Bleiben Sie erstklassig!

 
Selten hat sich jemand so darüber gefreut, viertklassig zu sein, wie die Fans des TSV 1860 München. Nachdem die Sechzger die 2. Bundesliga verlassen mussten und wegen Lizenzproblemen per Zwangsabstieg in die Regionalliga Bayern gekommen sind, haben die Fans den damit verbundenen Wiedereinzug in ihre alte Heimat, das Stadion an der Grünwalder Straße, bejubelt.
Ganz anders sieht das normalerweise in der Wirtschaft aus: Erstklassigkeit der Produkte und Dienstleistungen ist ein wesentlicher Garant für ökonomischen Erfolg. Für erstklassige Produkte braucht man jedoch erstklassige Mitarbeiter. Das setzt viele Unternehmen unter Druck, da die passenden Mitarbeiter fehlen – oder sie Ihren Mitarbeitern mit unpassenden Rahmenbedingungen die Chance auf Erstklassigkeit verbauen.
Der Fokus auf kurzfristige Ziele führt dazu, dass Mitarbeiter nur das Nötigste machen können. Sie versuchen zu überleben und verlieren den Blick für das Erstklassige. Oft fehlen dafür auch die Kompetenzen: Zweitklassige Mitarbeiter erkennen oft nicht einmal, was erstklassig wäre [1]. Die Rote Königin in Lewis Carrolls Buch „Alice hinter den Spiegeln“ erklärt: „Hierzulande musst du so schnell rennen, wie du kannst, wenn du am gleichen Fleck bleiben willst.“ Wenn man einmal anfängt, sich mit Zweitklassigem zufriedenzugeben, ist man schon auf dem Pfad in die Verdammnis. Ein Unternehmen, ein Team, muss ständig nach dem Besten streben und Sehnsucht nach Exzellenz haben, um erfolgreich zu bleiben. Das geht nur, wenn die richtigen Leute mit den richtigen Skills vorhanden sind und eine fruchtbare Umgebung zur Verfügung steht.
Die folgenden fünf Schritte helfen einer Führungskraft, ein erstklassiges Umfeld sicherzustellen.
 

1.     Engagieren Sie – gemeinsam – nur die besten Mitarbeiter

Nahezu jeder weiß, dass es in Zeiten des Fachkräftemangels schwierig ist, die richtigen Leute zu finden. Allzu oft wird aus Mangel an Bewerbungen oder wegen Zeitdrucks ein Bewerber eingestellt, der den Ansprüchen eigentlich nicht genügt. Man meint, dem Unternehmen etwas Gutes zu tun und die angespannten Mitarbeiter zu entlasten, erweist ihnen aber einen Bärendienst. Widerstehen Sie diesem Drang. Achten Sie bei der Auswahl neuer Mitarbeiter darauf, dass diese besser sind als Sie selbst und das Unternehmen wirklich bereichern. Idealerweise kann im Peer Recruiting – also in einem breit angelegten, gegenseitigen Kennenlernprozess – jeder Beteiligte darauf achten und so verhindern, dass man sich mit „gut genug“ begnügt. Wenn jede Neueinstellung ein bisschen schlechter ist als die davor, geht es mit der Qualität der Mitarbeiter und damit der Arbeit unweigerlich bergab.
Bleiben Sie jedoch achtsam, denn leicht schleicht sich dabei irrationales Verhalten ein. Wenn Teammitglieder um ihren Status fürchten, tendieren sie unbewusst dazu, wirklich gute Bewerber auszusortieren. Die Menschen, die bereits im Unternehmen arbeiten, müssen also einen Nutzen davon haben, einen „besseren“ Mitarbeiter einzustellen. In einem von internen Wettbewerb getriebenen Unternehmen ist das fast unmöglich. Die Unternehmenskultur ist an dieser Stelle der entscheidende Faktor. Auch individuelle Ziele, die im schlimmsten Fall an finanzielle Boni geknüpft sind, stehen diesem Verhalten im Weg, da Mitarbeiter zu egoistischem Handeln gedrängt werden.
Leider wird zu oft Wert darauf gelegt, dass ein Bewerber die fachlichen Anforderungen einer Stelle erfüllt oder übertrifft. Menschliche Schwächen oder Inkompatibilitäten zur Unternehmenskultur werden zu gern in Kauf genommen – mit katastrophalen Auswirkungen auf die Kultur. Es ist jedoch deutlich leichter, fehlende Fähigkeiten bei einem ansonsten tollen Bewerber auszugleichen, als die Persönlichkeit eines erfahrenen, aber egoistischen Experten zu verändern. “Hire for attitude, train for skills!”, lautet deshalb der Schlachtruf in erstklassigen Unternehmen.
 

2.     Investieren Sie in Weiterbildung

CFO: „Was passiert, wenn wir in die Fortbildung unserer Mitarbeiter investieren und sie verlassen unser Unternehmen?“
CEO: „Was passiert, wenn wir’s nicht tun und sie bleiben?“
Es steckt zu viel Wahrheit in diesem oft zitierten Witz. Leider wird an der Weiterbildung viel zu oft gespart. Wenn Sie merken, dass den Mitarbeitern Skills fehlen, liegt nichts näher, als diese in Weiterbildungen zu fördern. Man weiß inzwischen jedoch, dass diese Defizitorientierung nicht funktioniert [2] . Besser ist, auf die bestehenden Stärken aufzubauen und so tatsächliche Exzellenz zu ermöglichen. Schwächen auszubügeln führt bestenfalls zu Mittelmäßigkeit. Fördern Sie deshalb Talent, also Dinge, bei denen man gar nicht bemerkt, dass man sie kann. Menschen und Unternehmen wollen wachsen, sie sind neugierig, wollen sich weiterentwickeln und Neues lernen. Geben Sie ihnen die Chance.
 

3.     Verwandeln Sie Wissen in Können

Wissen alleine reicht in einer Welt, die sich ständig verändert, nicht aus. Damit das Unternehmen auch mit noch unbekannten Problemen umgehen kann, braucht es Können. Um Wissen in Können zu verwandeln, benötigen Menschen Übung und die Zeit, gewisse Erfahrungen selbst machen zu können. Reines Zuhören oder Belehrungen („Das wird so gemacht und basta!“) reichen da nicht aus. Eine Führungskraft sollte im Vorfeld, also zeitversetzt, anleiten und Hilfe stellen, nicht jedoch während einer Aktivität eingreifen – außer sie ist lebensbedrohlich. Sie würden dadurch die Autonomie Ihres Mitarbeiters untergraben und einen Erkenntnisgewinn unmöglich machen. Das setzt aber voraus, dass es in Ordnung ist, auch mal kostspielige Fehler zu machen. Um den Lernfortschritt im Unternehmen maximal zu unterstützen, sollte eine Führungskraft zu Risiko und Fehlern ermutigen – zu Beginn am besten in einem geschützten Umfeld.
 

4.     Geben Sie ausreichend Zeit

Um Zeit für Weiterbildungen zu haben, ist es notwendig, Zeit zu haben. Diese Binsenweisheit überrascht nicht, trotzdem sieht man zahlreiche Unternehmen, die eine Auslastung von 100 Prozent anstreben und sich dann wundern, warum die Mitarbeiter ewig keine Fortbildungen besuchen. Die Auslastung eines Mitarbeiters steht im direkten Verhältnis zu dem Berg an Arbeit, der vor ihm liegt und damit zu seiner Reaktionszeit [3]. Denken Sie an die lange Schlange in der Kantine um Punkt 12:00 Uhr und Sie wissen, was ich meine. Aus diesem Grund ist eine Auslastung deutlich unter 100 Prozent wirtschaftlich und psychologisch besser.
Je nach Erfahrungsgrad der Mitarbeiter sollte die Zielauslastung Stück für Stück runtergehen. Für einen „normalen Sachbearbeiter“ ist ca. 80 Prozent ein guter Wert, für Experten sollte er deutlich niedriger sein und bei ca. 40 bis 60 Prozent liegen, für Unternehmensleiter und Vorstände ist eine Auslastung nahe Null ideal. In der Realität sieht das spannenderweise genau andersrum aus: Je wichtiger die Menschen werden, desto höher ist ihre Auslastung und desto voller ist der Terminkalender. Und plötzlich wartet man sechs Wochen auf einen Termin mit dem Geschäftsführer.
Auch Übung benötigt Zeit [4]. Wenn man jedoch ständig unter Druck ist, hat man keine Zeit, die gewohnten Wege zu verlassen, um etwas Neues auszuprobieren. Man hat keine Muse, das in einem Vortrag Gehörte wirklich zu verdauen und auch praktisch anzuwenden, also zu üben. Dafür braucht man einen freien Kopf und etwas Anderes als die klassische 40-Stunden-Woche. Wissensarbeit lässt sich bekanntlich schwer in ein zeitliches Korsett zwängen. Die Lösung von Aufgaben lassen sich nicht so einfach planen und die geniale Idee kommt nicht immer in der Arbeitszeit, sondern auch mal bei einem Spaziergang im Park oder beim Lesen eines Buchs. Freie Zeit ermöglicht auch, Fehler gerade zu ziehen, zu fokussieren, das Richtige anzustreben und nicht im Chaos agieren zu müssen. Weniger zu tun liefert also mehr [5].
 

5.     Finden Sie visionäre Vorbilder

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, ein Verlangen im Unternehmen (auf Englisch treffender mit „aspiration“ bezeichnet) zu generieren. Es braucht Bilder, auf die man hinarbeiten möchte und die wirklich attraktiv sind. Das erreicht man nicht, indem man sich ständig nur mit seiner Konkurrenz misst („So, wie unser Wettbewerber, nur besser!“) oder beliebige Zielvorgaben macht („30 % mehr Umsatz!“ Warum gerade 30 Prozent? Warum nicht 5 Prozent? Warum nicht 70?). Die Wenigsten würde dieses Zielbild hinter dem Ofen hervorlocken und sie davon überzeugen, abends freiwillig länger zu bleiben. Zeigen Sie stattdessen, was zum Beispiel in anderen Firmen oder Branchen schon möglich ist. Lassen Sie es die Kollegen in Ihrem Unternehmen erleben und ermöglichen Sie ihnen, das Gesehene im eigenen Kontext umzusetzen und so die gelebte Praxis als Ausgangsbasis für eigene Ideen zu nehmen. Sie können sicher sein: Sie können Ihre Vision gar nicht oft genug teilen. Kotter meint zum Beispiel, dass Vorhaben oft um mindestens das Zehnfache zu wenig kommuniziert werden und oft sogar deutlich weniger als ein Prozent der gesamten Kommunikation ausmachen. Teilen Sie die Bilder also ständig, immer und mit so vielen Leuten wie möglich, um sicherzugehen, dass eine gemeinsame Vision erreicht wird.
Exzellenz lässt sich durch zielgerichtetes Recruiting, eine sinnvolle, realistische Zielauslastung und die Abkehr von Überstunden oder 70-Stunden-Wochen erreichen. Kant soll nur vier Stunden pro Tag gearbeitet haben, Schopenhauer gar nur zwei. Trotzdem waren sie enorm erfolgreich und haben zahlreiche Schriften veröffentlicht. Sagen Sie also nicht, es geht nicht.
 
[1] Dueck, Gunter: Schwarmdumm – So blöd sind wir nur gemeinsam. Campus Verlag, 2015
[2] Spörer, Sebastian: Agiles Management neurologisch betrachtet
[3] Krause, Alexander: Warteschlangentheorie – mit weniger Auslastung mehr schaffen
[4] Gloger, Boris: Skills – Und wir können es doch. -es-doch/
[5] Gloger, Boris: Doing less delivers more
[6] Kotter, John: Think You’re Communicating Enough? Think Again

Was wäre, wenn wir auf Augenhöhe arbeiten?

Was wäre,

Welche Welt würde dann entstehen?
Der Film „Augenhöhe“ beleuchtet diese mögliche, neue Arbeitswelt, von der die agile Community schon lange träumt. Eine Welt, in der die Menschen miteinander arbeiten und miteinander leben. Wo es kein Gegeneinander gibt und Hierarchien nicht mehr die wichtigste Rolle spielen. Wo man sich bewusst ist, dass die Informationen nicht zum Mitarbeiter in der höchsten Position gehören, sondern zu demjenigen, der im direkten Austausch mit den Kunden, Lieferanten, Klienten oder Produktionsmethoden steht. Es geht um Firmen, in denen Fairness, Eigenverantwortung und Zusammenarbeit tatsächlich gelebte Werte sind.

Philosophische Ergüsse oder reale Begebenheit?

Der Film zeigt, dass es keine kleine, sozialromantische Diskussion mehr ist, sondern dass immer mehr Unternehmen bereits so arbeiten. Eine psychiatrische Klinik, ein Architekturbüro, der größte deutsche Sportartikelhersteller, ein Produktionsbetrieb für Sicherungssysteme für Ladegut, ein kollektiv geführter Getränkehersteller – sie alle haben bereits Wege gefunden, erfolgreich zu sein und gleichzeitig ein menschengerechtes Arbeitsumfeld zu schaffen. Da ist die Rede von Einschränkung des Wachstums, um eigenkapitalbasiert zu bleiben, von Einbeziehung aller Stakeholder, konstruktiven Diskussionen zwischen Management und Mitarbeitern, Chancen für Jugendliche mit Startnachteilen, familienfreundlicher Arbeitsatmosphäre bis hin zum Jobsharing. Gefragt wird nach den Bedürfnissen des Einzelnen, nach seinen Potentialen und Interessen, die er für das Wohl der Firma einbringen kann und will. Es geht nicht mehr um das Müssen und Sollen, sondern um das Können und Wollen.

Kennen wir das nicht schon längst?

Neu sind dabei nicht die Konzepte und auch nicht die dahinterstehenden Werte, die jeder Agilist hier durchfunkeln sieht. Neu ist, dass diese Firmen kein großes Aufsehen mehr darum machen – es besteht keine Notwendigkeit zu argumentieren, warum sie es tun, und sie brauchen auch kein bestimmtes Framework dafür. Wenn man den Film ansieht, sieht man die leuchtenden Augen der Beteiligten und die Freude des Einzelnen – es scheint offensichtlich Grund genug für alle zu sein. Für sie ist es keine Frage mehr, ob das Konzept funktioniert. Für sie stellt sich eher die Frage, warum nicht die gesamte Arbeitswelt mittlerweile so aussieht – denn offensichtlich haben in der gesamten Kette vom Unternehmen bis zum Kunden alle etwas davon.

Treffen Sie Ihre eigene Entscheidung

Niemand muss uns Agilisten glauben, dass sich die Dinge ändern und schon lange geändert haben. Niemand muss uns glauben, dass man sich der Zukunft besser iterativ annähert, als zu hoffen, dass sie sich an unsere Konzepte halten wird. Sehen Sie sich einfach diesen Film an und nehmen Sie sich dann 5 Minuten Zeit. Stellen Sie sich vor wie es wäre, wenn Sie ab morgen in einem Umfeld arbeiten würden, wie Sie es gerade im Film gesehen haben. Wenn alle Stakeholder eingebunden wären, alle Mitarbeiter für das Wohl der Firma arbeiten würden und Spaß und Freude an ihrer Arbeit hätten.

Welche Welt würde dann entstehen?

Und jetzt das Wichtigste, wenn Sie etwas ändern wollen: Fangen Sie irgendwo an – holen Sie sich ein Buch zu Scrum, Kanban oder sharen Sie den Film. Oder fangen Sie einfach an, Ihren Mitarbeitern zu vertrauen und auf Augenhöhe zu begegnen. Was auch immer, aber machen Sie den ersten Schritt. Wenn jemand vorausgeht, werden andere folgen und irgendwann entsteht ein menschenfreundlicher Weg für alle. Vielleicht ist es utopisch, aber ich möchte es gerne noch erleben, wie der gestresste Gesichtsausdruck von Angestellten ein für allemal verschwindet und der Freude weicht.

Are You an Agile Company?" – Job Interview Guidelines for Generation Y

In recent months, more and more friends graduating from university or looking to change jobs have asked me whether I could recommend any agile companies to them. This enquiry usually goes hand in hand with the question of how one can actually tell whether a company is agile or not. As a member of the infamous Generation Y, I completely understand that companies, which support and live by the agile values are far more interesting employers. After all, openness, respect, focus, commitment and courage along with agile leadership practices such as Management 3.0 fill my need for self-organization and carrying out value-driven work. However, detecting whether a company can truly be called agile is not so easy. Firstly, many companies spend valuable money on marketing campaigns in order to present themselves as riding with the current agile wave. Secondly, a certain amount of insight into a company is necessary before one is able to pinpoint an organization’s core values. So apart from the usual googling, consulting websites like kununu, or asking around, I suggest that one actually uses the opportunity of the job interview itself to get more insight.
Inspired by the discussion from an Open Space session on the topic of „How do we know whether an organisation is agile?!” that I hosted at last year’s Agile Coach Camp in Kandersteg (a fantastic un-conference that you should definitely participate in this year) as well as random conversations with friends and colleagues, I have put together an unprioritized set of job interview questions. Of course, this list is not complete and these questions are in addition to the usual ones that you should ask at a job interview …

Before you begin with your questions, it might be an idea to start off by explaining how important the work environment and culture are to you for achieving your highest potential. For this reason, you need to ask a few strange questions. And then you ask whatever you wish to ask. However, don’t forget to generally have a look at the company’s hiring practices, as this says a lot about its culture already. That means: Who is interviewing you (team member, management, HR)? What kind of questions are they asking you? What is the atmosphere of the interview like? What do the offices look like?
What do you think – would the answers to these questions help you with your job decision? Can you think of some more questions? What else would you recommend to figure out whether your future employer shares the same values?

Who should be in (agile) HR?

In his short article “It’s time to split HR” Ram Charan proposes to split HR into an administrative department and a department for leadership and organization. His main point is that HR members need experience in other management functions such as i.e. finance. His criticizes that most of the current HR people cannot relate to business issues from the „real world“. I understand what his point is all about. People who study HR usually want to work with people and help them to release their potential. But this seems rather difficult as HR is mostly sitting in parts of the building with restricted access for “real world” people due to confidentiality reasons. The majority of them become experts in one specific field of HR (i.e. training, recruiting). Again, relating to business issues from the “real world” is rather difficult.
In an agile organization I would propose the ScrumMasters / agile coaches to take some of the HR duties. Mainly those that concern leadership and organization, but also, from time to time, administrative duties. Such a setup creates links to product development teams and their daily business issues. The ScrumMasters, being lateral leaders, know what it means to solve these “real world” problems – also known as impediments.
ScrumMasters are responsible for increasing the productivity of development teams. In order to reach their goal, they are supposed to change the organization as needed. Being involved in HR activities would be the perfect opportunity to create a link between the HR expertise and the “real world”. The adjustment of “People Systems”, as described by Jay Lorsch in the Strategy Pyramid, would be much easier. Also the other way round: the integration of the HR perspective into change initiatives would be given at any time.
What I also like about the idea of Charan is that HR is not a job position for life. Rather it should be a “pass through”, where one can gain experience in another field of management. In an agile organization this could mean that ScrumMasters and HR experts organize themselves in communities of practice. This way, they can work together and contribute to the success of the enterprise in different ways, for example like this:

For a limited amount of time, ScrumMasters can be solely engaged in HR activities. Still it is mandatory that they return into leading a team after a certain HR deliverable has been released. An HR deliverable could be a new training, a cultural change that is clearly visible, new processes etc. But not only ScrumMasters can engage in HR topics, also other team members can take part in the communities of practice. How? The ScrumMasters and HR experts will find a way!

Gute Entwickler sind schwer zu finden!

In einem Training, an dem ich letztens teilnahm, kam unter den Entwickler wieder ein Mal die Diskussion auf, dass es doch gar keine guten Entwickler gäbe und es so schwer sei, neue Mitarbeiter zu finden. Die Teilnehmer, eine Handvoll jahrelang in der Softwareentwicklung erfahrener Menschen, waren alle der Meinung, sie kriegen keine guten Leute, die Entwickler von heute wären alle nicht brauchbar.
Nach regem Kopfnicken und Zustimmung fragte doch tatsächlich einer der Anwesenden, was denn wohl die Gründe dafür seien. Diese Frage warf natürlich wiederum eine andere auf, nämlich: „Wer ist denn ein guter Entwickler bzw. welche Kriterien erfüllt dieser?“ Da es ein Training zum Thema Selbstorganisation war, haben wir uns einfach einige der Anforderungen an die jungen Bewerber genauer angesehen.

Was sollte das heißen? Wir waren alle doch recht verwirrt nach diesem Einwand.
Seine Theorie:
In einem agilen Umfeld sind Soft Skills gefragt. Wir erwarten uns von den Entwicklern, dass sie kommunizieren, sich mitteilen, diskutieren und Entscheidungen treffen. Doch viele Entwickler werden Entwickler, weil sie sich nicht austauschen möchten und sonst kein Interesse an Kommunikation haben. Hinzu kommt, dass sie gerne Vorgaben haben, nämlich genaue Vorgaben. Diese Vorgaben nehmen sie, gehen in ihre Kammer und coden, bis sie alles abgearbeitet haben. Doch in einem agilen Umfeld planen wir iterativ, wir lernen dazu und verbessern uns immer wieder. Diese Entwickler tun sich sehr schwer mit dieser Art des Arbeitens.
Er glaubte tatsächlich, dass die fehlenden Soft Skills, die im agilen Umfeld erwartet werden, bei vielen Entwicklern nicht vorhanden wären, und dass dies der Grund dafür wäre, warum sich so schwer gute Entwickler finden ließen.
Und auf diese Ausführung hin gab es erneut reges Kopfnicken.

Die Ypsiloner

Den passenden Job zu finden ist offensichtlich genauso schwer wie den passenden Mitarbeiter auszuwählen. Man sollte meinen, die Recruiter hätten die „Qual der Wahl“ vor lauter Arbeitsuchenden klugen Köpfen da draußen. Dem ist aber nicht so. Also nicht, dass es keine klugen Köpfe gäbe – es herrscht wohl eher eine Inkompatibilität mit den vorhandenen Arbeitsplätzen.
Junge Absolventen haben offensichtlich das Interesse an klassisch geführten Unternehmen verloren. Sie haben keine Lust auf Hierarchien und die damit verbundenen politischen Machtspielchen. Heutzutage möchte man lieber die Welt verändern und einem sinnvollen Beruf nachgehen, anstatt den Business Value eines Unternehmens zu erhöhen. Manch Personaler schüttelt den Kopf über diese “verträumte” Einstellung. Man kann doch nicht den gesamten Arbeitsmarkt auf den Kopf stellen, nur wegen dieser heranrückenden Generation Y, die offensichtlich noch nie den Ernst des Lebens gespürt hat! Die Generation, die nach 1980 geboren wurde, und alles hinterfragt – den Vorgesetzten, den Sinn der Arbeit und die Ziele der gesamten Organisation.
Gerade in Unternehmen, in denen agil gearbeitet wird, haben wir es mit vielen solchen “Ypsilonern” zu tun. Junge ScrumMaster, die ihren Vorgesetzten auf Augenhöhe begegnen, Themen eigenverantwortlich vorantreiben, Impediments lösen und langsam ihr ganzes Umfeld verändern wollen. Allerdings stoßen sie mit diesem Verhalten auch schnell an die Grenzen der Organisation. Zum Beispiel an Teamleiter, die ihre Position verteidigen und sich von den, als hierarchisch niedriger eingestuften ScrumMastern, nichts sagen lassen. Starre Strukturen, die sich auch mit viel Elan und Ausdauer nicht brechen lassen. In einem solchen Umfeld resignieren ScrumMaster häufig – und kündigen früher oder später.
In diesem Falle stehen die Recruiter wieder vor der herausfordernden Aufgabe, die offene Stelle passend zu besetzen. Doch wie anfangs erwähnt, ist das gar nicht so einfach, eher zermürbend. Vielversprechende Bewerber werden letztendlich doch wieder mit den hartnäckigen Strukturen einer hierarchischen Organisation kämpfen müssen. Entweder sie ordnen sich dieser unter, oder sie gehen. Im Falle der Generation Y wird es die letztere Option sein.
Klar kann man diesen Trend auch als solchen abtun und weitermachen wie bisher. Allerdings werden dieselben Leute, die heute als Absolventen von den Unis gehen, eines Tages das Sagen im Unternehmen haben und ihre Einstellungen werden die Arbeitswelt auf Dauer prägen. Eigentlich ist der Zug schon ins Rollen gekommen. Entweder man springt auf und ändert die alten Muster, oder man bleibt auf der Strecke und schaut, wie weit man kommt. So oder so brechen spannende Zeiten über uns herein.

Erfolgreiche Scrum-Implementierung? Dann nehmt eure HR mit!

Neulich bin ich über einen Blog gestolpert, in dem stand, dass der Posten eines klassischen Produkt Managers attraktiver und prestigeträchtiger sei, als der eines Product Owners. Für “agile Stellen” gäbe es kaum durchdachte Karrieremodelle, weshalb sich BewerberInnen lieber für klassische Stellen entschieden. Die Scrum-Methodik ist außerhalb der IT noch ein relativ unbekanntes Vorgehensmodell. Viele Außenstehende können mit den Begriffen “agile Organisation”, “ScrumMaster” oder “Product Owner” nichts anfangen. Sie kennen weder die Vorteile, noch die Herausforderungen, die damit einhergehen. Wahrscheinlich einer der Gründe, warum es so schwierig ist, diese Stellen zu besetzen und geeignete Kandidaten am Markt zu finden.
In bereits agilen Organisationen kämpfen wir mit einem anderen, aber damit zusammenhängenden Problem. Die von uns ausgebildeten ScrumMaster, die schon seit einiger Zeit in dieser Rolle tätig sind, kommen jetzt an einen Punkt, an dem sie sich fragen: “Wie geht es weiter?” Was sind meine nächsten Karriereschritte? Wie rechtfertige ich meine Gehaltserhöhung? Das Management fühlt sich mit diesen Fragen verunsichert, da es keine Antworten liefern kann. Bisher hat sich schlicht noch niemand wirklich damit auseinandergesetzt, wie man beispielsweise ScrumMaster weiterhin an das Unternehmen binden kann.
Beiden dieser Szenarien liegt zugrunde, dass die Personalabteilungen bisher keine Möglichkeiten hatten, geeignete Konzepte für ihre Mitarbeiter zu erstellen. Die Kernaufgabe von Human-Ressource-Abteilungen ist es, Personal sicherzustellen und gezielt einzusetzen. Die HR war bisher aber so weit von der Produktentwicklung entfernt, dass sie sich gar keine Gedanken machen konnte.
Tja, aber was jetzt? Für Unternehmen, die kurz vor einer Scrum- Implementierung stehen: Nehmt eure Personalabteilungen von Anfang an mit! Die Veränderung betrifft auch sie! Sie brauchen Vorlauf um neue Konzepte für ihre Personalplanung und -weiterentwicklung zu erstellen. Auch das Recruiting von agilem Personal muss gelernt werden. Ausgehend vom Anforderungsprofil bis zum tatsächlichen Bewerbungsgespräch. Welche Skills braucht ein ScrumMaster? Welches Fachwissen sollte ein Product Onwer mitnehmen? Je früher die Personaler abgeholt werden, desto schneller können sie auf die Bedürfnisse eurer Mitarbeiter reagieren.
Für Unternehmen, die schon seit einiger Zeit agil arbeiten, ist es wichtig, den etablierten Prozess so transparent wie möglich auch der restlichen Organisation vorzustellen. Eure Kollegen aus der Personalabteilung sind Experten, wenn es um den planmäßigen Einsatz der Arbeitskraft von Mitarbeitern geht. Wenn sie erst einmal verstanden haben, wie ihr arbeitet und welches Produkt euch gerade Bauchschmerzen bereitet, können sie helfen, eure Produktivität sicherzustellen und die Veränderung mit euch gemeinsam voranzutreiben. So kann  zum Beispiel auf mangelndes Branchenwissen der Prodct Owner mit geeigneten Weiterbildungsmaßnahmen reagiert werden.
In unserer täglichen Arbeit als Berater sind wir zur Überzeugung gelangt, dass die HR als Partner des Managements dafür verantwortlich ist, die Produktivität des Unternehmens sicherzustellen! Wenn das gelingt, entscheiden sich zukünftig immer mehr qualifizierte Leute, eine Stelle in einem agilen Unternehmen anzutreten und bereits tätige ScrumMaster oder Product Owner sehen mehr Vielfalt in den Möglichkeiten am Markt.