Video: Der Manager als Facilitator – Grundlagen

Meetings sind meist gähnend langweilig. Doch gleichzeitig sind Meetings eines der wichtigsten Elemente im Rennen um den produktivsten Executive. Deshalb ist es wahrscheinlich sinnlos, die immer wieder geforderte Idee “No Meetings” ernst zu nehmen. Viel wichtiger ist es, Meetings so produktiv wie möglich zu gestalten.
In diesem Video erkläre ich die Grundlagen erfolgreicher Meetings. Wer diese Grundlagen beherzigt, wird es schaffen, dass die Kolleginnen und Kollegen gerne zu den Meetings kommen – weil sie einfach Spaß machen.
Viel Spaß beim Anschauen
Boris
 

Geheimnisse einer wirklich guten Vision

 

Vision – ein verbranntes Wort.

Doch warum eigentlich? Warum gibt es einen Beißreflex, wenn man als Consultant davon spricht? Schließlich ist die Vision die treibende Kraft eines Unternehmens. Ohne eine klare Vision hätten wir heute kein iPhone. Ohne eine Vision hätten wir heute keine Wikipedia. Ohne eine Vision hätte Neil Armstrong vielleicht nie den Mond betreten.
Eine klare, emotional ansprechende Vision ist auf der einen Seite der Grund, warum sich Menschen aufopfern, warum sie an ihre Grenzen und weit darüber hinausgehen. Sie ist der Grund, warum sie einen Sinn in ihrem Handeln erkennen.
Auf der anderen Seite wird sie verlacht und nicht ernst genommen. „Vision – das haben die da oben sich wieder ausgedacht.“ – Solche Sätze hört man in Unternehmen öfter, als es gesund wäre. Es gibt viele Gründe dafür, warum eine Vision nicht zieht. Einer der gravierendsten Gründe ist aber, dass die Vision für mich als Mitarbeiter keine Relevanz hat: Ich erkenne keinen Sinn darin. Ich will nicht schon wieder die Leier „10% mehr von dem, was wir haben“ hören. Ich will Sinn. Ich will einen Nutzen erkennen und ein Bedürfnis damit befriedigen. Ich will die Welt ein Stück verändern.
 

Ist es wirklich so schwer, eine gute Vision zu entwerfen?

Im Grunde ist es nur notwendig, sich über folgende Punkte klar zu werden:

Eine Vision ist das „Why“, das ich als richtig erkenne. Eine einfache Frage, die viel zu häufig in unserer Kommunikation missachtet wird: Warum tue ich eigentlich, was ich tue?
Hier einige Beispiele von Visionen, die die Welt verändert haben.
John F. Kennedy in seiner berühmten Man on the Moon Speech:
 

“I believe that this nation should commit itself to achieving the goal,

before this decade is out, of landing a man on the moon

and returning him safely to the earth.”

 
Bzw. die Vision von Wikipedia:

“Stell Dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat.”

 
Oder Martin Luther King in seiner berühmten Rede „I have a dream“:

“I have a dream that one day this nation will rise up, and live out the true meaning of its creed: ‘We hold these truths to be self-evident: that all men are created equal.’”

 
Eine Vision ist keine mit Tonnen von Text beladene Powerpoint-Präsentation. Ich verwalte sie nicht, sondern sie ist der Grund, warum ich jeden Tag aufstehe. Ein Satz, ein Bild, ein Gedanke, der mich treibt.
Eine sehr schöne Möglichkeit, um sein eigenes Why herauszufinden, ist diese einfache Übung:
Nimm dir einen Monat lang jeden Tag 10 Minuten Zeit und schreib auf, was dich ausmacht. Was will ich bewirken? Warum handle ich, wie ich handle? Man lernt sich selbst völlig neu kennen – versprochen.
Was man damit dann macht? Nicht nur predigen, sondern handeln. In jedem Gespräch, in jeder Handlung zeigen, was die eigene Vision ist.
 

Die Retrospektive: Alle Jahre wieder …

… kommen die Weihnachtszeit und das Jahresende mit Riesenschritten daher und damit die Frage der ScrumMaster unserer Kunden: „Habt ihr einen Vorschlag für eine schöne Retro zur Weihnachtszeit?“
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So geschehen auch vor einigen Tagen. Eine unserer Kolleginnen leitete die Frage an die restliche Mannschaft weiter, um unsere Ideen zu sammeln und an ihren Kunden weitergeben zu können. Da wir bei borisgloger consulting trotz der vielen, teils weltweit verstreuten Projekte sehr gut miteinander vernetzt sind, kamen nach kurzer Zeit viele Vorschläge zusammen. Einige Ideen möchte ich euch gerne vorstellen.

Der Einstieg

Um sich gedanklich auf die Retro einzustimmen, kann sich jedes Teammitglied eine Süßigkeit oder ein Tier aussuchen, die bzw. das den Sprint für sie oder ihn am besten beschreibt. Die Auswahl kann gerne einen Bezug zu Weihnachten haben. Nachdem sich jedes Teammitglied etwas ausgesucht hat, stellt jeder z.B. seine Süßigkeit vor und erklärt mit ein bis zwei Sätzen, warum diese den Sprint symbolisiert.

Der Hauptteil

1retrochart_f__r_highlights_720. Möglichkeit:

Zunächst stellt ihr euch die Frage: Was war gut? Hier bietet es sich an, dass jedes Teammitglied seine drei Top-Highlights des zu Ende gehenden Jahres auswählt, auf ein Post-It schreibt und auf ein passendes Chart klebt. Im Anschluss erläutert jeder und jede kurz, was diese Highlights zu Highlights gemacht hat.
Als Break können z.B. die zum Einstieg vorgestellten Süßigkeiten oder andere Weihnachtsnaschereien gegessen und/oder getauscht werden.
Dann wird gefragt: Was können wir verbessern? Hier könnt ihr beispielsweise einen „Blick in die Zukunft“ wagen: Was wird zum Beispiel bis zum 14.12.2017 alles passiert sein?
 
2. Möglichkeit: 
Ihr zeichnet einen bunt geschmückten Tannenbaum inkl. Geschenken, so wie auf diesem Bild:
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Ein Tipp: Zeichnet den Baum nicht zu klein, denn er wird jetzt noch weiter geschmückt!
Die Kerzen und ihr helles Licht symbolisieren jene Themen, die im vergangenen Jahr gut gelaufen sind. Jedes Teammitglied schreibt seine (max.) drei Favoriten auf Post-its und klebt sie mit einer kurzen Erklärung an den Baum.
Als Break kann, wie oben beschrieben, jedes Teammitglied seine Lieblingsweihnachtssüßigkeiten mitbringen und diese mit den anderen Teammitglieder teilen. Als weitere Variante kann jedes Teammitglied kurz erklären, warum genau das das favorisierte Weihnachtsgebäck ist.
Die Geschenke unter dem Tannenbaum stehen für die Wünsche, also für das, was im kommenden Jahr verbessert werden kann. Auch hier deponiert jedes Teammitglied max. drei Wünsche unter dem Baum.

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Der Abschluss

Eine nette Variante der Tannenbaum-Retro ist es, wenn ihr abschließend noch Danksagungen an die eigenen Teammitglieder oder auch an andere Teams, mit denen ihr eng zusammengearbeitet habt, an die Christbaumkugeln hängt.
Eine weitere Möglichkeit ist der „Weihnachtsmannsack“. Hier hat jedes Teammitglied einen bis maximal drei Wünsche (bei kleinen Teams) frei, die es gerne vom Weihnachtsmann erfüllt haben möchte.
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Tausch dich mit anderen ScrumMastern aus – welche Ideen haben sie für die Weihnachts-Retro? Oder frag deinen Agile Coach.
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Progress not perfection

Was haben der Beruf eines Consultants und agiles Arbeiten gemeinsam? Die Antwort darauf ist: ständiges Feedback auf dem Weg zur Meisterschaft. In Consulting Organisationen kommen neue Kollegen frisch von der Universität in das Unternehmen und lernen das Business von der Pike auf. So schnell wie möglich werden sie ins kalte Wasser geschmissen und mit den Kunden und deren Projekten konfrontiert. Das ist sehr anstrengend, denn natürlich wissen die neuen Kollegen zunächst gar nicht, ob sie sich beim Kunden richtig verhalten. Auf keinen Fall wollen sie den Ruf der Firma ruinieren, gleichzeitig ist ihnen aber klar, dass sie noch viel zu wenig wissen – trotzdem sollen sie so schnell wie möglich eigenständig agieren. Das sollen sie auch tun, aber dabei tappen sie oft in eine Falle: die Falle der Perfektion.

Lernen heißt machen

Wer in unserem Job nach Perfektion strebt, der läuft nicht los. Zu groß ist die Gefahr, etwas Falsches zu sagen, sich dumm anzustellen und schnell beginnt man vor lauter Angst eine Stunde Vorbereitung nach der anderen zu investieren. Das ist löblich, nach den neuesten Studien (u.a. von Daniel Goleman: Focus – The Hidden Driver of Excellence) lernt man aber nur dann effektiv, wenn man Feedback bekommt. Feedback benötigt setzt allerdings das „Machen“ voraus, man muss also etwas tun und sich der Kritik aussetzen. Lernen ist laut Piaget u.a. das Enttäuschen von Erwartungen, also zu bemerken, dass etwas noch nicht so ist, wie man geglaubt hat, dass es ist. Nimmt man dieses Feedback aber ernst, macht man dank des Feedbacks immer mehr Fortschritt (progress). 10.000 Stunden in etwas zu investieren, ohne Feedback durch Kunden, Anwender, Freunde, Kollegen bedeutet nur, dass man 10.000 Stunden etwas tut, ohne besser zu werden, oder? Gut, aber es gibt ja auch noch die Selbstreflexion, mag nun der eine oder andere entgegenhalten. Man tut etwas und schaut sich an, ob das Getane oder Erzeugte so ist, wie man es selbst gerne hätte. Stimmt, doch jetzt schlägt oft der Perfektionist zu, der versteckt in der eigenen Psyche hockt. Man ist so kritisch mit sich selbst, dass man sich nicht mehr den Erfolg des Machens gönnt. Alles, was man produziert, bringt am Ende nur etwas hervor, das bekrittelt wird. Das wiederum erzeugt kein positives, also das Lernen ermöglichende Feedback, sondern nur negative Kritik. Also Folge davon wird das Lernen noch schwieriger.
Dem kann man mit einem Leitsatz entgehen: Progress not perfection! Dieser Leitsatz ist in sich systemisch, denn er sagt, dass es keinen Stillstand gibt. Es gibt kein Ende. Es gibt keine Perfektion, denn es geht noch besser. Mit Hilfe dieses kleinen Sätzleins wird deutlich: Es geht darum, jedes Mal, mit jeder Anstrengung, mit jeder Handlung, etwas besser zu werden.
Als Consultant musste ich das ganz schnell lernen. Immer dann, wenn ich etwas erzeugt hatte, waren meine Kunden und Kollegen nur halb zufrieden. Sie hatten immer etwas zu bekritteln. Das war gut so, ich konnte das nächste Mal, bei der nächsten Iteration etwas verbessern. Das war viel Arbeit und hat viel Mühe gemacht, vor allem dann, wenn eine Deadline zu halten war. Doch kam die Deadline, naja, dann war das Beste fertig, das zu diesem Zeitpunkt fertig sein konnte. Nicht mehr und nicht weniger. Genau so funktioniert auch agiles Arbeiten. Man traut sich, ist mutig, und wagt zu scheitern. Man liefert etwas ab (ob in Sprints oder nicht, ist da ganz egal) und zeigt es her. Manchmal wagt man etwas und muss anschließend zugeben, dass es eine doofe Idee war. Na und? Nur so lernt man etwas. Der Job des Consultants und agiles Arbeiten sind sich in dieser Hinsicht sehr ähnlich und das ist wohl der Grund, weshalb wir alle bei Boris Gloger Consulting so gerne lernen. Wir machen jeden Tag Fehler und lernen daraus. Das Feedback ist wichtig, nur so können wir jeden Tag Fortschritte machen.

Pfingsten – alle verstehen sich

„Als der Pfingsttag gekommen war, befanden sich alle am gleichen Ort. Da kam plötzlich vom Himmel her ein Brausen, wie wenn ein heftiger Sturm daherfährt, und erfüllte das ganze Haus, in dem sie waren. Und es erschienen ihnen Zungen wie von Feuer, die sich verteilten; auf jeden von ihnen ließ sich eine nieder. Alle wurden mit dem Heiligen Geist erfüllt und begannen, in fremden Sprachen zu reden, wie es der Geist ihnen eingab.“ (Apg 2,1-4)
Thomas Assheuer stellt in der Zeit vom 21.5. in seinem Artikel: “Das Ich ist die Sonne”, die Frage: “Was hält eine Welt zusammen, die nur aus Einzelkämpfern besteht?” und schiebt dann eine Deutung von Pfingsten nach, die ich nicht kannte: “Ein `Brausen’ entsteht und plötzlich hört jeder den anderen in seiner eigenen Muttersprache reden. Wildfremde Menschen sprechen mit einer Zunge. `Sie gerieten außer sich vor Staunen: Sind das nicht alles Galiläer, die hier reden?` Jedenfalls sind die Menschen seltsam beseelt und ‘eines Geistes‘. (…) Mit anderen Worten: Die menschlichen Sprachen bleiben zwar immer noch voneinander geschieden, aber sie sind keine undurchdringlichen Universen mehr – sie lassen sich vollständig ineinander übersetzen. Jeder versteht jeden …”
Lasst uns mal darüber nachdenken: Könnte Pfingsten nicht zum Sinnbild des crossfunktionalen, multidisziplinären Scrum-Teams werden? Es gibt die Idee der Hyperspezialisierung, die sich in mehr und mehr Texten durchsetzt. Die Welt wird so komplex, die Produktentwicklung so wissensabhängig, dass immer weniger Leute immer mehr von immer weniger wissen. Also müssen wir in Teams zusammenarbeiten, damit wir gemeinsam Produkte erfinden und entwickeln können, die diese ganze Wissen in sich tragen. Doch nun stehen wir vor einem Problem, wie gelingt es uns, dass wir uns alle verstehen, obwohl wir alle ungleiche Disziplinsprachen (Soziolekte) sprechen? In der biblischen Geschichte geschah das, weil alle durch den “Geist” beseelt wurden. Der “Geist” bildet das gemeinschaftsstiftende Dritte”, schreibt Assheuer.
Der “Geist”, was ist das? Meine Antwort darauf: Die Werkidee, der Funke der Vision, die Verkörperung dessen was wir gemeinsam erreichen wollen. Scrum-Teams, alle Teams brauchen einen Product Owner, einen Visionär, der das leisten kann. Claudio Abbado soll gesagt haben: “Ich muss die Musik sein, die ich vom Orchester hören will.” Das ist universell – die Kraft, die von der Begeisterung eines Menschen ausgeht, die von seiner Präsenz ausgehen kann, die kann vereinen und alle auf ein gemeinsames Ziel ausrichten und die Grenzen der Disziplinen überschreiten. Der Product Owner, der von seiner Idee “beseelt” ist, ist in der Lage, auch das Entwicklungsteam mitzureißen. Dann entsteht der gemeinschaftliche Geist des Teams, alle arbeiten trotz unterschiedlicher Auffassung miteinander und verstehen sich auch. Interessenskonflikte werden beiseite geschoben und man fühlt sich wie elektrisiert, wenn man in einem solchen Team mitarbeiten darf.
Euch allen ein paar schöne Feiertage.
Boris

Mein persönliches Taskboard: Rettungsleine in komplexen Umfeldern

Als Consultant und ScrumMaster prasseln auf mich jeden Tag Unmengen an Anforderungen ein, die meine Aufmerksamkeit fordern. Ich bin die Schnittstelle zwischen Management und Team, gleichzeitig arbeite ich daran, die Teams voranzubringen und sie beim Erreichen ihrer Ziele zu unterstützen. Meine Kollegen und ich arbeiten an agilen Transitionen und nebenbei sollten wir auch noch das eine oder andere für die eigene Firma erledigen. So komme ich jeden Tag auf einen Katalog von 50 Dingen, die auf mich warten und mir im Kopf herumschwirren. Um bei dieser Menge an Tasks nicht die Übersicht zu verlieren, orientiere ich mich an meinem eigenen Taskboard.
Wenn ich Montag früh um 6.00 am Flughafen Wien sitze und auf meinen Flieger warte, hole ich mein persönliches Notizbuch heraus und erstelle mein Taskboard. Ich orientiere mich dabei immer an den Tasks der letzten Woche, schreibe sie aber jede Woche neu und filtere dabei automatisch Dinge aus, die nicht mehr relevant sind. Anschließend ergänze ich Dinge, die dazugekommen sind und durchforste die Mails der letzten Woche danach, ob mir etwas entgangen ist. Prinzipiell unterteile ich meine Liste in zwei Bereiche: Small Tasks und Big Tasks.
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Small Tasks soll ich im Laufe der Woche erledigen. Big Tasks hätte ich am liebsten gestern fertig gestellt, aber ich bin mir bewusst, dass diese mit größeren strukturellen Veränderungen verbunden sind und ich nur kleine Schritte in die richtige Richtung gehen kann. Abschließend priorisieren ich nach dem A,B,C Schema:

Die A-Punkte sind meine Leuchttürme, an denen ich mich orientiere. Dabei suche ich Synergiemöglichkeiten, um die B-Punkte mitzunehmen. Bei den C-Punkten bin ich mir bewusst, dass sie wahrscheinlich nicht erfüllt werden können.
Während der Woche lebt diese Liste: Neue Dinge kommen hinzu, erledigte Dinge werden durchgestrichen. Wenn ich das Gefühl habe, den Überblick zu verlieren, reicht ein Blick in meine Liste aus, um wieder zu wissen, was diese Woche wichtig ist. Das Taskboard hat aber noch einen weiteren wunderbaren Nebeneffekt: Am Ende der Woche, wenn ich in meinem Flieger heimwärts sitze und das Gefühl habe, nicht genügend bewegt zu haben, nehme ich mein Taskboard und lasse meinen Blick über die erledigten Tasks schweifen. Dadurch wird mir bewusst, wie viel in der letzten Woche in die gewünschte Richtung gegangen ist. Ein überaus beruhigendes Gefühl, das mich auf ein zufriedenes Wochenende einstimmt.
Noch ein Tipp am Ende: Verwenden Sie für das persönliche Taskboard ein klassisches Notizbuch und kein elektronisches Tool. Probieren Sie es einfach eine Woche lang aus und Sie werden die Vorteile des altmodischen Mediums schnell erkennen, sobald Sie eine Grafik bei einem Task hinzufügen wollen.

Konzentration – der Weg zum Erfolg

Welches Ihrer letzten Vorhaben war erfolgreich? Oder können Sie sich noch an Ihr letztes on time, in budget verwirklichtes Projekt erinnern?
Hoffentlich mussten Sie nicht gerade minutenlang erfolglos überlegen. Ich musste bei dieser Frage auch zunächst schlucken, vor lauter Angst, ich wüsste kein Beispiel. Aber zum Glück mache ich agile Produktentwicklung und so konnte ich mindestens ein, wenn nicht mehrere Projekte nennen, die ich mit Hilfe von Scrum erfolgreich abschließen konnte.
Aber dann habe ich überlegt, welche „Projekte“ ich in meinem Privatleben erfolgreich abgeschlossen habe.
Und woran liegt es, dass ich noch etwa 3-5 offene Privat-Projekte habe, die bis auf Weiteres kaum zu beenden sind?
Wieso verzeichne ich in teilweise aussichtslosen Situationen Projekterfolge mit Scrum-Teams, während mein eigener, persönlicher Erfolg in manchen Punkten ausbleibt?
Anfangs dachte ich, das liege an mir, ich sei nicht kompetent genug, es falle mir schwerer als anderen, etc. Doch im Grunde waren das nur Ausreden, die mein Gewissen beruhigen sollten, um mir zu sagen: “Alles ist gut.”
Letztendlich sind aber jene Personen erfolgreich, die auch mit etwas fertig geworden sind. Stellen Sie sich vor, Steve Jobs hätte die Idee des iPods aufgegriffen und in der Mitte aufgehört, um mit dem iPad fortzufahren und hätte dann wiederum damit aufgehört, weil das Mac Book wichtiger geworden wäre. Können Sie erkennen, was das Ergebnis gewesen wäre? Ein großes Nichts. Wir hätten vielleicht nie einen iPod in der Hand gehabt, weil er nicht fertig gewesen wäre. Das ist aber das Schicksal vieler großer Ideen, die wir haben und die uns für ein paar Wochen wichtig erscheinen. Doch dann haben wir eine neue Idee oder uns fehlt – wie immer – die Zeit für unsere Vorhaben. Aber woran liegt das? Die Natur des Menschen strebt eigentlich danach, Dinge fertigzustellen. Wenn ich mir mich selbst, meine Kollegen und Freunde ansehe, sehe ich allerdings großartige, gute Arbeiten, die zwar angefangen, aber nie fertiggestellt werden.
Und genau in dieser Sekunde wusste ich auch warum: Wir konzentrieren uns einfach nicht!
In einem Scrum-Team sorge ich als ScrumMaster dafür, dass das komplette Team an einer Sache arbeitet, an einem Product Backlog, mit allen Ressourcen, die es benötigt. Das Team arbeitet konzentriert an einer Sache und siehe da: das Team wird tatsächlich fertig. Viele Teams wissen gar nicht mehr, wie es sich anfühlt, ein Projekt zu beginnen und auch zeitnah abzuschließen. Meistens arbeiten sie an zehn Projekten, von denen vielleicht eines pro Jahr fertig wird. Umso glücklicher, motivierter und erfüllter sind sie, wenn sie mit Hilfe von Scrum ein Projekt beginnen und zeitnah beenden können.
Wenn ich mir nun erneut mich selbst, Kollegen und Freunde ansehe, sehe ich oft wenig Konzentration auf eine Sache, aber umso mehr Konzentration auf zehn Sachen. Wir machen Sport, aber natürlich nicht nur Radfahren, sondern auch Tennis, Joggen, Golf und Schwimmen. Genauso “verteilen” wir uns gleichzeitig auf Projekte, Trainings, Workshops, Konferenzen … und und und. Doch je mehr man macht, desto weniger macht man etwas tatsächlich. Wenn man sich dann wieder mal zu viel vorgenommen hat und es wieder mal kurz vor dem Schluss bemerkt bzw. es sich eingesteht, kommt meist noch der Versuch, To Do’s an andere zu delegieren. Ich glaube, jeder von uns kennt es, dass uns Vorgesetzte oder Kollegen kurzfristig absolut dringende Aufgaben auf den Tisch werfen und wir dann das Vergnügen haben, ihre unfertigen Aufgaben zu beenden. Noch schlimmer ist es, wenn sie mit dem Ergebnis der Delegation unzufrieden und wir einfach nur frustriert sind.
Dabei zeigt uns die Geschichte immer wieder, wie erfolgreiche Menschen arbeiten. Beethoven hat selten fünf Symphonien gleichzeitig komponiert. Fast alle Genies haben eines gemeinsam: Sie konzentrieren sich auf ein Thema, verfolgen es beinahe bis zur Besessenheit und beenden es letztendlich. Die meisten anderen Menschen sterben leider, ohne ihr wahres Genie jemals gezeigt zu haben.
Nun gut, das war jetzt wieder einmal viel Erkenntnis, aber was lerne ich daraus? Ich persönlich nehme mir vor, mich zu konzentrieren, auch privat. So wie ich es in meiner täglichen Arbeit tue, denn ich begleite und coache immer nur ein Team und nicht fünf auf einmal. Genau so versuche ich es jetzt mit allen meinen anderen Zielen: Ich werde sie nun abarbeiten, eines nach dem anderen.

Einer von uns beiden spinnt – ich bin mir nur nicht sicher, ob du oder ich

Sehr geehrte Leser und Leserinnen, ich hoffe Sie sitzen gut, Ihre Rückenlehne ist aufrecht und Sie sind angeschnallt. In diesem Beitrag bewegen wir uns nämlich durch die Turbulenzen der Emotionen. Zumindest schneiden wir diese kurz an, für viel mehr reicht so ein Blog leider nicht aus.
In meiner Arbeit mit Menschen in den letzten Jahren und in meinen privaten Beziehungen ging mir dieses, in der Überschrift erwähnte Statement schon unzählige Male durch den Kopf. Erleichtert bin ich darüber, dass die erweiterte Form die schlichte Formulierung “Der spinnt“ abgelöst hat. Daran merke ich, dass die Jahre der Reflexion nicht spurlos an mir vorbeigegangen sind. Denn die Frage, wer spinnt und wer also die betreffende Situation vollkommen falsch einschätzt, ist nicht so einfach und oft nur mit “es kommt drauf an” zu beantworten.
Die Krux liegt in den unterschiedlichen Bedürfnissen, An- und Absichten einzelner Menschen. Diese entstehen durch Prägungen aus unserer Vergangenheit. Psychologen haben dazu ein gut gehütetes Geheimnis, dass ich Ihnen heute verrate und dass Ihnen vielleicht ein langwieriges Psychologiestudium erspart: Jeder Einzelne von uns ist, auch als Erwachsener, nur ein kleines verletztes Kind. Es gibt alte Muster, die heute noch immer wirken, und die sich auf unsere (Arbeits-)beziehungen verheerend auswirken können. So hat das Kind, dessen Eltern Abends zu spät nach Hause kommen, irrsinnige Verlustängste entwickelt und wird so als Erwachsener möglicherweise zutiefst verletzt sein, wenn ein von ihm geschätzter Kollege zu einem bestimmten Arbeitstermin nicht erscheint. Die übertragene Emotionalität aus der Kindheit wird dann die Arbeitsbeziehungen zwischen diesen Personen belasten. So viel zur schlechten Nachricht.
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Kommen wir nun zur guten Nachricht: Jeder Einzelne von uns Menschen hat die Möglichkeit, diese Muster zu verändern. Einzige Voraussetzung dafür ist, dass wir uns diese alten Muster eingestehen und sie akzeptieren. Mit der Akzeptanz kommt auch die Lösung.
Wie kommt man aber an diese Muster heran? Eigentlich ganz einfach und daher unheimlich schwer und langwierig: Reflektieren Sie und seien Sie dabei ehrlich zu sich selbst. Methoden gibt es unzählige. Meditieren Sie, gehen Sie ins Kloster oder in Supervison (falls Ihnen der Begriff Psychotherapie zuviel Angst macht). Wenn Ihnen das jetzt zu anstrengend ist, kann ich als Motivation noch vom Goldtopf am Ende des Regenbogens erzählen, der auf Sie wartet, wenn Sie diesen Weg gehen: Sie erhalten Freiheit. Die wirkliche und wahrhafte Freiheit zu entscheiden, was Ihnen gut tut. Sie befreien sich davon, Dinge tun zu müssen, weil Sie ein inneres unbefriedigtes Bedürfnis nach Anerkennung, Wohlstand, Macht oder Beziehungen haben. Dadurch gewinnen Sie eine Lebensqualität, die Ihnen anders nie zuteil werden kann und Sie bekommen die Möglichkeit, Ihr Leben mit einem wachen Auge zu betrachten.
Um den Kreis zu schließen: Wenn Sie das nächste Mal wieder sagen wollen „Der spinnt”, werden Sie vielleicht darüber nachdenken können, welches Bedürfnis bei Ihnen gerade nicht erfüllt wird und welches Bedürfnis beim anderen gerade getriggert wird. Und mit diesem Verständnis der Situation können Sie auch Lösungen für Ihre Beziehungen finden, die Ihnen anders nie zugänglich wären.
In diesem Sinne hoffe ich, Sie haben den Flug gut überstanden und ich entlasse Sie durch die Kabinentür wieder ins Freie. Welchen Weg Sie nun wieder einschlagen, bleibt Ihnen überlassen, aber vielleicht hinterfragen Sie zukünftig, WARUM Sie genau jenen Weg einschlagen wollen. Damit gewinnen Sie ein wenig mehr Freiheit für sich.

Wie man mit Transparenz ein Produkt zum Fliegen bringt – das Projekt-Cockpit

Man streitet sich immer wieder darüber, was Scrum eigentlich ist. Ist es ein Management-Framework? Oder doch ein Mindset? Oder gar eine Projektmanagementmethode? Vielleicht doch eher ein Prozess? Für mich ist es all das und noch viel mehr: nämlich auch eine Methode, um Probleme ans Tageslicht zu bringen. Durch die Transparenz, die in Scrum-Projekten gegeben ist, kann man Risiken und Hindernisse schnell erkennen und darauf (hoffentlich) frühzeitig mit einer Lösung reagieren.
Doch wie stellt man diese Transparenz in Scrum eigentlich her? In den unterschiedlichsten Projekten versuche ich stets, das gesamte Produkt bzw. Projekt an einem Ort haptisch abzubilden, um einen kompletten Überblick zu bekommen. Und ja, wir reden hier von Flipcharts, Brownpaper und Post-Its an der Wand. In diesem Blog möchte ich einen kurzen Überblick über eine für mich optimale Form eines „Projekt Cockpits“ geben.
Was?

Wie?
All diese Boards, die man in der skalierten Scrum-Umgebung typischerweise vorfindet, würde ich an einem Platz zusammenhängen. Je nachdem, wie die Teams strukturiert sind und ihre Meetings leben, kann man die Reihenfolge der Boards anpassen, gewisse Boards zusammenlegen oder überhaupt andere Boards nutzen. Ob man die Wände eines Büros, eines Ganges oder eines Aufenthaltsraumes nutzt, ist letztendlich egal – wichtig ist nur, dass es ein zentraler Ort ist, damit die Macht der Transparenz über die Lieferung auch wirklich genutzt wird.
Wer?
Am besten ist es, wenn jedes Team sein Board selbst gestaltet und sich überlegt, wofür es dieses nutzen möchte, welche Informationen darauf abgebildet sein sollten und wie es gepflegt werden wird. Generell bedarf es hier eines Commitments und der Mitarbeit aller Projektbeteiligten.
Wozu?
Einer der wesentlichen Benefits von Scrum ist die verbesserte Kommunikation innerhalb von Projekten und Organisationen. Dieses Projekt Cockpit verbindet Kommunikation mit Transparenz auf zwei Arten: Erstens wird hier die erledigte Kommunikation abgebildet (z.B. Impediments aus dem ScrumMaster- bzw. Tasks aus dem Transition Team Daily werden aufgeschrieben und aufgehängt) und dadurch entsteht eine Art Protokoll für die restlichen Mitarbeiter. Zweitens passiert es regelmäßig, dass jemand dort einen Task oder ein Impediment vorfindet, bei dem er selbst schon einmal etwas gemacht hat bzw. das er lösen könnte, wenn er nur davon gewusst hätte. Im Sinne der Nutzung von Synergien und Lieferung kann einem Projektteam doch nichts Besseres passieren!
Kleiner Hinweis: Anfangs dauert es meist ein wenig bis das Cockpit ins Laufen kommt, doch wenn es dann von allen genutzt wird, hilft es ungemein. Probiert es doch mal aus oder habt ihr selbst auch schon (andere) Erfahrungen mit dieser Art von Projekttransparenz gemacht?
Zum Schluss noch ein Beispiel-Cockpit aus einem aktuellen Projekt:
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Was kann die Generation Y von Scrum lernen?

An der Generation Y wird gerade wieder diskutiert, was die Wahlfreiheit mit uns macht. Einerseits wollen wir sie nicht mehr missen und anderseits gehen wir unter ihr in die Knie. Hier ein Beispiel:
Es gab mal eine Studie, bei der den Probanden auf der Straße ein Eis geschenkt wurde.

Sind Wahlmöglichkeiten also mehr Fluch als Segen?

Es kommt darauf an
Zunächst einmal hängt das davon ab, welcher Typ ich bin. 
Persönlichkeitsprofil-Modelle wie das MBTI, oder die Lehre von Motivationsprofilen, besagen, dass es Menschen gibt, die durch permanente Wahlmöglichkeiten motiviert sind und sich wohler fühlen je mehr Optionen zur Auswahl stehen. Und andere Typen halten es in undefinierten Situationen schwer aus und sind bestrebt, die Türen schnell wieder zu schließen, einen Haken dran zu machen. Lieber irgendeine Entscheidung als keine.
Und dann hängt es von meiner Kompetenz ab, mit Wahlfreiheit umzugehen.
Schauen wir uns an, welche Antworten das Scrum-Universum auf dieses Dilemma hat.
In Scrum hat alles seine Zeit. Türen öffnen hat seine Zeit und Türen schließen hat seine Zeit.
Beim Review, bei der Retrospektive und beim Backlog-Grooming mache ich den Raum auf für neue Ideen und Möglichkeiten. Bei den Sprint Plannings schließe ich die Tür wieder, indem ich mich entscheide, was ich in den nächsten zwei Wochen machen will. Und im Sprint drehe ich den Schlüssel vom Sicherheitsschloss zweimal rum. Jetzt gehe ich mit meiner Entscheidung und verwandle sie in eine Erfahrung. Am Ende der zwei Wochen weiß ich, ob das eine gute Entscheidung war.
Was kann die Generation Y daraus lernen?
Für Antworten brauche ich Erfahrungen*. Ohne Entscheidung kann ich keine Erfahrung machen. Und ohne Erfahrung gibt es keine Kurskorrektur.
Ich schließe mit einer kleinen Geschichte.
Ein Bauer kommt zum weisen König und fragt ihn, ob er ihm erklären kann, was Freiheit ist. Der König fragt den Bauern: “Kannst Du ein Bein heben?”
“Ja”, sagt der Bauer.
“Gut, welches Bein willst Du heben?”
Der Bauer überlegt kurz und sagt dann: “Das linke.”
“Gut”, sagt der König, “dann hebe Dein linkes Bein.”
Der Bauer hebt darauf sein linkes Bein.
“Jetzt heb Dein rechtes Bein”, sagt der König daraufhin zum Bauern.
Der Bauer schaut ihn verdutzt an und sagt: “Aber das kann ich nicht.”
“Siehst Du”, sagt der König, “jetzt weißt Du, was Wahlfreiheit ist.”
In diesem Sinne, viel Spaß beim Entscheiden.
*”Und Dich hat man wieder mal ausgelacht, weil Du für Antworten Erfahrungen brauchst” – aus dem Lied “Antworten, Erfahrungen” von Felix Meyer