Die Retrospektive: Alle Jahre wieder …

… kommen die Weihnachtszeit und das Jahresende mit Riesenschritten daher und damit die Frage der ScrumMaster unserer Kunden: „Habt ihr einen Vorschlag für eine schöne Retro zur Weihnachtszeit?“
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So geschehen auch vor einigen Tagen. Eine unserer Kolleginnen leitete die Frage an die restliche Mannschaft weiter, um unsere Ideen zu sammeln und an ihren Kunden weitergeben zu können. Da wir bei borisgloger consulting trotz der vielen, teils weltweit verstreuten Projekte sehr gut miteinander vernetzt sind, kamen nach kurzer Zeit viele Vorschläge zusammen. Einige Ideen möchte ich euch gerne vorstellen.

Der Einstieg

Um sich gedanklich auf die Retro einzustimmen, kann sich jedes Teammitglied eine Süßigkeit oder ein Tier aussuchen, die bzw. das den Sprint für sie oder ihn am besten beschreibt. Die Auswahl kann gerne einen Bezug zu Weihnachten haben. Nachdem sich jedes Teammitglied etwas ausgesucht hat, stellt jeder z.B. seine Süßigkeit vor und erklärt mit ein bis zwei Sätzen, warum diese den Sprint symbolisiert.

Der Hauptteil

1retrochart_f__r_highlights_720. Möglichkeit:

Zunächst stellt ihr euch die Frage: Was war gut? Hier bietet es sich an, dass jedes Teammitglied seine drei Top-Highlights des zu Ende gehenden Jahres auswählt, auf ein Post-It schreibt und auf ein passendes Chart klebt. Im Anschluss erläutert jeder und jede kurz, was diese Highlights zu Highlights gemacht hat.
Als Break können z.B. die zum Einstieg vorgestellten Süßigkeiten oder andere Weihnachtsnaschereien gegessen und/oder getauscht werden.
Dann wird gefragt: Was können wir verbessern? Hier könnt ihr beispielsweise einen „Blick in die Zukunft“ wagen: Was wird zum Beispiel bis zum 14.12.2017 alles passiert sein?
 
2. Möglichkeit: 
Ihr zeichnet einen bunt geschmückten Tannenbaum inkl. Geschenken, so wie auf diesem Bild:
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Ein Tipp: Zeichnet den Baum nicht zu klein, denn er wird jetzt noch weiter geschmückt!
Die Kerzen und ihr helles Licht symbolisieren jene Themen, die im vergangenen Jahr gut gelaufen sind. Jedes Teammitglied schreibt seine (max.) drei Favoriten auf Post-its und klebt sie mit einer kurzen Erklärung an den Baum.
Als Break kann, wie oben beschrieben, jedes Teammitglied seine Lieblingsweihnachtssüßigkeiten mitbringen und diese mit den anderen Teammitglieder teilen. Als weitere Variante kann jedes Teammitglied kurz erklären, warum genau das das favorisierte Weihnachtsgebäck ist.
Die Geschenke unter dem Tannenbaum stehen für die Wünsche, also für das, was im kommenden Jahr verbessert werden kann. Auch hier deponiert jedes Teammitglied max. drei Wünsche unter dem Baum.

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Der Abschluss

Eine nette Variante der Tannenbaum-Retro ist es, wenn ihr abschließend noch Danksagungen an die eigenen Teammitglieder oder auch an andere Teams, mit denen ihr eng zusammengearbeitet habt, an die Christbaumkugeln hängt.
Eine weitere Möglichkeit ist der „Weihnachtsmannsack“. Hier hat jedes Teammitglied einen bis maximal drei Wünsche (bei kleinen Teams) frei, die es gerne vom Weihnachtsmann erfüllt haben möchte.
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Tausch dich mit anderen ScrumMastern aus – welche Ideen haben sie für die Weihnachts-Retro? Oder frag deinen Agile Coach.
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Komm mit uns auf Reisen

Als ich mich letztes Jahr bei borisgloger consulting beworben habe, stand in der Stellenbeschreibung zu lesen: “Reisebereitschaft, und das meinen wir auch so.“  Reisen – für mich kein Problem, ich reise gerne. Ob Zug, Flug, Bus oder U-Bahn – ich bin gerne unterwegs. Nach gut einem Jahr bei borisgloger consulting habe ich kurz innegehalten und die Erlebnisse der letzten Monate Revue passieren lassen.
Reisen? Ja. Ich bin unterwegs von Stadt zu Stadt in verschiedenen Ländern. Alles kein Problem mit dem richtigen Werkzeug. Ich habe einen guten Koffer, gute kabellose Kopfhörer und viele nützliche Gadgets, die mich auf meinen Reisen unterstützen und mir das Leben „on the road“ erleichtern. Aber die Aussage „Reisebereitschaft, und das meinen wir auch so“ hat für mich in der Zwischenzeit einen ganz und gar anderen Sinn bekommen. Mit Reisen ist nicht zwingend das Tingeln von Stadt zu Stadt oder Land zu Land gemeint.
Ich gehe mit mir und mit borisgloger consulting gerade auf eine ganz andere Reise, viel spannender und aufregender. Es geht nicht um das Bereisen neuer Orte, es geht um die Bereitschaft, sich selbst auf eine Reise zu schicken. Offen zu sein und mit dem eigenen Entdeckergeist auch einmal still zu stehen und zurückzublicken. Ich bin auf einer Forschungsreise zu meinen eigenen Werten und Prinzipien. Ich lerne jeden Tag neue Dinge. Ich packe neue Eindrücke und Erfahrungen in meinen Rucksack. Ich lerne mich jeden Tag ein Stückchen besser kennen. Unser Unternehmen ist im Wandel, wir wachsen und bekommen neue Kollegen. Ich gehe mit meinem Unternehmen durch eine Metamorphose. Es ist eine komplexe Verwandlung, es ist ein Gestaltwechsel. Ich habe mich verändert in den vergangenen Monaten und auch mein Unternehmen ist nicht mehr so, wie es vor elf Monaten war. Wir wachsen miteinander, aber auch jeder für sich. Neue Impulse von Kollegen oder Kunden geben immer wieder Anlass, die eigene Haltung, die eigene Meinung und Sichtweise einem Review zu unterziehen und das WHY neu zu definieren. Meine Reise lässt mich mit alten Gewohnheiten brechen und zeitgleich neue entdecken. Ich telefoniere mehr. Ich habe sogar Telefontermine mit Freunden und meiner Familie.
Ich stecke voller Veränderungsenergie. Hatte ich früher noch Angst, etwas falsch zu machen oder gar zu scheitern, lebe ich heute, was ich meinen Kunden jeden Tag als Mantra mitbringe: Fail fast. Aufstehen und einfach noch einmal versuchen. Die Orte, an denen ich bin, geben mir den Rahmen. Ich fülle diesen Rahmen mit mir, meinem Wissen und meinen Erfahrungen.
Was habe ich zuletzt gelernt? Es gibt kein Müsste, Könnte, Sollte, es gibt nur noch ein Machen.
Ich bin gerne auf Reisen. Und ich bin gespannt, was ich noch alles werden und entdecken kann.

Synchronitis – eine unheilbare Krankheit?

Ein Problem, das uns immer wieder begegnet, ist die Tendenz, mehrere Dinge zugleich zu machen. Man beginnt mit einer Sache und während man diese zu beenden versucht, wird einem der hohe Zeitdruck bewusst. Also beginnt man gleich mit der zweiten Sache.
Die dahinterstehende Logik ist eher nicht vorhanden, es scheint vielmehr eine natürliche Stressreaktion zu sein. Und seien wir mal ehrlich: Wer kennt sie nicht, die ellenlangen To-Do-Listen, und plötzlich schweift man vom aktuellen Thema ab, um mit dem nächsten zu beginnen. Dabei scheint man das erste Thema völlig zu vergessen und wenn es einem dann leider doch wieder einfällt, muss man plötzlich zwei Dinge parallel fertigstellen. Ist ja an sich kein Problem. In den letzten Jahren wurde uns viel über Multitasking erzählt und dass viele Menschen dazu fähig seien. Prinzipiell stimme ich dem zu. Multitasking ist möglich, man kann sich um zwei Dinge gleichzeitig kümmern. Man kann sich nur nicht so gut und gleich schnell um zwei Dinge kümmern wie um eines.
Wenn Sie glauben, zu den absoluten Ausnahmen zu gehören, dann empfehle ich den folgenden Test. Dafür brauchen Sie eine Stoppuhr, ein Blatt Papier, einen Stift und ca. 2- 3 Minuten Zeit.

Mein Ergebnis bei diesem Test war recht eindrucksvoll: Beim Multitasking war meine Leistung um ca. 25% schlechter. Außerdem fand ich die Multitasking-Variante wesentlich anstrengender als das Single-Tasking.
Ich empfehle, es wirklich auszuprobieren. Es kostet nicht viel Zeit und wird Sie hoffentlich von Synchronitis befreien. Es funktioniert einfach nicht, mehrere Aufgaben gleichzeitig gleich gut abzuschließen. Aber es funktioniert wunderbar, eine Aufgabe nach der anderen zu bewältigen – und es geht sogar schneller. Bei der Übung handelt es sich noch dazu um gut trainierte Aufgaben, die jeder von uns schon tausende Male ausgeführt hat. Je komplexer die Aufgaben sind, desto größer wird aber der Zeit- und Qualitätsverlust durch Multitasking, da wir uns in jede Aufgabe wieder neu eindenken müssen.
In diesem Sinne: Achten Sie auch bei Ihren Scrum-Teams darauf, dass Stories nach Möglichkeit einzeln abgearbeitet werden, statt parallel. Das Ergebnis wird dem Single-Tasking qualitativ und quantitativ recht geben.
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Was ist so cool an Timeboxing?

In Scrum und Design-Thinking arbeiten wir eigentlich immer mit Timeboxing. Warum? Was ist so toll an Zeitbegrenzungen?
Wenn Sie einen alten Bekannten an der Bushaltestelle treffen und sagen: “Hey, mein Bus kommt in drei Minuten. Erzähl mir schnell, wie es Dir geht.” Dann können Sie sicher sein, dass er unter den vielen tausend Informationen automatisch die wenigen herauspickt, die er in diesem Moment für die wichtigsten hält. Sicher variieren die Informationen, je nachdem, wie Ihre Beziehung zueinander ist und wie er sich Ihnen gegenüber darstellen möchte. Aber in sekundenschnelle priorisiert Ihr alter Bekannter in der Gewissheit, dass Sie seine Informations-“Lieferung” bewerten werden. Und mit der Sicherheit, dass diese Situation für die nächsten drei Minuten stabil bleibt, dass Sie höflich zuhören und sich auf ihn einlassen werden.
Das machen wir uns auch in unserer täglichen Arbeit zunutze. In meiner Erlebniswelt gibt es drei Aspekte, warum ich Zeitbegrenzungen nicht mehr missen möchte:

  1. Lieferung
    Der wohl offensichtlichste Effekt ist, dass am Ende einer Timebox immer ein bewertbares Ergebnis steht. Am Ende eines Scrum-Sprints wird ein Produktinkrement geliefert. Am Ende einer Research Session steht Information bereit. Am Ende des Meetings stehen Entscheidungen oder ein Informationsaustausch. Und am Ende eines Brainstormings stehen viele Ideen. Die Zeitbegrenzung hilft dabei, die Arbeit zu planen, so dass die Arbeitspakete in die Timebox passen. Eine User Story muss so klein sein, dass sie innerhalb eines Sprints erledigt werden kann. Ein Prototyp muss so gestaltet sein, dass er innerhalb der Präsentations- oder Testzeit bewertet werden kann. Ein Teamtreffen bekommt eine Agenda, die in der bereit gestellten Zeit abgearbeitet werden kann. Das Schöne am Ende der Timebox ist, tatsächlich etwas geschafft zu haben. Und je kleiner die Timeboxen sind, desto häufiger kann man dieses schöne Gefühl genießen. Und sollte es am Ende einer Timebox einmal nicht die erwartete Lieferung geben, so ist auch das ein Ergebnis. Erinnern wir uns an das Sprichwort “lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende”. So wird auch aus diesem Ergebnis eine Chance. Die Chance, Dinge, die zu lange brauchen, zu beenden.
  2. Aufmerksamkeit und Fokus
    Mit der Zeitbegrenzung fokussieren wir uns ganz automatisch. Je kürzer die Timebox ist, je stärker der Zeitdruck im Nacken sitzt, desto eher lenken wir unsere Aufmerksamkeit auf die dringendsten Dinge. Stellen Sie sich eine Teenager-Party vor, die Eltern sind das ganze Wochenende verreist … Plötzlich: Es ist Samstag Abend, die Eltern rufen an. Sie kommen noch heute zurück und werden in einer Stunde zuhause sein! Was passiert im Kopf der Tochter / des Sohnes? Ein uraltes Überlebens-Programm springt an: Was dürfen die Eltern auf gar keinen Fall sehen? Und es wird sofort gehandelt! Zeitbegrenzungen lenken unsere Aufmerksamkeit und bringen uns ins Handeln. “Doing as a way of thinking” ist einer unserer Leitsätze bei Boris Gloger Consulting. Der wichtigste Schritt ist der erste! Je weniger Zeit wir haben, desto schneller müssen wir den ersten Schritt gehen.
  3. Stabilität
    Eine Timebox begrenzt in der Regel nicht nur einen Zeitrahmen. Wir legen für die begrenzte Zeit auch andere Rahmenbedingungen fest und schaffen eine stabile Umgebung. Dies ist einer der wichtigsten Aspekte, warum wir mit Scrum wieder Herr des Chaos werden können: In chaotischen und komplexen Umgebungen schaffen wir mit einem Sprint eine Blase der Stabilität. Für 2 Wochen sind die Anforderungen festgeschrieben, auch die benutze Technologie bleibt stabil. Rituale (Meetings) geben einen Rhythmus vor und damit die Sicherheit, dass die Grenzen morgen die gleichen sein werden wie heute. Es ist wie mit Kindern: Auch Kinder benötigen Grenzen, um Sicherheit, um Verlässlichkeit zu spüren, um den Rahmen zu füllen und sich geborgen zu entwickeln. In Scrum ist das der Rahmen, in dem Selbstorganisation wachsen kann. Mitarbeiter und Kollegen “wissen, woran sie sind”. Mit dem nächsten Sprint kann diese Blase der Stabilität natürlich neu positioniert werden, aber der verlässliche Rahmen bleibt immer. Gleiches gilt für kurze Timeboxen. In einer Ideation-Phase im Design-Thinking: Beispielsweise einigen wir uns für 20 Minuten darauf, dass wir die Aspekte der Machbarkeit oder Wirtschaftlichkeit nicht berücksichtigen. In diesem stabilen Rahmen können wir ernsthaft überlegen: “Wie würde Superman das Problem lösen?” oder “Wie funktioniert das auf Raumschiff Enterprise?”

Integration und Konsequenz

Mit großen Timeboxen könne Sie schnell Stabilität erzeugen und mit kurzen Timeboxen erhöhen Sie  schnell die Produktivität. Aber seien Sie vorsichtig: Es geht nicht darum, die Kollegen permanentem Stress auszusetzen. Vielmehr sollen sich Phasen hoher Konzentration und Phasen des Entspannens sinnvoll abwechseln. Achten Sie darauf, dass die Konzentrationsphasen maximal 90 Minuten lang sind und dann von einer Pause unterbrochen werden, die es erlaubt, die Aufmerksamkeit in eine ganz andere Richtung zu lenken.
Und noch ein letzter Hinweis: Zeitbegrenzungen müssen eingehalten werden, damit sie funktionieren! Das klingt einfacher als es ist. Wie Sie sich diese Aufgabe mit einem TimeTimer und einem Gong erleichtern können, lesen Sie in einem anderen Blogbeitrag.

Der Fels in der Brandung aka ScrumMaster

So ein ScrumMaster-Job kann gehörig aufwühlend sein. Je nach Projektphase geht es zum Teil hoch her. Widerstand gegen die Veränderung, Unverständnis über das neue Vorgehen, Kollegen, die immer noch einen drauf setzen müssen. Da bleibt die gewünschte Anerkennung von außen oft aus und es fehlt die innere Balance, sie aus dem eigenen Herzen zu holen. Wo kommt sie dann her – die Zuversicht, dass alles gut wird und man auf dem richtigen Weg ist? Wie baut er sich auf, dieser Fels in der Brandung aka ScrumMaster?

Hast Du es schon mal mit Meditation versucht?

Es gibt Schulen, die sagen, ein moderner Leader kommt ohne zu innerer Balance verhelfender Meditation nicht mehr aus. Beim Verweilen im gedankenlosen Raum der Leere tauchen sie auf – die unbequemen Sätze vom Chef heute, die ungelösten Probleme aus dem Projekt, die Reue über die harsche Antwort an den Kollegen. Dann sitzen wir da und irgendwann (mit der Übung wird es immer schneller) merken wir, was wir da gerade so denken. Jetzt wird uns bewusst, wo uns etwas aus der Bahn gebracht hat, auch wenn wir es zunächst geschafft hatten, es zur Seite zu schieben.
Es gibt viele Varianten von Meditation. Einige konzentrieren sich in erster Linie auf das Schaffen von Bewusstheit. Sind wir das nächste Mal in einer ähnlichen Situation, merken wir vielleicht schon im selben Moment: “Ach, das ist doch wie beim letzten Mal”. Und wenn uns das ein paar Mal passiert, schaffen wir es vielleicht irgendwann, uns anders zu verhalten. Jeder, der schon einmal eine Fremdsprache gelernt hat, kennt diesen Effekt. Man wird auf einen Fehler hingewiesen und wenn man ihn das nächste Mal macht, wird man unsicher. Irgendwas war hier, doch weiß man noch nicht so recht, welche Variante die richtige ist. Irgendwann weiß man Bescheid, sobald man sich die falsche Variante sagen hört und man kann sich sofort korrigieren. Und zu guter Letzt sagt man es dann gleich beim ersten Mal korrekt.
Was ich damit ausdrücken will: Verhaltensänderungen brauchen Geduld, und Meditation ist ein möglicher erster Schritt auf dem Weg dahin, indem sie uns hilft, uns jene Themen, die uns aus dem Tritt bringen, bewusst zu machen. Als zweiten Schritt braucht es die Entscheidung, es in der Zukunft anders zu machen. Und dann braucht es Geduld und Beharrlichkeit.
Und Meditation kann noch mehr. Neben der Bewusstmachung als Basis für die Veränderung hilft sie uns, gleich jetzt Frieden zu machen mit dem was ist und war. Der Raum ohne Gedanken ist ein guter Ort, um seine Wunden und Schrammen abzulegen. Man kann sie wie ein Paket einfach in die Leere geben. Ohne weiter darüber nachzudenken, taucht man selbst wieder in den gedankenlosen Raum ein. Dort verweilt man so lange, bis der nächste Gedanke auftaucht, der uns so sehr bewegt, dass er es schafft, uns aus der Leere hinaus zurück in unsere Gedankenkreise zu tragen. Und der Kreislauf beginnt von Neuem, bis das Herz Frieden hat und ruhig sitzen kann.
Wenn das Gemüt in gar zu großer Unruhe ist, braucht es eine explizite Bearbeitung der Situation. Hier hilft oft ein Gespräch mit Freunden oder der Familie. Bei beharrlichen Themen empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit einem Coach und mit Selbstcoaching-Methoden, wie z.B. einem Tagebuch. Um kurzfristig Dampf abzulassen hat sich ebenfalls Sport sehr bewährt.
Liebe ScrumMaster, was sind Eure Rezepte bei innerer Unruhe, bei mangelndem Gleichmut und verschwundener Gelassenheit, oder gar dem Verlust der Freude und Begeisterung für Eure Arbeit?

Muss ich, soll ich, will ich meine ScrumMaster loben?

Als Führungskraft oder Manager kommt man in der Literatur, in den Medien, in Seminaren etc. an den folgenden Aufforderungen nicht vorbei: „Loben Sie“ , „Anerkennen Sie Leistungen“ und „Wertschätzen Sie Ihre Mitarbeiter“. Jedes Mal, wenn ich diese Aufforderungen höre, folgen darauf meist zwei unterschiedliche Antworten von zwei Typen von Managern:

Weder bei Typ 1 noch bei Typ 2 fühlen sich die Mitarbeiter ausreichend für ihr Engagement und ihre Leistung anerkannt oder wertgeschätzt. Fazit: Sie sind demotiviert und unzufrieden.
Mögliche Fehler des Typ-1-Managers:
Er lobt einfach nicht, weil er keinen Mehrwert dahinter sieht und nicht so ganz versteht, warum seine Mitarbeiter Lob von ihm brauchen. Meistens sind diese Typen von Führungskräften jene, die selbst selten gelobt werden. Ihnen reicht die Leistung an sich, um sich zu motivieren. Sie benötigen keine weiteren Verstärker, um motiviert und zufrieden  zu sein. Leider verstehen sie auch nicht, dass ein Zuspruch, Lob oder ein positives Feedback die Motivation ihrer Mitarbeiter verstärken kann. Führungskräfte sollten nicht den Fehler machen, von sich auf andere zu schließen.
Mögliche Fehler des Typ-2-Managers:
Dieser lobt jeden und alles. Jeder Mitarbeiter wird für die kleinste, noch so einfache Tätigkeit großzügig gelobt. Dieser Manager nimmt sich die Aufforderung zum Wertschätzen sehr zu Herzen und übertreibt maßlos. Leider führt das oft dazu, dass seine Mitarbeiter das Lob als wertlos einstufen, da sie viel zu oft und viel zu großzügig gelobt werden.
Nun stellt sich doch die Frage: Was wollen Mitarbeiter eigentlich? Lobt man sie nicht, sind sie unzufrieden. Lobt man sie öfter, sind sie wieder unzufrieden? Meistens höre ich diese Fragen, wenn es um ScrumMaster geht, denn Führungskräfte und Manager verfallen leider in der Zusammenarbeit mit ihren ScrumMastern sehr schnell in die Muster der vorgestellten Typen 1 und 2. In mehreren Studien konnte nachgewiesen werden, dass Lob und Anerkennung von Leistungen und Engagement dazu führen, dass Mitarbeiter produktiver und motivierter arbeiten – und vor allem sind sie zufriedener mit ihrer Arbeit. Auch ScrumMaster brauchen Lob, Wertschätzung und Anerkennung für ihre Arbeit, ihr Engagement und ihre Leistungen, denn die meisten ScrumMaster haben in dieser Rolle weder finanzielle noch hierarchische Benefits. Angemessenes Lob, angemessene Wertschätzung und Anerkennung motivieren und verbessern das Arbeitsklima. Und das kommt jedem Veränderungsprozess zugute!
Aber wie lobt man nun „richtig“? (Und ja, man sollte auf jeden Fall loben!)
Natürlich möchte ich nicht die absoluten Naturtalente außer Acht lassen. Ich lerne immer wieder Führungskräfte kennen, die Lob und Wertschätzung aussprechen, ohne dass es ihnen auffällt. Sie machen es ganz locker nebenbei, sie denken nicht nach, sie haben einfach einen Instinkt, der sie genau und gut anleitet. Wenn Sie eine solche Führungskraft sind, haben Sie meistens ein Team, das einfach gerne für Sie arbeitet und hoch motiviert ist. Ja es gibt sie, die lobenden Naturtalente, aber für alle anderen gilt es, ein paar Punkte bei Lob und Anerkennung zu beachten.

Die Kehrseite der Informationsflut

Freitag – 16.30
Auf meinem Flugticket steht „FRA – VIE; 20:10“. Trotzdem sitze ich mit einer Kollegin im Zug von Frankfurt nach Köln, um von dort nach Düsseldorf zu gelangen. Gegenüber von uns sitzt eine nette ältere Dame, die wissbegierig unseren Erzählungen lauscht.
Aber der Reihe nach, was war zuvor passiert:
Nach einem ereignisreichen Tag wurden wir von Kollegen darauf aufmerksam gemacht, dass es wegen eines Streiks am Frankfurter Flughafen kein Weiterkommen gab. Mit Smartphones bewaffnet machten wir uns daran, einen Plan B zu schmieden.
Gesagt getan, hektisches Treiben – eine Kollegin bei der Fluglinie in der Warteschleife; eine zweite am Googeln der benachbarten Flughäfen mit Verbindung nach Wien; und ich am Berechnen der Fahrtzeit von Frankfurt zu anderen Flughäfen mit der Bahn.
Gut eine halbe Stunde später hatten wir aus sämtlichen Varianten eine auserkoren, die sowohl buchungstechnisch als auch zeitlich machbar war – über Düsseldorf nach Wien. So weit so gut, Flugtickets umgebucht, Bahntickets online gekauft und Taxi geordert. Wir hatten Glück, wir erreichten gerade noch unsere erste Zugverbindung nach Köln – was uns wieder zurück zu meiner Einleitung bringt.
Die ältere Dame war von unserem Tag überrascht und beeindruckt zugleich. Sie zeigte uns ihre Fahrkarte, ein Blatt Papier von einem der Ticketverkaufsschalter. Sie erzählte uns, dass sie nicht wissen würde, was sie in der Situation, in der wir waren, gemacht hätte. Ohne Internet, Smartphones und Apps wäre es ihr nicht einmal ansatzweise möglich gewesen, einen Plan B in so kurzer Zeit zu entwickeln.
Während uns die ältere Dame von ihrem bevorstehenden Besuch bei ihren Kindern und Enkelkindern erzählte, erinnerte sie uns plötzlich, dass wir doch gleich in jene Station einfahren würden, in der wir umsteigen mussten. Wir waren geschockt und dankbar zugleich. Ohne den Hinweis der Dame hätten wir  vor lauter Informationsflut beinahe unsere Station verpasst…
In diesem Sinne:
Unterstützt jene Menschen, die nicht mehr in der Lage sind, die gewaltigen Informationsflüsse aus den unterschiedlichsten Medien zu verarbeiten. Sie werden es euch danken!

Tut Feedback eigentlich weh?

Nein, so meine klare Antwort. Vielmehr brauchen wir es händeringend, um voranzukommen. Natürlich bedarf es einiger Rahmenbedingungen, damit Feedback auch das bewirken kann, wozu es imstande ist – nicht nur auf der “Nehmerseite”.
Ein Fallbeispiel:
Ein wirklich guter Topmanager neigt dazu, in seinen Meetings viel zu schnell zu sprechen und seinen Redefluß ca. 15 mal pro Minute mit einem „ähm“ zu unterbrechen. Ich habe es mehrmals gezählt und gestoppt. Dadurch besteht die Gefahr, dass die Zuhörer wichtige Informationen im Laufe eines längeren Vortrages verpassen, weil sie akustisch irgendwann nicht mehr folgen können. Ich selbst habe mich des öfteren dabei erwischt, dass meine Gedanken bei seinen Vorträgen abschweifen.
Was tut man nun mit so einer Erkenntnis, die durchaus unangenehm sein kann, wenn sie falsch rübergebracht wird. Klar ist, dass insbesondere der Feedbackgeber aus seiner Komfortzone heraus muss, um seinem Gegenüber einen Gefallen zu tun. Mit dieser Sicht fällt es schon mal etwas leichter. Wenn wir Feedback also als Zeichen absoluter Wertschätzung betrachten, so hilft es uns auch, selbst das unangenehmste Feedback zu überbringen (Körpergeruch, Hosenstall offen…). Wertschätzung deshalb, weil es unserem Gegenüber hilft, sich zu verbessern. Würde ich ihn nicht wertschätzen, würde ich das Feedback für mich behalten. Darüber hinaus gehe ich davon aus, dass das Thema Feedback immer magerer ausfällt, je höher ein Mitarbeiter gestellt ist. Aber auch der Topmanager ist ein Mensch und hat konstruktives Feedback verdient, erst recht dann, wenn er einen Berater dafür bezahlt.
Im genannten Fallbeispiel habe ich mein Feedback genau so eingeleitet: Dass ich Feedback als Zeichen meiner Wertschätzung empfinde. Und es wurde mir mit den Worten gedankt: “Danke, das ist mir noch nie aufgefallen und es hat mir noch keiner gesagt.” Ich sehe das als Bestätigung, dass sich bisher nur keiner getraut hat.
Wenn wir zusammengefasst das Thema Feedback als Wertschätzung betrachten und folgende Rahmenbedingungen beachten, so wird es leichter fallen und auf dankbare Ohren stoßen:

Abschließend möchte ich euch raten, mal selbst zu hinterfragen:

Dies sollte euch helfen, offener, konstruktiver und positiv mit Feedback umzugehen.

Der Code der Emotion – Teil 1: Angst und Überraschung

Kein besonders guter Start heute. Das Management hat in einem Scrum-Projekt zu einem Meeting geladen, um über Budgetkürzungen und die damit einhergehenden personellen Einsparungen zu informieren. Es herrscht angespannte Stille. Ich beobachte die Anwesenden und schaue aufmerksam in ihre Gesichter: hochgezogene Augenbrauen und weit geöffnete Augen hier, runtergezogene Mundwinkel dort. Ich bemerke das vermehrte Schlucken bei einigen Zuhörern, Stirnrunzeln, bei einem sehe ich, wie das untere Augenlid kontrahiert, gesenkte Augenbrauen, ein leichtes Kopfschütteln, kaum sichtbar. Ein Schmelztiegel voller Emotionen. Sie sind spürbar, fast greifbar und sie sind den Menschen im Raum ins Gesicht geschrieben. Ich frage mich, ob die ScrumMaster der sechs Entwicklungsteams ebenso bemerken, wie viel Gefühle gerade in der Luft liegen und inwieweit ihnen bewusst ist, dass es nach diesem Meeting wichtig sein wird, die Teammitglieder dort abzuholen, wo sie gerade stehen: im Angesicht einer ungewissen Zukunft. Sind ihre “Antennen” der Emotionalen Intelligenz auf Empfang gestellt? Denn gerade diese Fähigkeit unterscheidet den durchschnittlichen ScrumMaster vom wirksamen ScrumMaster. Wirksame ScrumMaster sind motiviert, Ergebnisse zu erzielen, besonders befähigt, die Initiative zu ergreifen, überdurchschnittlich kooperations- und teamfähig und kompetent, Teams zu führen. Sowohl ihre persönlichen Kompetenzen (Selbstwahrnehmung und Selbstmanagement), als auch ihre sozialen Kompetenzen (soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement) sind überdurchschnittlich ausgeprägt.

Was ist eigentlich eine Emotion?

Es vergeht kein Tag, keine Stunde, keine Minute, in der wir mit ihnen nicht zu tun haben – mit unseren Emotionen. Emotionen leiten uns. Ständig und überall. Was ist eigentlich eine Emotion? Der Ursprung der Bedeutung des Wortes „Emotion“ lässt sich vom Lateinischen Wort movere ableiten, was übersetzt bewegen bedeutet. Das Präfix „e“ meint hingegen sich heraus-bewegen und lässt stark vermuten, dass darunter verstanden werden soll, dass in jeder Emotion so viel Energie steckt, dass sie aus dem Menschen heraus will und ihn zum Handeln zu bewegt. Und damit nicht genug. Jede dieser unterschiedlichen Emotionen ins uns, ganz gleich, ob wir eine unser Leben verändernde Entscheidung treffen müssen, einen Konflikt mit einem Kollegen austragen oder vor Freude einen Luftsprung machen könnten, weckt dabei eine ganz spezifische Bereitschaft zum Handeln, die uns wie eine Art Kompass lenkt. Dieser hat sich im Laufe unserer Evolution so weiterentwickelt, dass sich daraus ein überlebenswichtiges Portfolio an Gefühlszuständen, Emotionen manifestiert hat, die sich als „angeborene, automatische Tendenzen des menschlichen Herzens in unsere Nerven eingeprägt haben“ (Goleman, 2011, S. 20). Golemans Verständnis kommt dem von Ekman sehr nah, der eine Emotion als Prozess versteht, „eine spezielle Art von automatischer Bewertung der Lage, die von unserer evolutionären und persönlichen Vergangenheit beeinflusst ist. Durch sie nehmen wir wahr, wenn sich etwas für unser Wohlbefinden Bedeutsames ereignet, woraufhin sich eine Reihe von physiologischen Veränderungen und emotionalen Verhaltensweisen der Situation anzunehmen beginnen“ (Ekman, 2010, S. 18).

Menschliche Handlungsimpulse – auf Emotion folgt Reaktion

Die Emotionsforschung hat in den letzten beiden Jahrzehnten enorme Fortschritte gemacht. Die Entwicklung und Verbesserung innovativer Methoden bei der Analyse des Zusammenspiels von Körper und Gehirn erlauben es uns heutzutage, auf physiologisches Detailwissen zurückzugreifen, das Beweise für das zuvor Beschriebene anführt, nämlich, dass bestimmte Emotionen in uns spezifische Reaktionen hervorrufen. Ähnlich wie der Pawlow`sche Hund, der bei jedem Klingelton eine konditionierte Reaktion in Form eines erhöhten Speichelflusses zeigte, so trägt auch der Mensch automatisierte Handlungsimpulse in sich, die bei bestimmten Emotionen zutage treten.
In der dreiteiligen Blog-Serie “Der Code der Emotion” stelle ich euch die sieben Basisemotionen Angst und Überraschung, Trauer und Freude sowie Ärger, Ekel und Verachtung sowie ihre jeweiligen Reaktionsspezifika vor. Hierbei gehe ich vertiefend auf nachfolgende Aspekte ein, um die Basisemotionen für euch zu entschlüsseln: (1) Charakteristika der Basisemotion, (2) Mimik, (3) spezifische Reaktion, (4) zugehörige Gefühlsbeschreibung. Emotionale Intelligenz kommt nicht von allein und es ist nicht so, dass es manche “haben” und andere nicht. Man kann es lernen, üben und besser darin werden, sich selbst besser zu erfahren und sich in andere Menschen einzufühlen. Und dabei kann es nicht schaden, überhaupt erst mal zu wissen, wie die Karosserie einer Emotion aussieht. Statt sich sofort dem Innenleben zu widmen, möchte ich euch einladen, den Basaltext der Basisemotionen kennenzulernen.
Der heutige Blog setzt sich mit den beiden Basisemotionen Angst und Überraschung auseinander, zwei Basisemotionen, die oftmals miteinander verwechselt werden. Nicht selten treten sie in Kombination auf bzw. folgen aufeinander (Angst folgt auf Überraschung).

Angst

Charakteristika der Basisemotion
Über keine andere Basisemotion existieren so viele Studien, wie über die Angst. Droht ein physischer oder psychischer Schaden (Unheil naht), dann charakterisiert dies einen typischen Auslöser für Angst. Neueste wissenschaftliche Untersuchungen stufen Angst in drei Varianten ab: unmittelbar (Angst, Furcht), akut (Panik) oder absehbar (Ängstlichkeit, Besorgnis oder Sorge). Beängstigende Erfahrungen werden von Ekman in drei Parameter unterteilt: (1) Wie schwer ist der Schaden, der droht (Intensität), (2) droht eine Gefahr unmittelbar oder erst später, aber absehbar (Zeitpunkt), (3) kann man etwas dagegen tun, um die Gefahr zu mindern oder zu eliminieren (Interventionsmöglichkeit) (vgl. Ekman, 2010, S. 218f).

Foto: Bettina Volke

Basisemtion Angst
Foto: Bettina Volke


Mimik
Das Foto zeigt, wie sich Angst im Gesicht spiegeln kann. Die Augenbrauen sind nach oben und zusammengezogen, dadurch schlängeln sie sich. Das ist typisch für die Augenbrauenstellung bei Angst. Die Stirnfaltenbildung ist vor allem im Zentrum angesiedelt. Das obere Augenlid ist stark angehoben. Dies ist ein zuverlässiges Zeichen für Angst. Das Weiß im Augapfel (Sklera) ist über der Iris deutlich erkennbar. Auch ohne die Beteiligung des oberen Augenlids, wäre dieser Ausdruck so zu interpretieren. Ein angespanntes unteres Augenlid gehört ebenso zu einem Signal dafür, dass die Emotion Angst auftritt. Der Mund ist geöffnet und die Lippen sind gespannt und nach außen gezogen. Gut zu erkennen ist dies, wenn das Angstgefühl sehr stark ist (z.B. Panik). Dann spannen sich die Muskeln seitlich am Hals (Platysma) an. Diesen Ausdruck sieht man häufig bei Menschen, die Achterbahn fahren und am Scheitelpunkt den Weg nach unten vor sich haben oder wenn Menschen im Flugzeug plötzlich von einem Luftloch heimgesucht werden (ich spreche aus Erfahrung).
Spezifische Reaktion
Angst lässt das Blut verstärkt in die große Skelettmuskulatur (Beine). Die erhöhte Blutversorgung erleichtert die Flucht der angsterfüllten Person. Gleichzeitig wird das Gesicht bleich (Volksmund: das Blut gefriert in den Adern), weil das Blut die Überversorgung in den Beinen gewährleisten muss. Eine weitere spezifische Reaktion bei der Emotion Angst zeigt sich durch eine kurzes Erstarren des Körpers. Man vermutet, dass der Körper sich diesen kurzen Moment des Innehaltens nimmt, um abzuwägen, ob statt Flucht auch die Option Verstecken oder gar Kämpfen (fight or flight) denkbar ist. Ein Hormonschub bringt den gesamten Körper in eine Art Alarmzustand, um ihn einerseits handlungsbereit zu machen, zu aktivieren und gleichzeitig seinen Fokus zu erweitern und auf die vermutete Bedrohung (deshalb die weit aufgerissenen Augen) zu richten.
Zugehörige Gefühlsbeschreibung
Panisch, erschrecken, verängstigt, beklommen, besorgt, beunruhigt, etc.

Überraschung

Charakteristika der Basisemotion
Die Emotion mit der kürzesten Halbwertzeit (max. wenige Sekunden) ist die Überraschung. Dieses Merkmal zeichnet die Überraschung im Besonderen aus: „eine feste begrenzte Dauer“ (Ekman, 2010, S. 209). Sobald wir (nach der ersten Überraschung) dahintergekommen sind, was gerade passiert ist, ist das Gefühl auch schon nahezu verflogen und mündet in ein anderes Gefühl (z.B. Angst, Erleichterung, Ekel). Die Emotionsforschung ist sich nicht einig, ob Überraschung tatsächlich eine Emotion ist. Die Zweifler argumentieren, dass sie weder ein angenehmes noch ein unangenehmes Gefühl vermittelt und eben dieses Merkmal müsse gegeben sein, um das Prädikat „Emotion“ verdient zu haben. Ich teile allerdings diesbezüglich mehr die Meinung von Ekman, der Überraschung als Emotion anerkennt, weil sich Überraschung in erster Linie wie ein Gefühl anfühlt. Und in diesem Moment ist dieses Gefühl auch irgendwie gut oder eben anders.

Basisemotion Überraschung Foto: Bettina Volke

Basisemotion Überraschung
Foto: Bettina Volke


Das Foto zeigt das Mienenspiel bei der Emotion Überraschung: Die Augenbrauen sind nach oben gezogen (Rundbogen). Die Falten entstehen nicht hauptsächlich im Zentrum (Angst), sondern auf der gesamten Stirn. Das obere Augenlid ist angehoben (die Sklera ist über der Iris nicht sichtbar). Das untere Augenlid bleibt bei Überraschung entspannt, der Mund ist zwar geöffnet, aber es ist keine Spannung in den Lippen zu erkennen.
Spezifische Reaktion
Das Heben der Augenbrauen hat selbstverständlich einen besonderen Nutzen. Es erlaubt dem Überraschten sein Blickfeld zu erweitern, um mehr Informationen von dem für ihn undurchsichtigen (überraschenden) Moment aufnehmen zu können und auf diese Weise, mehr Licht ins Dunkel bzw. für seine Netzhaut zu erzeugen.
Zugehörige Gefühlsbeschreibung
überrascht, verblüfft, erstaunt, verwundert, etc.

Mimics-to-go – der Code der Emotion zum Selbermachen

Zum Schluss möchte ich euch zwei Handlungsaufgaben empfehlen, die die Antennen eurer Emotionalen Intelligenz stärken werden:

Und beim nächsten Mal: Der Code der Emotion – Teil 2: Trauer und Freude
Literatur
Ekman, P. (2010). Gefühle lesen. Wie Sie Emotionen erkennen und richtig interpretieren. Spektrum
Goleman, D. (2011). Emotionale Intelligenz. dtv

Feedback geben können oder warum auch ein alter Hut gut aussehen kann

Von Menschen eine Rückmeldung über sein Tun zu erhalten oder selbst anderen das Erlebte widerzuspiegeln, ist ebenso alltäglich wie gängig. Richtig eingesetzt ist Feedback die Voraussetzung für eine zielgerichtete Verhaltensänderung. Wer wirkungsvolle Rückkopplungsprozesse einleiten möchte, sollte anstelle von Problemanalysen besser Lösungswege anbieten, um sein Gegenüber zu ermutigen, Veränderungen voller Vertrauen, Mut und Experimentierfreude (vgl. Scharmer, 2007) anzupacken, nicht zuletzt, weil es einzig und allein die Perspektive der Lösungsorientierung schafft, Eigenverantwortung zu stärken und die selbständige Bewältigung neuer Herausforderungen zu fördern. Leider verhält es sich mit Feedback geben wie mit Medizin: das falsche Mittel oder die falsche Dosis selbst vom richtigen Mittel können fatale Folgen haben.

Warum noch ein Blog zum Thema „Feedback“?

Erstens kann man von wichtigen, lebenserleichternden Dingen nicht oft genug erzählen. Zweitens erlebe ich in meinem Alltag immer noch mehr schlechte als gute Beispiele für Feedback. Drittens kann eine inspirierende Auffrischung mit der Aufforderung zum Ausprobieren nie schaden.
Vorab ein paar Hinweise, was man beim Feedback geben vermeiden sollte und lieber stattdessen tun sollte.

Do´s and dont´s für den Feedbackgeber

Ein Feedback sollte…

Feedback annehmen ist nicht immer leicht

Feedback ist keine Einbahnstraße. Wer ein Feedback erhält, hat natürlich ebenfalls die Chance, eine Reaktion darauf zu zeigen. Nicht selten erlebe ich hierbei ein Spektakel biblischen Ausmaßes: Auge um Auge, Zahn um Zahn. Es ist definitiv nicht nur eine Kunst, Feedback zu geben, sondern es ist ebenso schwierig wie wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, dass man auch als Feedbacknehmer eine Verantwortung für die sogenannte Anschlusskommunikation trägt.
Erhalte ich Feedback, dann sollte ich…

Puh. Da gibt es ja jede Menge, was im Rahmen eines Feedback-Loops Beachtung verdient. Und nun? Was mache ich jetzt? Und vor allem wie? Der Feedback-Powerburger, ein in Trainer- und Coachkreisen wirklich alter, aber renommierter und anwendungsfreundlicher Hut, gibt Antworten.

Der Feedback-Powerburger

Wie ein handelsüblicher Burger besteht auch der Feedback-Powerburger aus zwei Brothälften (Boden und Deckel) sowie drei Lagen dickem Fleisch mit jeweils viel Soße und Salatblättern zwischen dem Fleisch.
Den Boden des Burgers bilden die positiven Details. Sie sind das Fundament für ein wirksames Feedback und beleuchten für den Feedbackgeber, worauf dieser sich in seinem Handeln jederzeit verlassen kann, auf welche Fähigkeiten/Fertigkeiten er immer bauen kann und was andere an ihm besonders zu schätzen wissen. Du-Botschaften sind angemessen und absolut erwünscht.
Eine kurze Anmerkung zum Thema „Lob“: Beim Lob scheiden sich, für mich leider vollkommen unverständlich, die Geister. Dirk Baecker, Soziologe, charakterisiert ein Lob als zudringlich, als Geste der Infantilisierung und bezeichnet sie sogar als obszön oder beleidigend, wenn sie vom Falschen kommt. Für Reinhard Sprenger, Autor der Bestseller „Mythos Motivation“ und „Radikal Führen“ ist ein Lob ein Risiko für Führungskräfte, weil es als „gesprächstaktische Seife“ verstanden werden kann, die als „Fast-Food-Zuwendung“ genutzt wird, um dem Nächsten, der darauf hereinfällt, eine Zusatzaufgabe geben zu können. Ich kommentiere das nicht – zumindest nicht jetzt und hier. Doch, ich kann nicht anders: Lobt! Lobt! Lobt bis die Schwarte kracht! ABER tut es von Herzen. Seid überzeugt von dem, was ihr sagt. Tragt nicht dick auf, keine Schnörkel, lobt nur, wenn ihr euch nichts davon versprecht, lasst nichts weg und lasst in Gottes Namen eure Herzen sprechen. Der Gegenüber wird sich davon das für sich nehmen, was er braucht und ihm/ihr gut tut. Also traut euch und traut es auch dem anderen zu!

Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch

Nach dem Fundament geht es ans Eingemachte. Es gilt, das konkret beobachtete Verhalten des Feedbacknehmers aufzuzeigen. Hier schildere ich einzig und allein meine Wahrnehmung (z.B. Hypothesen). Wichtig ist, dass die Wahrnehmungen ausschließlich als Ich-Botschaft (z.B. Ich habe wahrgenommen, dass…) formuliert wird. Im nächsten Schritt verknüpfe ich meine Hypothese mit der Schilderung, wie das konkret beobachtete Verhalten auf mich gewirkt hat und offenbare, wie dieses oder jenes bei mir ankam. Die Beschreibung einer Wirkung eignet sich u.a., um dem Feedbacknehmer Einblick in meine Gefühlswelt zu geben. Schließlich äußere ich als Wunsch formuliert, was ich mir an Verhalten stattdessen gewünscht hätte oder wie das Verhalten zukünftig aussehen könnte. Den Abschluss des Feedbacks liefert der Nutzen. Ich sage dem Feedbacknehmer, was er von der gewünschten Verhaltensänderung hat, welche Wirkung das haben kann und gebe ggf. Hinweise, wie diese Änderung zu realisieren ist.

Feedback-Powerburger – das kann jeder!

Nehmt euch in den nächsten Tagen Zeit und beobachtet Menschen, wenn sie sich Feedback geben. Ich garantiere euch, dass ihr nur wenig von dem wieder finden werdet, was in einen richtigen Powerburger gehört. Ihr werdet Hypothesen hören, Du-Botschaften, Anklagen, Vorwürfe, Aber-Botschaften und und und. Treffen meine Hypothesen zu, dann fühlt euch eingeladen, euch selbst zu üben und auszuprobieren. Gebt Feedback. verteilt Feedback-Powerburger und achtet darauf, was es bei euch und bei anderen Menschen macht.
Guten Appetit!