“Agile – What?” oder doch besser Why?

Ende August hatte ich die tolle Gelegenheit, bei einem Netzwerktreffen studentischer Unternehmensberater an der Technischen Hochschule Ingolstadt mehrere Workshops zu gestalten. Die Überschrift lautete zwar „Agile – What?“, doch die Jung-BeraterInnen merkten schnell, dass es mehr um das „Why“ als um das „What“ geht.

Denn warum machen wir das, diese Agilität? Wie die meisten nach ihrer ersten agilen Schulung wissen, ist Agilität mehr als ein Rahmenwerk. Zwar ist die Methodik die Basis, doch die funktioniert nur, wenn die formulierten Werte und Prinzipien gelebt werden. Oft fallen dann in Schulungen und Workshops Sätze wie: „Das ist mir ein bisschen zu esoterisch!“ oder „Ich brauche etwas, das einfach funktioniert!“ Um heute und in Zukunft zu überleben, brauchen Unternehmen Ideen, die zügig umgesetzt werden können. Doch es ist kein rationaler Prozess: Ideen können nicht wie am Fließband produziert werden, sondern entstehen oder eben nicht. Intuition ist daher jene Stärke, die mehr denn je benötigt wird. Wir merken, dass das Bauchgefühl eine große Rolle spielt.

Neben dieser menschlichen Komponente gibt es aber eine weit rationalere, systemische Komponente, die uns zeigt, warum man es mit der Agilität versuchen sollte.

Schöner scheitern – fail fast

William Ross Ashby formulierte schon in den 1950er-Jahren das nach ihm benannte Gesetz der erforderlichen Varietät. Dieses Gesetz besagt: Je größer die Varietät eines Systems ist, desto mehr kann es die Varietät seiner Umwelt durch Steuerung vermindern. Oder mit den Worten von Prof. Peter Kruse (siehe dieses Video): „[…] wo immer wir ein hochkomplexes dynamisches Problemsystem haben, brauchen wir im Minimum ein so komplexes dynamisches Lösungssystem. Doch von alleine besitzt ein Unternehmen nicht dieselbe dynamische Komplexität, wie die ihres Umfelds. Was es dazu braucht, ist eine Kultur, in welcher die Menschen die Möglichkeit erhalten, Dinge auch einfach mal auszuprobieren, um damit wirklich kreativ zu sein.“

„Fail fast“ sollte also das Motto sein. Ein Zustand, der gerade in Großunternehmen eher fern zu sein scheint. Fehler werden in einer hierarchischen Organisation direkt sanktioniert und Kreativität hat hier mehr mit dem „Tanz aus der Reihe“ zu tun. Ein möglicher Weg, den viele große Unternehmen wählen, ist die Veränderung der Kultur durch ein Change-Programm.

Das Kulturveränderungsprojekt – kann man Kultur wirklich entwickeln?

Ja, kann man, aber wie Professor Kruse schon sagte: Kultur ist eine indirekte Variable. Kultur ist leider keine Projektarbeit. Es können nur Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen sich die Muster einer Kultur in irgendeine Richtung entwickeln. Welche Richtung die Kultur einschlägt, ist dabei nicht vorhersehbar.

Diese Aussage bietet gerade den agilen Frameworks eine Steilvorlage. Denn Agilität bedeutet nicht mehr als flexibel, proaktiv, antizipativ, aber vor allem initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen anzustoßen. Agile Frameworks wie Scrum bieten die Möglichkeit, in regelmäßigen Abständen komplett neu auf diese Welt zu blicken, um womöglich eine völlig neue Richtung zu gehen.

Ein Beispiel: Die Entwicklung des Space Shuttles

1982: Das Space Shuttle der NASA wird fertiggestellt. Interessant im Kontext agiler Produktentwicklung ist dabei der Umstand, dass die Entwicklung über zwei Jahrzehnte gedauert hat und das Space Shuttle teilweise auf IT-Systemen aus den 1960ern aufbaute. Dieser sicherlich extreme, zeitliche und technologische Abstand zwischen dem Stellen der Anforderung und der Lieferung kann als Beispiel für ein Problem angesehen werden, das in den 1990ern mit Beginn der PC-Ära als sogenannte „application development crisis“ oder „application delivery lag“ bzw. als Software-Krise bekannt wurde. Mit der Verbreitung des PC änderten sich die Geschäftsmodelle immer rascher. Bei Entwicklungszeiten von mehreren Jahren konnte es daher passieren, dass die Lösung bei Fertigstellung veraltet war. Ein Projekt kann so als gescheitert betrachtet werden, selbst wenn die anfänglich festgelegten Anforderungen geliefert und der Budgetrahmen eingehalten werden.

Agilität ist Hinterfragen des Sinns

Neben dem Warum für Agilität soll es sie daran erinnern, ständig die Sinnhaftigkeit der zu leistenden Arbeit zu hinterfragen. Denn Agilität entsteht durch den Blick auf das Wesentliche, durch Achtsamkeit dem eigenen Tun gegenüber. Das Ausrichten des eigenen Handelns auf den größtmöglichen Wert. Das kontinuierliche Liefern eines für sich allein stehen könnenden Teilprodukts. Mit iterativen, reflexiven Abläufen schafft es Agilität, das Erreichte zu hinterfragen und die Wertschöpfung immer wieder auf das Wesentliche auszurichten. Ist das einfach? Nein. Aber dafür ist es ziemlich spannend und man schafft Wert! Vielen Dank an die TeilnehmerInnen, ich hatte sehr viel Spaß daran, mit euch die Themen zu erarbeiten! Ich wünsche euch viel Erfolg bei euren nächsten Projekten.

 

Der Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen (BDSU) engagiert sich seit mehr als 25 Jahren als Dachverband und starker Netzwerkpartner für die führenden Junior Enterprises in Deutschland. An der Technischen Hochschule Ingolstadt wurde 2010 consult.IN gegründet, das inzwischen zu den zehn besten studentischen Unternehmensberatungen in Deutschland gehört. Über 70 hochmotivierte Studenten und Studentinnen sammeln hier während des Studiums Projekterfahrung für den Einstieg in die Berufswelt.

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, NASA-Imagery

Scrum4Schools an der Hochschule München: Wie es den Studierenden gefallen hat – ein erstes Feedback

Das ist auch für uns echte Pionierarbeit: Unser erstes SCRUM4SCHOOLS-Projekt an der Hochschule München ist abgeschlossen. Nun sind wir natürlich sehr gespannt, wie unseren Masterstudenten und -studentinnen das Arbeiten mit Scrum gefallen hat. Welche Erfahrungen sie mit dem Kurs gemacht haben und welche Vor- und Nachteile sie in Scrum sehen, haben uns Franziska und Julia für unseren Blog verraten.
Hast Du vor diesem Seminar schon einmal von Scrum gehört?
Franziska: Für mich waren Agiles Management und Scrum bis zu diesem Kurs neu. Erst als ich im Freundeskreis von meinem neuen Seminar erzählt habe, erfuhr ich, dass Freunde von mir teilweise schon mit Scrum gearbeitet hatten oder es ihnen zumindest ein Begriff war.
Julia: Ich habe mit der Scrum-Methodik bereits für ein IT-Projekt gearbeitet und habe es in der praktischen Umsetzung als sehr sinnvoll empfunden. Scrum für ein Research- bzw. akademisches Paper zu nutzen, war allerdings eine komplett andere Ausgangssituation und auch Neuland für mich.
Wie hast Du den Einstieg in die Methode empfunden, wenn Du jetzt zurückdenkst?
Franziska: Zunächst war die Arbeitsweise nach Scrum im Rahmen unserer Projektarbeit etwas ungewohnt, allerdings haben alle Gruppen schnell hineingefunden – nicht zuletzt durch die Vorbereitung in Form von Theorie und Übungen durch Prof. Günzel. Wir haben sicherlich nicht genau wie ein richtiges Scrum Team gearbeitet, aber es hat auf jeden Fall geholfen, die Arbeit zu koordinieren und zu gestalten.

Julia

Julia

Julia: Der Kurs war komplett anders aufgebaut, als ich es bisher kannte, und zu Beginn war ich sehr skeptisch, da ich gern selbstorganisiert und nach meinem eigenen Tempo arbeite. Das sollte und kann meiner Meinung nach auch von einem Masterstudenten erwartet werden. Als wir dann angefangen haben, uns mit unserem Thema zu beschäftigen und es nach der Scrum-Methode zu erarbeiten, fand ich es nach dem dritten Sprint eigentlich ganz gut. Nicht zuletzt, weil wir durch die regelmäßigen Präsentationen auch von anderen Gruppen Ideen bekommen haben, die wir auf unseren Fall anwenden konnten.
Was hat Dir im Scrum-Kurs gut gefallen?
Franziska: Ich fand die Übungen im Vorfeld gut. Sie haben spielerisch an Scrum herangeführt und somit einen “soft start” ermöglicht. Auch den Team-Building-Faktor fand ich super. Da das unser erstes Mastersemester war, konnten wir uns durch die Übungen gleich besser kennenlernen, was für die anschließende Gruppenarbeit sicher von Vorteil war. Sehr angenehm fand ich auch die wöchentlichen Meetings, bei denen wir regelmäßiges Feedback vom Professor und unseren Kommilitonen bekamen. So konnten wir offene Fragen klären und den einen oder anderen Fehler in unserer Arbeit beheben.
Julia: Ähnlich wie Franziska fand ich das regelmäßige Feedback der anderen Gruppen zu den bisherigen Ergebnissen gut. Die kritische Reflexion hat uns geholfen, Abweichungen von der Thematik zu vermeiden. Zudem waren die Akzeptanzkriterien, die zu Anfang festgelegt wurden, super hilfreich. Mit ihnen konnten wir innerhalb unserer Gruppe genau definieren, was für unsere User Story zu tun ist. Übrigens habe ich das Konzept der User Stories als sehr sinnvoll empfunden, da es sich leicht in mehrere Teilergebnisse aufsplitten ließ.
Was hat Dir im Scrum-Kurs nicht so gut gefallen?

Franziska

Franziska: Zu Anfang des Semesters haben wir in der Vorlesung ein wenig theoretisches Wissen mitbekommen
und danach einige spielerische Übungen zu den Konzepten bzw. der Arbeitsweise hinter Scrum gemacht. Was ich bei den Übungen etwas vermisst habe, war eine Nachbesprechung der Ergebnisse und der Ausblick, was dies letztlich in Hinblick auf agiles Management und Scrum bedeutet.
Julia: Ich fand die wöchentlichen Sprints zu kurz. Man schafft in diesem Zeitrahmen keine fundamentalen Ergebnisse und die Aufbereitung der Präsentation, wenn man parallel dazu noch andere Verpflichtungen an der Uni hat und sich mit der Gruppe koordinieren muss. Mein Vorschlag wäre: zweiwöchige Sprints. Eine weitere Konzeptschwäche waren die Rollen des Product Managers und Scrum Masters. Die Rollen Product Owner und Scrum Master, gemäß der Scrum-Methodik, finde ich gut, nur leider konnten wir diese nicht so gut für die Arbeit an unserem Research Paper anwenden. Meine Teamkollegen und ich waren gleichwertig am Inhalt und an wichtigen Inhaltsentscheidungen beteiligt. Daher hatten wir alle eigentlich die Position von (Development-)Teammitgliedern und zum Teil auch die des Product Owners eingenommen. Auch wenn wir es versucht haben, konnten wir die Rollen nur ausschnittweise in unserem Projekt unterbringen.
Glaubst Du, dass Du Scrum auch in Zukunft praktizieren kannst?
Franziska: Wie es der Zufall so will, erhielt ich vor einigen Wochen von meinem Arbeitgeber eine Einladung zu einem internen Workshop mit dem Thema “How does it feel to work agile”. Ich bin gespannt, ob ich das an der Hochschule Erlernte bereits anwenden kann bzw. wie sich das agile Arbeiten an der Hochschule von jenem an der Arbeitsstelle unterscheiden wird.
Julia: Ich hoffe es! Die Methode führt einfach schnell zu guten Ergebnissen und erspart viel Bürokratie gegenüber klassischeren Projektmanagementmethoden. Scrum kompetent anwenden zu können, ist heute schon in vielen Unternehmen sehr wichtig und ich denke, dass es zunehmend wichtiger wird. Daher finde ich es super, dass wir in der Uni schon Berührungspunkte mit Scrum und agilem Arbeiten haben.

Scrum4Schools: Agile Studienarbeiten an der Hochschule München

„Warum müssen wir um Himmelswillen diese Tasks schreiben? Ich weiß doch, was ich machen muss.“ „So viel Overhead, wann haben wir mal Zeit zum Arbeiten?“ oder „Jede Woche liefern? Das ist zu wenig Zeit.“ Das sind beliebte Fragen von Entwicklungsteams, die sich mit dem Framework Scrum vertraut machen. Doch nicht nur in Unternehmen trifft man auf diese Bedenken, sondern auch in einer Wirtschaftsvorlesung von Prof. Holger Günzel an der Hochschule München. Er möchte nämlich mit seinen Studenten in den nächsten sechs Wochen Scrum4Schools als Experiment einführen und damit eine der Hausarbeiten erarbeiten lassen.

Woche 1 – Scrum kennenlernen

Die Aufgabenstellung

Prof. Günzel, in der Rolle des Product Owners, ist gut vorbereitet und hat sein Release-Ziel sauber formuliert. Jede Gruppe erhält eine eigene Aufgabenstellung, die in einen für Wirtschaftsstudenten relevanten Kontext eingebettet wurde. So sollen sie zum Beispiel laut Auftrag des Managements in einem großen Konzern Agilität einführen. Hierfür braucht es natürlich erst einmal eine Vision, Messkriterien für den Erfolg und die ersten Schritte, die getan werden müssen. All das soll in Form einer schriftlichen Arbeit erfolgen, damit das Management auch etwas in der Hand hat und zu einem späteren Zeitpunkt die Ergebnisse nachvollziehen kann. Die Constraints dieser Lieferung sind Zeit (6 Wochen), Organisationsvorgaben (Wir arbeiten in Dreier-Gruppen) und Arbeitsmethoden (Verwendung von Scrum und den damit verbundenen Artefakten). Als Akzeptanzkriterien finden sich die formalen Kriterien wie Zitier- und Quellenvorgaben, die Prof. Günzel an eine Studienarbeit stellt sowie das Verproben des Konzepts an mindestens drei Personen aus dem relevanten Kundenkreis. Inhaltliche Punkte, die er aus der Kundenperspektive mitgibt, verpackt er vorbildlich in User Stories. Hier finden sich Themen wieder wie Rollendefinitionen, Monitoringvarianten des Fortschritts, Pro- und Kontra-Argumente oder auch eine kleine Planung der nächsten Schritte.

Der Ablauf

Zu Beginn der Veranstaltung verteilt Prof. Günzel das Handout und Scrum-Checklisten von borisgloger consulting, die sehr gut an eine vorhergehende allgemeine Einführungsveranstaltung zu agilen Methoden anschließen. Wie in einem richtigen Sprint Planning erklärt er die Zielstellung und die einzelnen User Stories. Die Studenten haben im Anschluss die Möglichkeit, Verständlichkeitsfragen zu stellen und in die Verhandlung der Akzeptanzkriterien zu gehen. Nachdem Gruppen von je drei Studierenden gebildet sind, erarbeitet jede Gruppe eine eigene Definition of Done, in der sie ihre Qualitätskriterien beschreibt und ihre gemeinsame Arbeitsweise festlegt. Jede Gruppe soll auch die User Stories priorisieren und grob nach ihrer Größe schätzen. Für diesen Zweck verteilt Prof. Günzel Planning-Poker-Karten. Mit der daraus resultierenden Planung können nun die Taskboards mit den notwendigen Aufgaben pro User Story bestückt werden.

Und genau in dieser ersten Kennenlernphase sind Studenten eben auch nur Menschen, die eine neue Form der Zusammenarbeit und des Lieferns kennenlernen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass sie exakt die gleichen Fragen stellen wie andere Scrum-Teams. Wir sind gespannt, wie die erste Iteration verläuft und berichten weiter.

Best in Class: Was echte agile Manager und Leader ausmacht

Lunch mit einem langjährigen Freund – seines Zeichens Unternehmer und Business Coach. Nach den üblichen wechselseitigen Updates unvermittelt seine Frage: „Wie ist das jetzt mit den Managern? Die können da mit dem Agilen so einfach mit? Wie geht es den Kollegen dabei?“ Im Kopf gehe ich rasch die Karteikarten meiner Kundinnen und Kunden durch. Beobachtungen der letzten Jahre aus meinem mentalen Datenmeer werden durch meine Big-Data-Algorithmen ausgewertet. Und die Antwort überrascht mich selbst: Best in class sind langjährige Manager gehobener Führungsebenen, die ihr Handwerkszeug beherrschen und auf einer langjährig gepflegten Ethik aufbauen. Leider sind jene aus dieser Liga ohne langjährige Ethik-Vorgeschichte auch das andere Ende meiner Auswertung (Underpeformer, was den Score als Agile Manager & Leader anlangt). Im Gesicht meines Gegenübers Erstaunen. „Wie – nicht die Jungen?“
Nein. Das richtige Mindset ist schon wirklich wichtig. Aber fehlendes Handwerkszeug kann oft alles zunichtemachen. Menschen wollen geführt werden. Das ist ganz viel Haltungs- und Kommunikationsarbeit, Aufmerksamkeit und Disziplin. Und wer da noch mit den handwerklichen Aspekten von Management an der Überforderungsgrenze operiert, kommt ob der durch Agilität gesteigerten Erwartungshaltung gegenüber Führungskräften schnell ins Trudeln oder sogar zu Fall. Andererseits erlebe ich auch eine allzu große Abgeklärtheit als Hemmschuh für agiles Management und Führung. Die Neugier fehlt, das Sich-überraschen-lassen, die Experimentierfreudigkeit und das Zutrauen, dass nicht nur alles schon mal da war, sondern auch Neues entstehen kann. Im Großen und Ganzen kann ich also sagen:

  1. Alte Management-Hasen, die ihr Geschäft verstehen, über Ethik und Neugier verfügen sind eine gute Basis für einen agilen Management Kader und
  2. junge Führungskräfte, die über Managementtalent und eine exzellente Ausbildung verfügen, sind die Stars und überholen das Feld – sind dafür aber selten zu finden. Stars eben.

Jedenfalls lohnt es sich für Mitarbeiter, Vorgesetzte, Personalentwickler, Unternehmer und Peers, genau hinzusehen und die Edelsteine agilen Managements bzw. agiler Führung sorgsam von den begeisterten Strohfeuern oder So-als-ob-Tuern zu unterscheiden. Agilität hat auch was mit Sustainability – mit Nachhaltigkeit – zu tun. Und das ist ein Wesenszug, wenn nicht eine Charaktereigenschaft. So wie Agilität selbst.

Eine Geschichte von Freiheit, Zufriedenheit und gelebter Agilität

Was macht für einen Endzwanziger einen tollen Arbeitgeber aus? Für ein Kind der Neunziger, das alle Möglichkeiten hat und alles machen kann, das es sich vorstellen kann. Noch nie waren die Möglichkeiten und Freiheiten so vielfältig und noch nie waren die Angst und Unsicherheit so ausgeprägt wie heute. Was wünscht man sich als Vertreter der Generation Y, der schon seit mehreren Jahren als Agiler Coach arbeitet, von einem Arbeitgeber?

All I Wanna Do

Wenn ich den Gedanken verfolge, kommen zahlreiche Begriffe hoch:
wordcloud
Ich weiß, wie es ist, in einem großen Konzern zu arbeiten. Und wenn ich mir die Liste der Begriffe durchlese, merke ich, dass sie gar nicht mit dem Bild eines typischen Konzerns vereinbar sind. Die vielfältigen Möglichkeiten, die Finanzstärke und die schiere Größe haben gewiss ihren Reiz. Die Sicherheit, die man mit einem Konzern verbindet, habe ich jedoch eher mit Unbeweglichkeit verbunden und als Einschränkung wahrgenommen. Solange man in seinem Bereich bleibt, passt alles. Versuche aber bloß nicht, etwas zu verändern. Der kleine Gestaltungsspielraum auf der einen Seite und die Möglichkeit, meinen technischen Hintergrund um Führungs- und Managementexpertise zu erweitern auf der anderen Seite, hat mich bewogen, in die F&E-Managementberatung zu wechseln. Dort konnte ich lernen, was wichtig ist, um eine Entwicklungsabteilung zum Erfolg zu führen. Ich konnte aber auch sehen, dass es bei vielen Unternehmen schon an den Grundlagen gemangelt hat.

Happiness is a warm gun

Irgendwann hat sich das Thema Agile/Scrum wieder verstärkt in mein Leben gemischt. Ich durfte zahlreiche Unternehmen begleiten und ihnen die Vorteile einer agilen Arbeitsweise zeigen. Ich konnte sehen, wie durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit aus Arbeitsgruppen echte Teams wurden. Ich konnte sehen, wie verzweifelte Mitarbeiter zu echten Kollegen wurden und die Zufriedenheit spürbar zunahm. Ich beschäftigte mich in dieser Zeit intensiv mit dem Thema Agilität, habe Bücher zu Komplexität, Führung, Zeitmanagement, Prototyping, Startups und agilen Methoden verschlungen. Je stärker ich mich damit beschäftigte, desto klarer wurde mir, dass die dahinter stehenden Gedanken und Prinzipien genau jene waren, die ich auch für mich realisieren und selbst erleben wollte. Weil das im damals aktuellen Umfeld nicht geklappt hätte, fasste ich den Entschluss, den nächsten Schritt zu machen.

It’s not about the money

Ich habe meine bisherigen Arbeitgeber nicht verlassen, weil die Bezahlung schlecht war oder weil ich mich mit meinen Kollegen nicht verstanden habe. Auch inhaltlich habe ich in großen Teilen dasselbe gemacht wie jetzt. In einem Punkt unterscheidet sich meine Arbeit heute aber ganz massiv von allen anderen Erfahrungen: Bei borisgloger consulting kann ich Agilität nicht nur weitergeben, sondern auch selbst in allen Aspekten leben. Ich kann selbst Teil eines selbstorganisierten Teams sein und darf in einem Unternehmen arbeiten, das sich Agilität nicht nur aus Verkaufszwecken auf die Fahnen schreibt, sondern selbst mit Leib und Seele lebt. Ein Unternehmen, das die agilen Werte Fokus, Commitment, Respekt, Offenheit und Transparenz im beruflichen und privaten Alltag lebt.
Wenn man in unser Unternehmen kommt, merkt man sofort, dass hier ein anderer Geist herrscht. Man spürt den Spirit, den alle Mitarbeiter aufgesogen haben. Alle Menschen sprechen auf Augenhöhe miteinander, egal ob Junior oder alter Hase, Berater oder Buchhaltung. Die Meinung jedes Einzelnen zählt, auch wenn das manchmal zu längeren Diskussionen führt. Am Ende führt das aber zu besseren, nachhaltigeren und ausgewogeneren Entscheidungen.

Freedom

Unser Unternehmen ist wie ein Labor für agile Geister. Ein Experimentierfeld für menschengerechte, zukunftsträchtige Führung. Hier haben wir die Möglichkeit, Dinge auszuprobieren, die man in anderen Unternehmen oft noch gar nicht denken darf oder für die manche Organisationen nicht reif genug sind. So gilt bei uns grundsätzlich das Prinzip Freiwilligkeit:
“Scrum als Framework unserer Arbeit auf allen Leveln. Bring dich ein, wenn du es dir zutraust. Mach mit, wenn du willst. Entscheide, was du denkst entscheiden zu können.”
Jedes Meeting, jede Veranstaltung, auch die Auswahl der Projekte, in denen wir arbeiten wollen, basiert auf Freiwilligkeit. Auf die Frage, was passieren würde, wenn in ihrem Unternehmen alle Meetings plötzlich freiwillig stattfinden würden, reagieren Trainingsteilnehmer meist mit einem ungläubigen Lachen, gefolgt von nachdenklicher Bedrücktheit. Man merkt, dass sie in ihren Gedanken die zahllosen nutzfreien Meetings durchgehen und die verschwendeten Stunden zählen, die sie in irgendwelchen Besprechungen verbringen mussten. Was mich dabei erstaunt: Warum ist der Gedanke, dass jeder Mensch selbst entscheiden darf, wie und wo er seine Zeit verbringt und in welchen Meetings er seine Zeit am sinnvollsten nutzen kann, in den meisten Unternehmen so absurd?
Seit ein paar Monaten sind auch transparente Gehälter ein heißes Thema. So haben wir freiwillig intern veröffentlicht, wer wie viel verdient. Wir wollen damit im ersten Schritt zu mehr Fairness, Transparenz und Gerechtigkeit innerhalb unsers Unternehmens kommen. Dadurch wird Vertrauen aufgebaut und verhindert, dass es zu Neid, Unzufriedenheit, oder Geheimniskrämerei kommt. Außerdem führt das mehr an Vertrauen zu mehr Verständnis und besserem Teamzusammenhalt. Wenn jeder das Gehalt der anderen kennt, gibt es keinen Grund mehr, darüber zu spekulieren und man kann sich auf die wirklich wichtigen Sachen konzentrieren. Alle zu Beginn geäußerten Bedenken: verpufft. Die Diskussionen wurden vor der Entscheidung teilweise sehr emotional geführt. Und jetzt? Transparente Gehälter sind das Normalste auf der Welt. Im nächsten Schritt wollen wir jeden selbst entscheiden lassen, wie viel er verdienen möchte. Durch die Vorgaben des deutschen Arbeitnehmerrechts ist es jedoch wichtig, hier ein paar Regeln aufzustellen, damit es nicht zu Situationen kommt, die dem Arbeitsrecht widersprechen oder das Unternehmen in Gefahr bringen. Mein Zwischenfazit: Auch wenn wir die Lösung noch nicht kennen, sind wir experimentierfreudig genug, um neue Wege auszuprobieren und eine passende Lösung für uns zu finden.
Eine weitere wichtige Ausprägung des Prinzips Freiwilligkeit ist der konsultative Einzelentscheid, den wir vor ein paar Monaten eingeführt haben. Kurz zusammengefasst bedeutet das:

Somit können wir Entscheidungen dezentral fällen, was uns mehr Flexibilität und Geschwindigkeit ermöglicht. Als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dürfen wir mehr Verantwortung übernehmen, haben aber auch ein besseres Verständnis für die Folgen einer Entscheidung.

Patience

Wie Boris in seinem Buch „Selbstorganisation braucht Führung“ beschreibt, ist es nicht damit getan, sich als Chef zurückzulehnen und die Mitarbeiter einfach machen zu lassen. Selbstorganisation ist harte Arbeit, sowohl für die Manager als auch für die Teams. Es braucht Rahmenbedingungen und klare Regeln, viel Vertrauen und jede Menge Geduld. Die Anstrengung ist es aber auf alle Fälle wert.
Klar, auch wir sind nicht perfekt. Aber wir nutzen Scrum auf allen Ebenen. Dadurch können wir ständig daran arbeiten, unsere Probleme und Herausforderungen zu meistern. Wir verschließen uns unseren Problemen nicht, sondern sprechen sie offen an, auch wenn wir noch keine Lösung haben. Wir versuchen, aus der aktuellen Situation das Beste zu machen, streben aber auch ständig danach uns zu jedem Zeitpunkt noch ein kleines Stückchen weiter zu verbessern. Es ist ein großartiges Gefühl, all diese Herausforderungen mit einem tollen Team meistern zu dürfen.

Ist Work-Life-Balance für Frauen in der Unternehmensberatung eine Farce?

Im Allgemeinen heißt es, die Arbeit in einer Top-Unternehmensberatung oder Anwaltskanzlei sei ein knochenharter Job für alle, die ganz oben mitspielen wollen. Diese Meinung wird fleißig genährt: In der Anwaltsserie „Suits“ wird mehr als deutlich, wie hart junge Anwälte arbeiten müssen. Also: Karriere macht, wer exzessiv arbeitet. 16-Stunden-Tage, Übernachten in der Kanzlei und das ständige Leben auf Abruf gehören dazu. Und ja: Das ist die Realität in einigen Kanzleien und Unternehmensberatungen. Auch in meinem eigenen Beratungsunternehmen gibt es in Projekten viele intensive Arbeitseinheiten. Oft sind wir mit unseren Gedanken mehr als 12 Stunden am Tag in irgendeiner Form bei der Arbeit.
Nicht jeder will diese Arbeitsbelastung mitmachen, das ist vollkommen klar. Eine meiner Dozentinnen im Lehrgang „Leading Professional Service Firms“ an der Harvard Business School erzählte uns, dass sie sich von ihrem tollen Job bei McKinsey verabschiedet hatte, weil sie auch noch ein Familienleben haben wollte. Sie möchte mit Freunden arbeiten, also mit Menschen, von denen sie mehr weiß als den Namen und ihr berufliches Fach. Die Karriere bei McKinsey hat sie für eine Assistenz-Professur an der Harvard Business School aufgegeben und sie war klar in ihrer Aussage: Der Job bei McKinsey war toll. Sie hatte ihn gerne gemacht, aber sie wollte auch noch etwas anderes. Und leider war das bei McKinsey nicht möglich.

Die Komplexität der Möglichkeiten

Bis vor ein paar Jahren war das eigentlich gar kein Problem. Im traditionellen Rollenverständnis der 1980er und 1990er war das nämlich ganz einfach: Der Mann machte Karriere, die Frau gab ihren Beruf zugunsten der Kinder auf. Selbst wenn sie sich am Arbeitsplatz kennengelernt hatten und beide erfolgreich waren, war für sie meistens mit dem ersten Kind die Karriere zu Ende. Aus der Fern- und Wochenendbeziehung, die die beiden als Berater gelebt hatten, wurde eine Wochenendbeziehung, in der er völlig fertig abends von ihr vom Flughafen abgeholt wurde und selbst am Wochenende noch arbeiten musste. War sie auch Beraterin (was – siehe oben – nicht ungewöhnlich war), blieb sie bei den Kindern und passte ihre Karriere an. Oft auch zuungunsten ihres Lebens-Gesamteinkommens.
Doch dieses Schema löst sich allmählich auf. In den Unternehmen von heute arbeiten immer mehr gut ausgebildete Frauen mit Magisterium oder Doktorat und sehen überhaupt nicht ein, warum sie ihre Karriere aufgeben sollten. Eine meiner Kolleginnen sagt ganz offen: „Ich will mit meinem Partner Zeit verbringen und Karriere machen.“ Geld verdienen kann sie genau so gut wie er. Gleichzeitig fragen sich vor allem Frauen aber: Wie kann das funktionieren? Reisen gehört im Consulting Business nun einmal dazu und mal davon abgesehen, dass es Spaß macht: Weltweit wächst der Bedarf nach den fahrenden Spezialisten. Die Aufträge werden nicht weniger, sondern zahlreicher.
Wir bei Boris Gloger Consulting werden uns dieser Herausforderung, Beruf und Familie vereinen zu können, sogar noch extremer stellen müssen als viele andere Unternehmensberatungen. Unser Consulting- und Assistentinnen-Team besteht zu 80 Prozent aus Frauen und sie halten 80 Prozent der Führungspositionen in unserem Unternehmen. Sie bilden die neuen Berater_innen aus, sie sind unverzichtbar für unseren Verkauf und sie sind am deutschen Markt die Top-Expertinnen für die Skalierung von Scrum, Scrum im ERP-Umfeld und Scrum in der Hardwareentwicklung. Viele Firmen setzen beim Thema „Agiles Management“ auf ihre Kompetenz. Ich bin jedes Mal wieder auf ihre überragenden Auftritte bei Konferenzen stolz. Ihr Engagement ist beispiellos, kurz: Wir können auf sie nicht verzichten. Gleichzeitig gilt für uns: Wir wollen selbst vorleben, was wir unseren Kunden täglich erklären. Das bedeutet auch, dass wir selbst anders wirksam und agil arbeiten. Wir nutzen Scrum, um uns zu organisieren. Wir streben es an, nur die Dinge zu tun, die wir machen wollen. Dabei ist uns wichtig, selbst als Team aufzutreten. Wir nehmen uns daher viel Zeit dafür, den Teamgeist zu stärken, indem wir auch als Team arbeiten. Alle zwei Monate organisieren wir einen Company Retreat, der uns auf den neuesten Stand bringt.

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Jobsharing, Kinder im Büro – warum nicht?

Doch bei all dem steht der Kunde im Fokus. Scrum zwingt uns förmlich dazu, uns immer wieder darauf zu fokussieren, was dem Kunden nutzt. Unsere Kunden fordern von uns Höchstleistungen. Und das bedeutet oft, dass auch bei uns die Work-Life-Balance kurzfristig nicht immer ausgewogen ist. Deshalb habe ich mir als Unternehmer – und der bin ich nun einmal auch – schon vor einigen Jahren die Frage gestellt: Wie erhalten wir die Gesundheit unseres Teams und wie gehen Familie und Beruf zusammen? Was machen wir, wenn unsere genialen Frauen Kinder bekommen wollen? Und nebenbei gesagt: Ich freue mich sehr auf diesen Moment. Werde ich als Arbeitgeber dann ganz auf sie verzichten müssen, oder noch schlimmer: Werden sie überhaupt gehen, weil sie sich eine Familie neben dem Job als Beraterin nicht vorstellen können? Denn ehrlichgesagt gibt es auch in den Köpfen meiner Kolleginnen noch oft die alten Rollenvorstellungen. Aus Sicht des Unternehmens wäre das eine Katastrophe. Nicht nur, dass es extrem schwer ist, für Ersatz zu sorgen und dass es viel Zeit und Geld gekostet hat, sie auszubilden – nein, ein Unternehmen kann nur groß werden, wenn die Gemeinschaft, die es aufbaut, eine gewisse Beständigkeit hat. Ein Team braucht Jahre, um wirklich gut zu werden und die Kultur eines Unternehmens entsteht nicht in zwei Wochen.
Was also tun? Die Diskussion darüber haben wir bereits begonnen. Eine unserer Assistentinnen hat letztens spaßhalber gesagt: „Hunde können wir ins Büro ja mitnehmen, aber die Kinder wohl nicht.“ Darauf antwortete ich: „Und weshalb nicht? Was hindert uns denn daran, die Kleinen mitzunehmen?“ Ich war es, der nun ungläubiges Staunen erntete. Es braucht Fantasie, um in unserem Beruf neue Formen des Arbeitens zu erfinden. Diese Fantasie braucht es nicht nur von mir als Firmenchef, sondern von uns allen.
Wir könnten zum Beispiel Arbeiten völlig anders verteilen. Wer sagt denn, dass sich die Mutter-Beraterin nicht im Pairing mit einer anderen die Aufträge teilen kann? Vielleicht arbeitet die Jüngere bzw. noch kinderlose Consultant beim Kunden und hat einerseits einen Coach und andererseits jemanden im eigenen Office, der versteht, was draußen passiert. Die Mutter kann im Büro Meetings und Workshops vorbereiten oder die Dokumentation fertigstellen. Logischerweise kann man die Kleinen auch mal in den Kindergarten bringen und vielleicht für ein oder zwei Tage eine Kinderbetreuung engagieren, damit die Mutter auch mal wieder selbst zu einem Workshop fahren kann. Das geht alles – wenn man nur will!
Als jungem und erfolgreichem Consulting-Unternehmen stellt sich uns die Frage, wie „Das Neue Arbeiten“ als Consultant aussehen kann. Für viele Aspekte haben wir die Antworten noch nicht gefunden, aber wir sind auf dem Weg.

Are You an Agile Company?" – Job Interview Guidelines for Generation Y

In recent months, more and more friends graduating from university or looking to change jobs have asked me whether I could recommend any agile companies to them. This enquiry usually goes hand in hand with the question of how one can actually tell whether a company is agile or not. As a member of the infamous Generation Y, I completely understand that companies, which support and live by the agile values are far more interesting employers. After all, openness, respect, focus, commitment and courage along with agile leadership practices such as Management 3.0 fill my need for self-organization and carrying out value-driven work. However, detecting whether a company can truly be called agile is not so easy. Firstly, many companies spend valuable money on marketing campaigns in order to present themselves as riding with the current agile wave. Secondly, a certain amount of insight into a company is necessary before one is able to pinpoint an organization’s core values. So apart from the usual googling, consulting websites like kununu, or asking around, I suggest that one actually uses the opportunity of the job interview itself to get more insight.
Inspired by the discussion from an Open Space session on the topic of „How do we know whether an organisation is agile?!” that I hosted at last year’s Agile Coach Camp in Kandersteg (a fantastic un-conference that you should definitely participate in this year) as well as random conversations with friends and colleagues, I have put together an unprioritized set of job interview questions. Of course, this list is not complete and these questions are in addition to the usual ones that you should ask at a job interview …

Before you begin with your questions, it might be an idea to start off by explaining how important the work environment and culture are to you for achieving your highest potential. For this reason, you need to ask a few strange questions. And then you ask whatever you wish to ask. However, don’t forget to generally have a look at the company’s hiring practices, as this says a lot about its culture already. That means: Who is interviewing you (team member, management, HR)? What kind of questions are they asking you? What is the atmosphere of the interview like? What do the offices look like?
What do you think – would the answers to these questions help you with your job decision? Can you think of some more questions? What else would you recommend to figure out whether your future employer shares the same values?

Die Generation Y denkt anders als Sie denken

In Berichten über die Generation Y (zum Beispiel Warum die Generation Y ständig unzufrieden ist) gibt es immer wieder dieses hübsche Bild vom Einhorn. Verkürzt gesagt glauben wir Y-ler, dass wir unglaublich schöne und gute Menschen seien, die alles erreichen können. Auf der anderen Seite steht die arme Geschäftswelt, die nicht weiß, was sie tun soll, da es wegen des demographischen Wandels zu einer Verknappung von Personal kommt. Wie soll man nun diese Generation Y mit ihrem übersteigerten Anspruch am besten ködern, um zukünftig an die knappen Personalressourcen ranzukommen?
Immer wenn ich sowas lese und höre, fühle ich mich traurig. Ich frage mich, ob sich wirklich jemand die Mühe gemacht hat, sich mit dieser Generation in aller Tiefe auseinanderzusetzen. Dazu ein paar Gedanken aus meinen Beobachtungen, für die ich keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebe:

  1. Ja, die Generation Y ist mit dem Gedanken aufgewachsen, sie könne alles erreichen, und es wurden ihr mehr Freiheit und Ressourcen zur Verfügung gestellt als der Generation Me.
  2. Diese Ressourcen und die Freiheit haben dazu geführt, dass sich diese Generation intensiv damit auseinandergesetzt hat, was Sie tun möchte – nicht damit, was Sie tun muss. Diese Art der Freiheit führt auch zu einem gewissen Problem: Wenn man alles tun kann, stellt sich die Frage, was das Allerbeste ist, und so wird eine Entscheidung immer zum Massenmord an all den übrigen Möglichkeiten. Die Generation Y wird sich immer fragen, ob sie das Beste aus sich gemacht hat, oder ob sie sich nicht für etwas anderes entscheiden hätte sollen.
  3. Zur Entscheidungsfreiheit und zur Ressourcenverfügbarkeit kommt zusätzlich die Entwicklung des Internets, die wir miterleben durften. Das Internet hatte vor allem drei Effekte:
    • Gleich nachdem wir eine Tätigkeit aufgenommen hatten, wussten wir, dass es irgendwo auf der Welt jemanden gab, der es schon mit 10 Jahren besser, schöner und perfekter gemacht hat – egal was.
    • Die Vernetzung hat dazu geführt, dass sich eine Art Untergangsstimmung breit gemacht hat. Kriege, Umweltverschmutzung, Ressourcenknappheit usw. sind unsere Freunde seit Kindesbeinen und begleiten uns auf all unseren Wegen.
    • Die Demokratisierung von Wissen über das Internet hat uns auch gezeigt, dass wir als Menschen Macht und Verantwortung haben. Wenn wir es nicht tun, wird sich kein anderer darum kümmern, auf diesem Planeten etwas besser zu machen.
  4. Die Globalisierung hat einen irrsinnigen Konkurrenzkampf entfacht. Es gibt zwar ein paar Studienrichtungen, dank derer sich die Absolventen die Firmen aussuchen können, aber für alle anderen spricht die Nachfrage am Markt eine ganz andere Sprache. Verhandlungssicherheit in zwei Sprachen ist eine Grundvoraussetzung, Studienabschlüsse mit 1.x sowieso, und dann bitteschön noch fünf Jahre Berufserfahrung im jeweiligen Bereich. Ach ja, und natürlich nicht älter als das Golden Age 30. Sowieso, eh klar …

Erschwerend kommt hinzu, dass die Generation Y mit ihrer exzellenten Ausbildung, analytischen Kompetenz und Praxiserfahrung seit den ersten Studienjahren fähig ist, hinter die Kulissen propagierter Aussagen zu sehen. Auf gut Deutsch: Wir sind kritisch, lassen uns kein X für ein U vormachen und bilden uns gerne unsere eigene Meinung. Denn dass man Medien nicht trauen kann, wissen wir schon längst.
In diesem Sinne sind mir auf dem höher gebildeten Sektor drei Typen der Generation Y aufgefallen:

Typ A – “So What”

Lethargie ist da, man akzeptiert was ist, arbeitet so viel wie nötig, und sucht sich seinen Ausgleich in der Freizeit. Die Dauerberieselung durch die Medien wird akzeptiert, um den Gedanken, was sich denn hinter dieser Welt verstecken möge, zu überdecken. Man kann seine Firma im besten Falle leiden, aber da man sich bewusst ist, dass einem selten die Wahrheit gesagt wird, schaut man lieber nicht hinter die Kulissen. Stattdessen legt man sich einen Hund und eine Freundin/einen Freund zu und macht das Beste aus seinem Privatleben. Die Arbeit wird als lästiger Bestandteil akzeptiert, die innere Kündigung wird zur Dauereinstellung.

Typ B – “Beat The System”

Einige der bestausgebildeten und bestvernetzten Personen sind sich darüber im Klaren wie es läuft, und versuchen es mit der “AUA-Methode” des Vertriebs: Im Sinne des “Anhauen – Umhauen – Abhauen” versuchen sie innerhalb kürzester Zeit die Karriereleiter zu erklimmen und mit viel Geld auf der hohen Kante aus dem System so bald wie möglich auszusteigen. Ob das gelingen wird, oder ob die Räder des Systems zu einem anderen Ergebnis führen, sei dahingestellt.

Typ C – “Better Do Something Than Nothing”

Dieser Typ hat sich letztendlich seiner Verantwortung gestellt. Ihm ist klar, dass sich die Welt nur mit seiner Hilfe verändern wird. Er hat sich lange gefragt, was ihm wirklich am Herzen liegt und wo seine Kompetenzen liegen. An diesen arbeitet er kontinuierlich und ist bereit, dafür Opfer aus seinen anderen Lebensbereichen zu bringen, da er mit seinen Fähigkeiten etwas (zum Besseren) bewegen will. Diese Leute überlegen gut, wo sie sich einbringen, gehen ihren Leidenschaften nach und sind kritisch und sehr aufmerksam, was den Zweck und den Wahrheitsgehalt einer Firma betrifft.
In diesem Sinne liegt es an Ihrer Firma zu entscheiden, welche Menschen sie anziehen möchte und wer sich für sie einsetzen soll. Typ A braucht nicht viel und wird Ihnen auch nicht viel zurückgeben. Typ B wird seinen Bezugspunkt über das Gehalt definieren, seien Sie sich dabei aber im Klaren, dass er Sie genau so schnell wieder verkaufen wird, wie Sie ihn eingekauft haben. Typ C ist vermutlich der heilige Gral, den Sie suchen.
Wenn Sie den wollen, wird Ihr Unternehmen authentisch sein müssen. Eines, das aufrecht zu seinen Aussagen steht. Ein Unternehmen, in dem Leute arbeiten, die inspirierend sind und nicht davor zurückschrecken, sich Fehler einzugestehen, die bereit sind, ihren ehrlichen, nach bestem Wissen und Gewissen eingeschätzten Beitrag zu einer besseren Welt beizusteuern. Abgesehen von einer gewissen emotionalen Intelligenz (aka Bauchgefühl) finden wir Y-ler auf Firmenbewertungsportalen mehr als genug Infos, um zu wissen, wer es ernst meint und wer nicht. Stecken Sie also in Ihrem eigenen Sinne die Energie und die Ressourcen Ihres Unternehmens nicht in das Verdecken von Schwachstellen, sondern arbeiten Sie ehrlich an der Authentizität.
Wenn Sie noch weiter gehen wollen, gehen Sie ein Stück in Richtung Demokratisierung. Ricardo Semler hat es mit Semco vorgezeigt: Vom Umsatzwachstum abgesehen kann er aus einem unerschöpflichen Pool der besten Studienabgänger schöpfen.
Es liegt an uns, an der Generation Y, zu entscheiden, wie es mit dieser Welt weitergehen soll. Es liegt aber an den Verantwortlichen in den Unternehmen, zu entscheiden, ob sie uns dabei helfen wollen, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Falls ja, können Sie sich unserer Loyalität sicher sein. Falls nicht, werden wir unsere eigenen Firmen gründen, um es zu tun. Denn irgendwer muss es tun.

Was kann die Generation Y von Scrum lernen?

An der Generation Y wird gerade wieder diskutiert, was die Wahlfreiheit mit uns macht. Einerseits wollen wir sie nicht mehr missen und anderseits gehen wir unter ihr in die Knie. Hier ein Beispiel:
Es gab mal eine Studie, bei der den Probanden auf der Straße ein Eis geschenkt wurde.

Sind Wahlmöglichkeiten also mehr Fluch als Segen?

Es kommt darauf an
Zunächst einmal hängt das davon ab, welcher Typ ich bin. 
Persönlichkeitsprofil-Modelle wie das MBTI, oder die Lehre von Motivationsprofilen, besagen, dass es Menschen gibt, die durch permanente Wahlmöglichkeiten motiviert sind und sich wohler fühlen je mehr Optionen zur Auswahl stehen. Und andere Typen halten es in undefinierten Situationen schwer aus und sind bestrebt, die Türen schnell wieder zu schließen, einen Haken dran zu machen. Lieber irgendeine Entscheidung als keine.
Und dann hängt es von meiner Kompetenz ab, mit Wahlfreiheit umzugehen.
Schauen wir uns an, welche Antworten das Scrum-Universum auf dieses Dilemma hat.
In Scrum hat alles seine Zeit. Türen öffnen hat seine Zeit und Türen schließen hat seine Zeit.
Beim Review, bei der Retrospektive und beim Backlog-Grooming mache ich den Raum auf für neue Ideen und Möglichkeiten. Bei den Sprint Plannings schließe ich die Tür wieder, indem ich mich entscheide, was ich in den nächsten zwei Wochen machen will. Und im Sprint drehe ich den Schlüssel vom Sicherheitsschloss zweimal rum. Jetzt gehe ich mit meiner Entscheidung und verwandle sie in eine Erfahrung. Am Ende der zwei Wochen weiß ich, ob das eine gute Entscheidung war.
Was kann die Generation Y daraus lernen?
Für Antworten brauche ich Erfahrungen*. Ohne Entscheidung kann ich keine Erfahrung machen. Und ohne Erfahrung gibt es keine Kurskorrektur.
Ich schließe mit einer kleinen Geschichte.
Ein Bauer kommt zum weisen König und fragt ihn, ob er ihm erklären kann, was Freiheit ist. Der König fragt den Bauern: “Kannst Du ein Bein heben?”
“Ja”, sagt der Bauer.
“Gut, welches Bein willst Du heben?”
Der Bauer überlegt kurz und sagt dann: “Das linke.”
“Gut”, sagt der König, “dann hebe Dein linkes Bein.”
Der Bauer hebt darauf sein linkes Bein.
“Jetzt heb Dein rechtes Bein”, sagt der König daraufhin zum Bauern.
Der Bauer schaut ihn verdutzt an und sagt: “Aber das kann ich nicht.”
“Siehst Du”, sagt der König, “jetzt weißt Du, was Wahlfreiheit ist.”
In diesem Sinne, viel Spaß beim Entscheiden.
*”Und Dich hat man wieder mal ausgelacht, weil Du für Antworten Erfahrungen brauchst” – aus dem Lied “Antworten, Erfahrungen” von Felix Meyer