Video: Agilität – das Managen von Unsicherheiten

 

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ – Hat dieses Sprichwort überhaupt Platz im agilen Management?

Ja, allerdings nicht in diesem wörtlichen Sinne. „Ask the team“ ist eine Maxime agilen Arbeitens, „Deliver“ genauso. Als Manager vertraue ich auf die Loyalität des Teams, aber ich vertraue nicht blind darauf, dass ein Team schon alles schaffen wird. Es geht hier also um das „Zutrauen“. Um zu überprüfen, ob ich einem Team bestimmte Aufgaben zutrauen kann, etabliere ich als Manager einen reflexiven Prozess. Anhand von Daten und Fakten sehen sich Team und Manager gemeinsam an, was bereits klappt, wo noch nachjustiert werden muss und wo Unterstützung gebraucht wird.

Mehr dazu in diesem Video.

Strategie-Tool Taskboard

Wenn man einen Schritt zurück macht und mit Abstand darauf blickt, sind Taskboards, wie wir sie aus Scrum kennen, oder Kanban-Boards durchaus attraktive Werkzeugangebote für Strategen. Vordergründig bildet das Taskboard – wie der Name schon sagt – Tasks in unterschiedlichen Zuständen ab: Open, Work in Progress, Done. Man möchte meinen, eine zutiefst operative Sicht würde sich hier auftun.
Doch machen wir einmal Folgendes: Erweitern wir das klassische Taskboard links um die Spalte „Backlog“ und rechts um die Spalte „Not built“. Nun ordnen wir jeder dieser Spalten eine beschreibende Zeit zu:

Was wir hier erhalten, ist nicht anderes als eine umfassende Sicht der vergangenen, gegenwärtigen und zu antizipierenden Strategie.

Gerade in der gleichzeitigen Darstellung dieser Zeiten am Taskboard liegt das Angebot der strategischen Betrachtung und Modellierung. Wie auch das Business Model Canvas offenbart das Strategie Canvas in der Gestalt des Taskboards durch seinen visuellen Ausdruck den Kern des eigenen strategischen Denkens und Handelns. Wichtig dabei ist: Die Strategie ist zum einen ein handlungsweisendes Modell und zum anderen bleibt sie eine sich wandelnde Modellierung in der Realität wie wir sie leben und ausprägen. Gerade deshalb bietet sich das Taskboard als Werkzeug zur kontinuierlichen Strategiearbeit an. Aber eben nur als Werkzeug. Analytisches Denken, mehr noch aber ein wacher Geist und ein offener Diskurs bleiben die Schlüssel zur erfolgreichen Strategiearbeit.

Wie können Sie diese Sichtweise für die Weiterentwicklung der Strategie nutzen?

Wichtig ist, auf jeder Ebene des Unternehmens ein Verständnis darüber zu haben, was nicht umgesetzt wurde und welche Optionen bewusst ausgeschlossen wurden (Not built – dismissed options of the past). Das ist oft ein Schlüssel, um im Prozess die kreativen Kräfte für die Strategie nach vorne zu mobilisieren.
Ein letzter Hinweis gilt dem Atmosphärischen. Strategiearbeit darf begeistern und energetisieren. Laden Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen zu einer Erkundungsreise ein, zu einem Erforschungsprozess durch alle Zeiten, auf die oszillierende Reise in die Beobachtung von außen und das Modellieren. Leichtigkeit (nicht zu verwechseln mit Leichtfertigkeit) wird der Lohn sein und eine bessere Verankerung in der Organisation. Und manchmal können Sie auch zu der mitunter schmerzlichen Erkenntnis kommen, dass Sie mit der Vermittlung und der Anbindung der Strategie dort, wo sie höchst handlungswirksam werden soll, noch effektiver werden müssen.

Best in Class: Was echte agile Manager und Leader ausmacht

Lunch mit einem langjährigen Freund – seines Zeichens Unternehmer und Business Coach. Nach den üblichen wechselseitigen Updates unvermittelt seine Frage: „Wie ist das jetzt mit den Managern? Die können da mit dem Agilen so einfach mit? Wie geht es den Kollegen dabei?“ Im Kopf gehe ich rasch die Karteikarten meiner Kundinnen und Kunden durch. Beobachtungen der letzten Jahre aus meinem mentalen Datenmeer werden durch meine Big-Data-Algorithmen ausgewertet. Und die Antwort überrascht mich selbst: Best in class sind langjährige Manager gehobener Führungsebenen, die ihr Handwerkszeug beherrschen und auf einer langjährig gepflegten Ethik aufbauen. Leider sind jene aus dieser Liga ohne langjährige Ethik-Vorgeschichte auch das andere Ende meiner Auswertung (Underpeformer, was den Score als Agile Manager & Leader anlangt). Im Gesicht meines Gegenübers Erstaunen. „Wie – nicht die Jungen?“
Nein. Das richtige Mindset ist schon wirklich wichtig. Aber fehlendes Handwerkszeug kann oft alles zunichtemachen. Menschen wollen geführt werden. Das ist ganz viel Haltungs- und Kommunikationsarbeit, Aufmerksamkeit und Disziplin. Und wer da noch mit den handwerklichen Aspekten von Management an der Überforderungsgrenze operiert, kommt ob der durch Agilität gesteigerten Erwartungshaltung gegenüber Führungskräften schnell ins Trudeln oder sogar zu Fall. Andererseits erlebe ich auch eine allzu große Abgeklärtheit als Hemmschuh für agiles Management und Führung. Die Neugier fehlt, das Sich-überraschen-lassen, die Experimentierfreudigkeit und das Zutrauen, dass nicht nur alles schon mal da war, sondern auch Neues entstehen kann. Im Großen und Ganzen kann ich also sagen:

  1. Alte Management-Hasen, die ihr Geschäft verstehen, über Ethik und Neugier verfügen sind eine gute Basis für einen agilen Management Kader und
  2. junge Führungskräfte, die über Managementtalent und eine exzellente Ausbildung verfügen, sind die Stars und überholen das Feld – sind dafür aber selten zu finden. Stars eben.

Jedenfalls lohnt es sich für Mitarbeiter, Vorgesetzte, Personalentwickler, Unternehmer und Peers, genau hinzusehen und die Edelsteine agilen Managements bzw. agiler Führung sorgsam von den begeisterten Strohfeuern oder So-als-ob-Tuern zu unterscheiden. Agilität hat auch was mit Sustainability – mit Nachhaltigkeit – zu tun. Und das ist ein Wesenszug, wenn nicht eine Charaktereigenschaft. So wie Agilität selbst.

Video: Der Manager als Facilitator – Grundlagen

Meetings sind meist gähnend langweilig. Doch gleichzeitig sind Meetings eines der wichtigsten Elemente im Rennen um den produktivsten Executive. Deshalb ist es wahrscheinlich sinnlos, die immer wieder geforderte Idee “No Meetings” ernst zu nehmen. Viel wichtiger ist es, Meetings so produktiv wie möglich zu gestalten. In diesem Video erkläre ich die Grundlagen erfolgreicher Meetings. Wer diese Grundlagen beherzigt, wird es schaffen, dass die Kolleginnen und Kollegen gerne zu den Meetings kommen – weil sie einfach Spaß machen. Viel Spaß beim Anschauen Boris  

Video: Einladen zum Mitmachen

In einem der letzten Videos habe ich darüber gesprochen, dass Führen mit Freiwilligkeit die notwendige Voraussetzung ist, um agil zu führen. Wir haben auch gesehen, dass es eine Ambivalenz zwischen Autonomie und Kooperation gibt. Wie gelingt es, diese Ambivalenz zu nutzen, statt sie zu ignorieren?
Die Antwort: Man lädt zum Mitmachen ein.
Dieses kurze Video zeigt, wie eine Einladung funktioniert und weshalb Menschen Einladungen auch manchmal nicht annehmen – sie haben einfach nichts davon.
Mehr dazu im Video.
Viel Spaß beim Anschauen!
Boris
 

Video: Wer etwas verändern will, fängt bei sich selber an

 
“Führen Sie mal agile Methoden ein!” – Nicht ganz in diesem Ton und nicht ganz mit diesen Worten bringen Top-Führungskräfte im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen das Thema agile Transitionen ins Rollen. Angestachelt von den Erfolgsmeldungen anderer Unternehmen, den Top 5 Unternehmensberatungen und den immer häufiger werdenden Artikeln (siehe zum Beispiel das Sonderheft 4/2017 des Harvard Business Managers zum Thema Agilität), beschäftigen sie sich mit agilen Methoden. Es gehört zum guten Ton, “in Agilität” zu machen. Doch wir wissen heute: “Wer als Führungskraft etwas verändern will, der fängt am besten bei sich selbst an.” Bodo Janssen ist unter anderem mit diesem Spruch berühmt geworden.
Wer als Manager agile Methoden erfolgreich einführen will, verändert am besten sein eigenes Weltbild, seine eigenen Glaubenssätze und seine eigene Haltung, und versucht seine eigenen Handlungen im Sinne einer agilen Führung zu verändern.
Viel Spaß beim Anschauen – Boris
 

 
 

Video: Die Organisation 4.0

 
In den letzten Videos haben wir uns intensiv damit auseinandergesetzt, welche Bedingungen notwendig sind, um Scrum in verteilten Teams oder großen Projekten nachhaltig einzusetzen. Dabei habe ich betont, dass ein modernes Architekturkonzept die Grundlage für die erfolgreiche Skalierung ist. Wie sieht das nun mit Scrum als Framework aus? Muss auch der verändert werden?
Ich denke: ja! Nicht indem man noch mehr Meetings erfindet, noch mehr Artefakte oder gar Rollen hinzufügt, sondern indem man das Bild von Scrum neu interpretiert. So, dass es Skalieren leicht macht und mit dem übereinstimmt, was ich in erfolgreich skalierenden Unternehmen beobachtet habe.
Scrum auf diese Weise neu zu denken, erfordert Mut, denn es bricht noch stärker mit den traditionellen Denkmustern des Managements.
 
Viel Spaß beim Anschauen – Boris
 
PS: In “Scrum Think b!g – Scrum für wirklich große Projekte, viele Teams und viele Kulturen” könnt ihr die Herleitung dieses neuen Ansatzes nachlesen.
 

 

Video: Selbstorganisation braucht Führung

 
… oder Führung durch Einladungen. Die Rolle der Führung in einer selbstorganisierten Organisation ist einfach zu verstehen, wenn ihr sie als die eines Gastgebers versteht. Im Video zeige ich, wie Führung funktioniert: Einladungen aussprechen, Rahmenbedingungen setzen, Orientierung geben und die Menschen dabei unterstützen, die Ziele zu erreichen.
 
Viel Spaß beim Anschauen – Boris
 
PS: Besuchen Sie auch unser Training “Selbstorganisation braucht Führung”.
 

 

Video: Wertediskussionen schließen aus

 
Verträgt ein Unternehmen mehr als einen Wertekanon? Was passiert bei einer Änderung? Könnte es sein, dass die neuen Werte, die durch Änderungen in ein Unternehmen getragen werden, die latent existierenden Werte diskreditieren? Anders gedrückt: Fühlen sich die Menschen, die für die latent existierenden Werte stehen, möglicherweise nicht mehr respektiert?
In diesen kurzen Video versuche ich auf diese Frage eine erste Antwort zu geben.
Viel Spaß beim Anschauen
Boris
 

Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Struktur

Die zweite Grundkomponente von Selbstorganisation ist die Struktur (Ordnung). Sie gibt einem Team Orientierung und Sicherheit und macht die höhere Komplexität der Zusammenarbeit überschau- und handhabbar. Das heißt, klare Rahmenbedingungen (in der Regel durch die disziplinarische Führung) festzulegen und zu kommunizieren. Rahmenbedingungen – das bedeutet u. a. Grenzen zu definieren, Verantwortungsbereiche festzulegen, Arbeitsstrukturen (z. B. Scrum, andere Projektverfahren) zu vorzugeben, Meetingregeln zu installieren, Rollen und Funktionen auszustatten und zu legitimieren, usw.
Das Spannungsfeld von Grenzen und Freiräumen muss transparent und im Idealfall – dort, wo möglich – durch ein gemeinsames Commitment manifestiert sein. Laterale Führung ist sozusagen im Auftrag des Managements der “Hüter” dieser externen Strukturen und Ordnungsmuster und sollte im Umgang damit konsequent sein. Ein zentrales und genuines Struktur- und Ordnungselement ist dabei die Führung selbst. Das Vorhandensein von Führung gibt sozialen Systemen (Teams) die Sicherheit und Orientierung, dass „nicht entscheidbare“ Entscheidungen getroffen werden können und Konflikte bearbeitet und gelöst werden, die im kollektiven Miteinander nicht lösbar sind.
Das wesentlichste Moment im Führungshandeln ist es also, da zu sein, präsent und spürbar zu agieren, Kontakt zu halten und, wo nötig, merklich Führung zu übernehmen. Selbstorganisierte Teams brauchen jedoch neben den vorgegebenen auch interne, selbstbestimmte Ordnungsnormen und Regeln, sowohl auf der fachlichen als auch auf der sozialen Ebene. Laterale Führung hat hier die Aufgabe, Anregungen für die Entwicklung solcher formalen Strukturen zu geben, sie zu committen, zu beobachten und bei Bedarf zu modifizieren. Müssen Strukturen, warum auch immer, verändert werden, gehört absolute Transparenz zur lateralen Führungsaufgabe. Dabei gilt Transparenz sowohl „top down als auch bottom up“. In Meetings, wie z. B. der Retrospektive, kann laterale Führung das Strukturgefüge mit dem Team reflektieren und ihm helfen, sich mit strukturellen Fragen und Problemstellungen auseinanderzusetzen.
Teams brauchen zwar Ordnung und Struktur, sehen aber eher in ihren fachlichen Aufgaben die eigentliche Profession und weniger in der Gestaltung von Strukturen. Darin kann die Führung eine ihrer zentralen Aufgaben sehen und für ihr Team die Pflege von Strukturen mit übernehmen. Gute Strukturen schaffen Freiräume für selbstorganisierte Planung und Produktion.
 
Trainingstipp: Selbstorganisation braucht Führung
Buchtipp: Selbstorganisation braucht Führung – Die einfachen Geheimnisse agilen Managements