Produktivität mal anders

Als ScrumMaster hat für mich die Produktivität meines Entwicklerteams die höchste Priorität. Impediments, sprich Blockaden, zu identifizieren und aus dem Weg zu räumen ist dabei meine hauptsächliche Tagesaufgabe. In einem meiner Projekte lief das mal auf ganz andere Art und Weise.

Ich seh etwas, das du nicht siehst

Ich drehte wieder einmal meine Runden durch unser Großraumbüro und da fiel mir plötzlich auf, dass einige Entwickler Schwierigkeiten mit dem Sehen zu haben scheinen. Das merkt man zum Beispiel an  verkniffenen Gesichtern, unnatürlichen Kopf- und Körperhaltungen oder gar gerötete Augen.
Als ursprünglicher Augenoptikermeister war ich gleich wieder in meinem alten Element und betrachtete das Thema Software-Entwicklung einmal mit ganz anderen Augen. Ich stellte mir die Frage, wie ein Entwickler wohl produktiv sein kann, wenn ihn aufgrund der nicht idealen Brille für den Arbeitsplatz brennende Augen, Rücken oder Kopfschmerzen plagen. Denn häufig ist dem so. Passt die Brille nicht zum Arbeitsplatz oder die Stärke der Brillengläser ist nicht mehr die aktuelle, hat das die eben beschriebenen Folgen.
Viele Menschen klagen darüber. Oft müssen sich Menschen am PC-Arbeitsplatz sogar täglich die Frage stellen: „Will ich gut sehen oder bequem sitzen?” Das eine darf im Idealfall das andere natürlich nicht ausschließen. Mit der richtigen Brille. Abhilfe muss also her.
Über alte Kontakte organisieren wir nun eine „Sehtest-Initiative“, in der ich den Entwicklern eine Augenüberprüfung anbieten möchte, um daraufhin mit einer Messbrille die ideale Korrektion der Sehschwäche direkt am Arbeitsplatz zu simulieren. Dem Entwickler kann der Nutzen einer optimalen Versorgung auf diese Art und Weise direkt vor Augen geführt werden. Im wahrsten Sinne. Und dies direkt an seinem Arbeitsplatz.
Lassen wir uns überraschen. Die Aktion wurde von den Team-Mitgliedern mit Vorfreude aufgenommen und wir organisieren derzeit das nötige Equipment für die Messungen über einen ortsansässigen Optiker.
Das formulierte Ziel ist jedenfalls klar: Produktivität bei gutem Sehen und bequemer Kopf- und Körperhaltung.

Wann ist ein Impediment ein Impediment?

Impediments sind häufig gar nicht so sichtbar und es ist eine Herausforderung , diese letztlich doch immer wieder zu identifizieren. Lange habe ich mich gefragt, wann ist ein Impediment wirklich ein Impediment und wann nur eine Kleinigkeit? Letztlich habe ich für mich und meine Arbeit herausgefunden, dass tatsächlich alles, was das Team davon abhält produktiv zu sein, ein Impediment darstellt. Und sei es nur die defekte Schreibtischlampe, deren Neubeschaffung in großen Konzernen leider Tage und zig Unterschriften bei Einkauf, Management etc. in Anspruch nimmt.
Also arbeite ich nach dem Motto: “Nichts ist zu klein, um ein Impediment zu sein.”

Sonntagsbrunch – Done ;-)

Da ich die Woche über unterwegs bin, verpasse ich leider ständig die wöchentliche Dinnerrunde mit Freunden. Dem wollte ich mit einem sonntäglichen Brunch entgegenwirken. Eine gute Idee, wie ich fand… bis Samstag Nacht, als es dann doch etwas später wurde.
Zwar hatte sich freundlicherweise jeder dazu commited etwas mitzubringen, aber ich hatte mir dennoch ein paar besondere Schmankerln vorgenommen, die ich meinen Gästen anbieten wollte. Jedes Schmankerl extra bedeutete allerdings früher aufstehen (traurig)
Da ich weiß, dass ich morgens noch nicht 100% zurechnungsfähig bin, bereitete ich mir noch abends ein Taskboard mit den Aufgaben vor, die ich nur am nächsten Morgen erledigen konnte…

sauber priorisiert, was die ersten Gäste an der doch recht spärlichen Deko erkennen konnten. Da jedoch für alle am Kühlschrank erkennbar war, dass ich nicht mehr dazu gekommen war, konnten auf Wunsch eines Gastes gezielt ein paar Kerzen aufgestellt werden – schnell gemacht, User mit einbezogen und doch noch alles auf DONE!
Obwohl ich recht früh aufgestanden war, hätte ich es alleine nicht geschafft. Umso besser, dass ich nicht auch noch schlaftrunken meine Vorstellungen erklären musste, sondern diese bereits auf den Post-Its am Kühlschrank hingen. Mit kleineren Nachfragen konnte ich dann gerade noch umgehen bzw. mich nur noch freuen, als die tatsächliche Durchführung und Ausgestaltung dann auch noch meine Vorstellungen und eigenen Fähigkeiten bei Weitem übertrafen.
Wenn jetzt jemand meint, ich würde unter einer Berufskrankheit leiden, der sollte sich mal das Video von Bruce Feiler (http://www.ted.com/talks/bruce_feiler_agile_programming_for_your_family.html) angucken. Ich finde, es macht Spaß, die kleinen Hilfsmittel in den Alltag zu integrieren, oder kann mir durchaus vorstellen, dass, wie von Feiler beschrieben, auch Kinder und Eltern ihre Freude an der Selbstorganisation haben. Zumindest beschreibt er sehr plastisch, wie chaotische Morgen auch reibungslos ablaufen können und Feiertage mit Familiendinner in Harmonie verbracht werden können. Außerdem beschreibt er an der eigenen Familie, was für einen Effekt Retros haben können: Kinder selbst kreieren die besten Ideen für die Verbesserungen – nicht etwa aus Ratgeber-Büchern oder durch die allwissenden Eltern!!!
Sein agiles Familien-Manifesto:

Mir fallen noch einige weitere Beispiele ein, aber vielmehr interessiert mich: Was habt ihr schon versucht?

Scheitern und der Umgang damit

Auf dem Weg vom Hotel zur Arbeit sehe ich ihn. Er läuft nicht weit vor mir, zwanzig oder dreißig Meter. Er ist älter, um die fünfzig. Sein Gang schwankt, er läuft leicht gekrümmt. Ich habe es eilig, der Termin fängt in zehn Minuten an. Ich kenne den Mann von der Arbeit. Ich mag ihn. Wenn ich ihn jetzt überhole, dann muss ich zumindest ein paar Worte wechseln. Ich kann nicht einfach an ihm vorbeilaufen. Aber zögerlich darf ich auch nicht sein. Der Termin ist wichtig.
Ich nehme Tempo auf. Die Sonne scheint, am Himmel hängen vereinzelte Wölkchen. Die Luft steht still. Es riecht nach Frühling. Eltern bringen ihre Kinder in die Schule. Eine Frau dreht mit ihrem riesigen Hund eine Runde vor dem Haus.
Jetzt nicht zu schnell laufen. Ich will nicht gehetzt wirken. Lange, feste Schritte. Die Schuhe schlagen fest auf dem Bordstein auf. Ich komme dem Mann gleich näher. Ich komme dem Mann gleich näher. Ich komme dem Mann gleich näher.
Ich lege einen Gang zu. Und überlege, was ich dem Mann sage, welche Worte ich wählen soll, wenn ich ihn erreiche. Etwa: “Du hast ja ein Tempo drauf, ich musste eben in den höchsten Gang schalten!”
Er bewegt sich. Ich bewege mich. Aber wirklich nahe bin ich immer noch nicht. Ich denke mir: “So langsam ist der ja gar nicht unterwegs. Wenn ich ihn erreicht habe, kann ich sogar ein Stück mitlaufen. Den Termin schaffe ich auch so.”
Er erreicht die Straße und überquert sie diagonal. Als ich dort ankomme, ist er schon bei der Fußgängerampel, die gerade auf Grün schaltet. Meine Schritte werden schneller, mir wird warm. Ich muss nach Luft schnappen. Dann springt die Ampel auf Rot und der Mann ist um die Ecke verschwunden. Ich sehe ihn nicht mehr.
Für den Rest des Tages bin ich vorsichtiger unterwegs. Ich versuche, weniger zu unterstellen, weniger zu bewerten. Denn ich habe mich überschätzt, bin an meinen Ansprüchen gescheitert: Auf dem Weg zur Arbeit dachte ich, dass meine Kondition zehnmal reichen müsste, um einen zwanzig Jahre älteren Kollegen zu überholen. Deshalb bin ich die Herausforderung auch so locker angegangen, um dann zu merken: Verdammt, du schaffst es doch nicht.
Wie oft passiert uns so etwas? Wir haben eine klare Soll-Vorstellung: Über uns selber, unsere Familien, unsere Freunde, unsere Arbeitskollegen, unsere Projekte. So möchten wir sein, das möchten wir erreichen, dort sehen wir uns in ein, zwei Jahren. Dummerweise kommt es eher selten genau so, wie wir uns das gedacht haben. Das Leben steckt voller Enttäuschungen. Es gibt diverse Möglichkeiten, damit umzugehen. Aber die schönste ist für mich der Humor.
Ich habe eine ScrumMasterin gekannt, die das große Talent hatte, ihrem Team genau im richtigen Augenblick den Spiegel vor das Gesicht zu halten. In einer völlig verkorksten Situation am Ende eines schlechten Sprints, in der es vor Frust und Aggression nur so qualmte, konnte eine einzige Bemerkung von ihr die gesamte Szenerie entschärfen und gestandene Entwickler zum Grinsen bringen.
Humor ist damit auch eine Form der Selbsterkenntnis: Ja, ich bin mit meinen Plänen gescheitert. Ja, ich habe mein Ziel nicht erreicht. Und trotzdem kann ich mich darüber erheben, Distanz dazu gewinnen, es mit einem Lächeln kleinschrumpfen, und damit meine Energie zum Aufstehen und Weitermachen frei schaufeln. Diese Fähigkeit – sie ist Gold wert.
[quote author = “Oscar Wilde auf seinem Sterbebett”]”This wallpaper is atrocious. One of us has to go.”[/quote]



Wie viel Standing braucht ein ScrumMaster?

Der Stare down, das Blickduell, ein spektakuläres Ritual. Zwei Boxer stehen sich Tage vor ihrem Kampf für ein paar Augenblicke gegenüber. Auge um Auge. Kein Ausweichen. Elektrisierende Spannung. Regloses Anstarren, keine Miene verziehen. Wer den Blick senkt, hat sich eine Blöße gegeben und gilt als der Schwächere. Über dem anderen stehen, ihn im Status überragen, ihm zu verstehen geben, dass man überlegen, besser, mehr ist und bereit, den Kampf jederzeit aufzunehmen.
 
Das Thema “Status” (= Stand, Stellung in einer Gruppe oder Gesellschaft) und im wahrsten Sinne des Wortes seinen Mann oder seine Frau stehen, spielt ähnlich wie in dem Beispiel oben auch im beruflichen Alltag eine tragende Rolle. Fragen wie “Wer steht über wem?”, “Wie viel bin ich, wenn ich wie viel Menschen führe oder plötzlich nur noch halb so viele?”, “Hab ich einen eigenen Firmenparkplatz?”, “Ist mein Bürostuhl in meinem Einzelbüro mit Lehne ausgestattet oder noch ohne?” Petra Klapps umschreibt “Status” in ihrem Buch Das Kolibri-Prinzip – leicht und spielerisch Ressourcen stärken als “soziales Niveau. Das ist die Art und Weise, in der wir unseren eigenen Wert zu anderen Menschen in Beziehung setzen. Status ist immer von Werten und Spielregeln einer Gruppe oder einer Kultur abhängig. Nicht nur im Berufsleben, auch im Alltag stellen wir zu Menschen unbewusst oder auch sehr gezielt ein Statusverhältnis her. Dieses Verhältnis beeinflusst gravierend, wie wir (…) uns zueinander verhalten. Wir platzieren uns ständig auf einer Werteskala im Verhältnis zu unserer Umgebung. Wir nehmen keinen festen Platz ein auf dieser Werteskala, sondern wir wechseln unseren Status und unser Sozialverhalten (…). Jeder Mensch verhält sich anderen Leuten gegenüber entsprechend seinem eigenen Status. Wir signalisieren die ganze Zeit über unseren Platz in der Hierarchie, indem wir anderen gegenüber einen höheren oder einen niedrigeren Status einnehmen” (a.a.O., S. 136). Klapps postuliert, dass beinahe jede Kommunikation mit unserem Gegenüber etwas mit Konkurrenz zu tun hat und der Klärung der Frage, die einem (Status-)Kampf gleich kommt: Wer wird wen verändern?

Verhaltensweisen, die Status sichtbar machen können – ein Must für gute ScrumMaster

Ich halte es für eine herausragende Fähigkeit, Statusverhalten wahrzunehmen. Gerade ScrumMaster in ihrer besonderen Rolle als Servant Leader, als Führungskraft ohne Anspruch auf Autorität, brauchen hierfür äußerst sensible Antennen. Wie wirke ich in der Rolle als ScrumMaster? Wie sehen mich andere? Was verschafft mir meinen Status im Team, gegenüber anderen ScrumMastern, gegenüber dem Linienmanagement? Es gibt eine Vielzahl von Informationsquellen, die sich ein ScrumMaster zunutze machen kann, wenn er herausfinden möchte, welchen Status er in einer Interaktion gerade einnimmt. Dazu sollte er den Fokus seiner Wahrnehmung in erster Linie auf sich richten und überprüfen, was seinen Status wirklich ausmacht. Alles hat und zeigt eine Wirkung und kommt beim Gegenüber an.
 
So logisch das klingt, so wichtig ist es, es sich bewusst zu machen. Dabei geht es auch weniger darum, ob man mit seinen Verhaltensweisen richtig liegt. In erster Linie zählt die Selbstwahrnehmung und die mögliche Wirkung auf andere. Ich verstehe dabei insbesondere die Wahrnehmung des eigenen Handelns als echten Quantensprung. Wie ist mein Gang? Wer berührt wen (Körpernähe – oftmals ist nur der Person mit dem höheren Status gestattet, berühren zu dürfen)? Wer nimmt mehr Raum ein (Sitzposition, Redeanteil, etc.)? Wie wird mit dem Thema Zeit verfahren (wer lässt wen warten, werde Zeiten eingehalten, wer überschreitet die Timebox)? Wie ist der Tonfall in einem Gespräch, wie ist die Wortwahl, gibt es Unterbrechungen und wer unterbricht wen? Wie stehe ich im Raum (über anderen, weit entfernt)?
Wie ist nun mein Standing im Team? Welchen Status genieße ich als ScrumMaster? Informationen gewinnt man darüber am besten, indem man konsequent und ehrlich hinterfragt, mit welcher Haltung man anderen Menschen begegnet und wie die Art und Weise von Kommunikation gesehen wird. Man unterschiedet hierbei

  • einen positiven/natürlichen Hochstatus, mit dem man Begriffe verbindet wie Freundlichkeit, Klarheit, Einfühlvermögen, Bescheidenheit, Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit oder Geduld. Vereinen sich viele dieser Attribute in der inneren Haltung und der Art und Weise der Kommunikation, dann wird diesen Menschen oftmals Anerkennung, Wertschätzung und Respekt von ihren Interaktionspartnern entgegen gebracht.
  • einen negativen Hochstatus, mit dem man Attribute wie Egoismus, Eitelkeit, Arroganz, Ungeduld oder Launenhaftigkeit verknüpft, erzeugen eher Widerwillen und (versteckte) Aggressionen beim Gegenüber.
  • einen positiven Niedrigstatus, der sich in Hilfsbereitschaft, Flexibilität, Zuverlässigkeit oder Kreativität wiederfindet oder
  • einen negativen Niedrigstatus, der das Ergebnis von Unzuverlässigkeit, Gleichgültigkeit, Widerwillen, Unnachgiebigkeit oder Sturheit ist.

Natürlich stehen diese vier Statuserläuterungen und die beschrieben Typologien nicht für stereotype Definitionen und kommen darüber hinaus fast immer in Mischformen vor bzw. sind ebenso situationsabhängig. Es sind dennoch Orientierungspunkte, die eine Idee vermitteln sollen, welchen Einfluss Verhalten auf den Status innerhalb einer Gruppe, einem Team haben kann. Wer nun einen Vorgeschmack darüber erhalten möchte, welches Standing Teammitglieder untereinander oder aber ein ScrumMaster im Team hat, vielleicht auch, welches Standing man selbst genießt, dem empfehle ich als Startpunkt die nachfolgende Übung.
 

Wie ist mein Standing? 

Teilnehmerzahl: je mehr umso besser
Vorbereitung: Es braucht eine kleine Freifläche, die als Bühne genutzt werden kann. In der Mitte der Bühne wird ein X auf dem Boden markiert. Alle Teilnehmer sitzen mit Blick zur Bühne (Kinobestuhlung). Neben der “Bühne” ist eine Sitzgelegenheit (Warteposition). Darüber hinaus braucht es einen Moderator.
Material: Kreppband für Markierung, Kinobestuhlung
Ziel: Die Teilnehmer
 
Ablauf: Der erste Teilnehmer betritt die Bühne und nimmt auf dem Stuhl neben der Bühne (Warteposition) Platz. Wenn er/sie für sich selbst entschieden hat, bereit zu sein, tritt der Teilnehmer auf die Bühne und stellt sich auf das markierte X. Er nimmt mit seinem Blick Kontakt zum Publikum auf und steht dort solange bis der Moderator nach 30 bis 40 Sekunden zu dem Teilnehmer gewandt sagt: “Ja, bitte?” Der Teilnehmer nennt seinen Namen. Im Anschluss daran applaudiert das Publikum und der Teilnehmer nimmt wieder auf dem Stuhl neben der Bühne Platz.
Das Publikum gibt dem Teilnehmer zu seinem Auftritt bzw. “Standing” Feedback. Das Feedback sollte wertschätzend sein und keine Negationen enthalten (z.B. du sollst nicht mehr). Sprecht euer Feedback in Ich-Form aus (z.B. ich habe beobachtet/wahrgenommen, dass…).
 

Das Wichtigste kommt meist zu kurz: das Debriefing in sechs Schritten

Die Übung soll natürlich nicht für sich alleine stehen, sondern einen gewinnbringenden Abschluss haben. Auf der Bühne stehen ist das eine, ein Feedback erhalten inkl. Debriefing das andere und ebenso Wichtige (= die gemeinsame Beschreibung der Erfahrungen, die das Team in der Übung gemacht hat. Dies beinhaltet ebenso die Auseinandersetzung mit deren Gedanken, Gefühlen und Reflexionen zur Umsetzung ins Business). Häufig kommt genau das in Übungen viel zu kurz. Eine Übung sollte nie für sich alleine stehen.
 
Eine gute Struktur für ein aufschlussreiches Debriefing kann so aussehen:
 
Schritt 1: Wie hast du dich gefühlt? (Beschreibung der Emotionen während der Übung. Es wird deutlich, wie unterschiedlich die gleiche Situation empfunden und/oder bewertet werden kann)
Schritt 2: Was ist geschehen? (Austausch von Wahrnehmungen und Beobachtungen)
Schritt 3: Was hast du gelernt? (Identifikation der Erkenntnisse und Schlussfolgerungen)
Schritt 4: Wie hängen die Übung und die Realität zusammen? (Transfer zwischen Übung und Realität. Achtung! Unterscheidung, ob das Verhalten aus der Übung zufällig oder einmalig war oder in Beziehung zur Realität und dortigen Handlungsmustern steht)
Schritt 5: Was wäre gewesen, wenn? (hypothetische Szenarien – optionaler Schritt: Spekulation über hypothetische Szenarien)
Schritt 6: Wie geht es nun weiter und was mache ich mit den neuen Erkenntnissen? (Festlegung von eindeutigen, machbaren, messbaren Zielen und Maßnahmen für das zukünftige Verhalten inkl. Mechanismen für Feedback und/oder Follow ups)
 
Viel Spaß beim Ausprobieren. Eure Kommentare zum “Standing”, wenn ihr euch mal in eurem Team ausprobiert habt, würden mich brennend interessieren.
 
 
Literatur
Klapps, P. (2012). Das Kolibri-Prinzip. Leicht & spielerisch Ressourcen stärken. Kreuz

How internationally distributed Teams can improve their Sprint Planning 2

Interview with the bor!sgloger expert panel on the subject of internationally distributed Teams (Part 7)
Part 1: Does distance cancel out efficiency of internationally dispersed Teams?
Part 2: Should internationally distributed Teams be avoided?
Part 3: Scrum Spaces of internationally distributed Teams – the Do’s and Don’ts
Part 4: The Pros and Cons of Electronic and/or Physical Taskboards
Part 5: How internationally distributed Teams can improve their Daily Scrum
Part 6: How internationally distributed Teams can improve their Sprint Planning 1
Stephanie G.: Having discussed Sprint Planning 1, let us continue with your tipps & tricks for Sprint Planning 2. How would you conduct this design meeting?
Ina K.: I would actually say that it‘s quite similar to Sprint Planning 1, apart from the Product Owner not being present. Sometimes the meeting is off to a slow start. If that‘s the case, the ScrumMaster should get involved and start filming people (see Christof’s answer in How internationally distributed Teams can improve their Sprint Planning 1) as well as make sure that the Team members who document the meeting rotate. Once the Team members properly get going, the ScrumMaster can retreat  and remain in a position of observation. Watch the Team – are they interacting enough? Do they seem to have a common understanding? Is everyone adding to the conversation? It‘s important to keep an eye out for such things, as the DevTeam members usually don‘t. Once they actually start looking out for it by themselves, the ScrumMaster has achieved wonders.
Hélène V.: The most important aspect of Sprint Planning 2 is that the common design solution that the Team has agreed upon is visualized and can be seen by all Team members. Only if this has happened, can the distributing of Tasks on a cross-location basis begin. Some Teams think that they do not need any visualisation … all I can say is that distributed Teams who believe this myth have a much higher chance of forgetting important aspects to their design.
Kristina K.: My Team had this issue. The fact that they typed up the Tasks into an electronic tool didn‘t help either, since it sometimes seemed that only the one who did the typing also did the thinking. The fact that the know-how was so unevenly distributed was an impediment in Sprint Planning 2, too. The lack of drawing meant that there was no real common Team understanding of the design – they didn‘t talk about how to implement the User Stories, but rather talked about what singular steps were necessary to implement them.
Bernd K.: We didn‘t really have what you can call a design session either. Sometimes the Team members used the flip charts for drawing, but then I had to take a picture (since the quality of our webcam was not good enough) and send it to the other Team members. This alone would take 5 minutes, by which time the moment for entering in the design discussion was over.
Generally, I did not enjoy Sprint Planning 2 – it often stretched out over three to four hours, which is two hours longer than a Sprint Planning for a two-week sprint should be. The problem was that our electronic tool did not have a word limit for Tasks, meaning that the Team often spent ages on writing them. This did not help to bridge the geographical gap either: the Team members in Romania were rather pragmatic, while the ones in Germany could be called the „philosophers“ – wishing to specify their Tasks and over-thinking the why what, when and where. While the Team dynamic of a co-located Team would have quickly eliminated this discrepancy with smiles or a nervous look, the Romanians were hidden behind a microphone and nobody knew what they were thinking.
Kristina K.: Oh dear, that sounds quite irritating. What I started implementing after a while was to ask the various locations to prepare several design options and to then challenge each other during Sprint Planning 2. In the end, we used the best idea out of all of them and wrote Tasks for it. This ensured that everyone on the Team had actually thought about the Stories, even if they‘re no expert.
Hélène V.: Yes, that‘s what I would recommend, too. After Sprint Planning 1, the Team should do a short mapping of the areas and topics that need discussing. You could then divide up the topics for each location i.e. location A takes the module on the database approach, location B focusses on another solution etc.
Christof B.: I agree with both of you, but I think that the decision of splitting up a Team for or in preparation of Sprint Planning 2 really depends on the Team constellation. If all roles are represented at all locations, I do think that the Sprint Planning 2 can be conducted as group work – meaning that each location grabs its own User Story, does its own mini-Sprint Planning 2 and then presents it to the rest of the Team after 30 minutes. After reviewing the outcome, the entire Team writes the Tasks together. However, this is only possible if both front-end and back-end are present at all locations. This option is not possible if i.e. testers and developers are in different locations.
Stephanie G.: It is so interesting that you all recommend splitting up the meeting, since I actually used to do the same. Only I did not split it in the way of one Story in each location, but rather one person from each location formed a Team, which would together work on one Story (see Pre-SP2 Design Sessions or How to use your Time during a Sprint Change?).
Christof B.: Sprint Planning 2 should not be underestimated. It is certainly not trivial, as it can be chaotic due to the necessary interaction between the Team members. After all, it is not only a meeting, but a creative process, design thinking, architectural brain-storming etc. A lot happens during SP2. I don‘t believe that its doable over the phone. It‘s even nearly impossible to do via video conference. I really think it‘s best if each location works on its own concept during Sprint Planning 2, which is only interrupted by SoS-like coordination meetings where the whole Team gets together again. For example, a design session for 30-45 minutes, followed by 10-15mins of presentation by each location including feedback.
Deborah W.: Funny. I never had any difficulties with Sprint Planning 2, meaning that I could always really enjoy this meeting. I thought it was one of the simpler ones when dealing with distributed Teams. Maybe it was an exception, but my Team members got really involved – even across locations. It was easier than SP1, since there was always less to show. Yes, we did draw a few diagrams and design the architecture, but not for too long. The topic was pretty clear to everyone, so the meeting was concise and short.
Stephanie G.: I love it when opinions diverge as much as yours right now. So before you all get jealous of Deborah‘s Team, let me quickly sum up the main points of advice:

 

Mr. Change, könnten Sie meine Gefühle bitte etwas weniger aufwirbeln?!

Liebe alle Scrum Coaches da draußen,
geht es euch auch wie mir?!
Ich sitze im Zug nachhause nach einer gefühlt sehr langen Woche beim Kunden und bin mental sowie physisch komplett erschöpft. Ich habe das Gefühl, dass in diesem Business kein Tag dem anderen gleicht. Wenn ein Tag ohne größere Ereignisse abläuft, kann ich garantieren, dass der Schein trügt. Denn hinter der nächsten Ecke lauert schon irgendetwas, das einen in hochjauchzendes Lachen versetzen bzw. zu Tode betrübt zu Boden werfen möchte.
Anfangs dachte ich mir, das läge an mir. An der Macht meiner Stimmungen. An Unsicherheiten. An Charaktereigenschaften. Mehr und mehr jedoch merke ich, dass diese Belastung nicht nur von mir aus kommt. Selbst Angestellte in der Organisation, die ich berate, haben mir von ihren persönlichen und täglichen Achterbahnen der Gefühle berichtet. Erst da habe ich realisiert, dass dieser Zustand keine Beraterkrankheit ist. Nein. Es ist ganz einfach der Cocktail der Gefühle, der in jedem Unternehmen gemixt werden kann und wird, das eine umfassende Veränderung durchführt. Und auf einen Scrum Consultant wird jede dieser Emotionen direkt abgeladen. Hier. Bitte. Danke. Jetzt schau, wie du damit umgehst. Na servus.
Es hat eine Weile gebraucht, doch mittlerweile weiß ich, wie ich mit dieser oft ungewollten Ladung umgehe. Ganz einfach. Ich mache jeden einzelnen Abend eine persönliche Retrospektive. Was ist heute passiert? Was habe ich heute gut gemacht?! Was könnte ich verbessern?! Wie werde ich das nutzen, um mich zu verbessern?! Sich ein paar Minuten Zeit zu nehmen, um diese tägliche Übung durchzuführen, kann ich jedem nur wärmstens empfehlen. Man muss es ja nicht unbedingt auf Flipcharts und mit Post-Its machen…ein einfaches Revue-Passieren lassen und persönliches Brainstorming im Zug bzw. auf dem Rad nach Hause reicht auch oft aus.
Genau so eine Retrospektive habe ich soeben abgehalten. Jetzt erkenne ich auch, dass egal wie k.o. ich mich jetzt fühle, es eine tolle Woche war. Woran ich erkenne, dass sie toll war?! Daran, dass ich wahnsinnig viel gelernt habe und konstruktives Feedback erhalten habe. Jetzt kann ich mich weiterentwickeln – hin zu einem besseren Consultant, einem besseren Scrum Coach, einem besseren Menschen. Das hätte ich ohne diese emotionalisierenden Momente nicht geschafft.
Ich wünsche noch ein schönes Wochenende,
Eure Stephy

GUTEN RUTSCH ins Jahr 2013!

Das Jahr neigt sich dem Ende zu. Zum Jahreswechsel heißt es noch mal zurück zu blicken und sich zu erinnern, an Gelerntes, an Gelesenes, an Gesehenes. Mit meinem ganz persönlichen GUTEN RUTSCH möchte ich mit euch einige meiner Highlights aus 2012 teilen, weil sie mich in meinem agilen Tun geführt, begleitet, inspiriert, berührt oder nachdenklich gemacht haben.

G wie “Gloger”. Boris Gloger und seine Co-Autoren Andreas Opelt, Wolfgang Pfarl und Ralf Mittermayr haben es mit ihrem neuen Buch „Der Agile Festpreis“ geschafft, eine Wissenslücke auf dem IT-Markt zu schließen. Sie schenken IT-Projekten auf der Grundlage agiler Festpreisverträge die verdiente Aufmerksamkeit und setzen dabei das Mindset von Scrum bildhaft, kompetent und kompromisslos fort: anders denken, anders handeln. Ab 20. Mai 2013 auch auf Englisch, erscheint bei John Wiley & Sons.

U wie “User Stories”. Mike Cohns „Suceeding with Agile“ gehört aus meiner Sicht zu den Top 5 in der Scrum-Literatur. Mit seinem Buch „User Stories für die agile Software-Entwicklung mit Scrum, XP u.a.“ reicht es eher zu einer Art Ergänzungswerk. Das soll die Qualität dieses Buchs nicht schmälern. In meiner Bücherliste taucht es aber eher auf, weil „User Stories“ eine zweite (bestätigende) Meinung bietet. Ich würde es aber tatsächlich eher als Sekundärliteratur sehen, als Ergänzung für die ganz Fleißigen.

T wie “The Innovator`s Dilemma”. Drei absolute Schwergewichte der Managementlehre, Clayton M. Christensen (Harvard Business School), Kurt Matzler (Universität Innsbruck) und Stephan F. von den Eichen (Managementberatung IMP) widmen sich einem der spannendsten und zugleich schwierigsten Handlungsfelder im heutigen Management: der Innovation. Warum scheitern führende Unternehmen, obwohl sie offensichtlich alles richtig machen? Was unterscheidet evolutionäre von disruptiven Innovationen? Ich empfehle „The Innovator`s Dilemma“ jedem, der mit Produktentwicklung zu tun hat. An anschaulichen Beispielen aus unterschiedlichen Branchen wird das unlogische Verhalten disruptiver Innovation entschlüsselt und gibt dabei Unternehmern Orientierung auf neuen, unvermeidbaren Wegen.
E wie “Estimating”. Übers Schätzen wurde auch 2012 wieder hinlänglich debattiert, diskutiert und philosophiert. Am Ende des Jahres bleibt, was am Anfang auch schon feststand: wir können keine Aufwände schätzen. Wir können es schlichtweg nicht. Darin sind wir schlecht. Meine Empfehlungen lauten daher: reduce your batch size, keep it simple stupid, frage deinen Bauch und dann schätze Funktionsumfänge. Es geht viel leichter, schneller, freudvoller und mindestens genauso „korrekt“ wie die Schätzung nach einem … Nein, ich schreibe das Wort nicht mehr! Lest nochmal die Blogs von Kristina und Sven zu diesem Thema: Ich schätze was, das du nicht schätzst und Flighty Estimation.

N wie Nonaka und Takeuchi. Innovation ist in aller Munde. Bevor man jedoch innovativ tätig werden kann, braucht es das dafür nötige Wissen, um es zu seinem eigenen (Wettbewerbs-)Vorteil nutzen zu können. Während die Ressource Wissen in der westlichen Welt lediglich zur Informationsverarbeitung genutzt wird (Verbreitung von Daten und Informationen, also explizites Wissen), stellt das Werk „Die Organisation des Wissens“ von Nonaka und Takeuchi den japanischen Ansatz der Wissensschaffung vor. Der japanische Ansatz verfolgt die Idee, vor allem das implizite Wissen jedes Mitarbeiters für alle anderen zugänglich zu machen. Dies geschieht unter anderem dadurch, dass ein Unternehmen, in dem Wissen implizit (in jedem Einzelnen) zugrunde liegt, als lebender Organismus (ganzheitlich) betrachtet wird. Innovation geht nun mal nicht ohne Wissen – nachzulesen auf über 300 lohnenswerten Seiten.

R wie “Radikal führen”. Nach seinem Bestseller „Mythos Motivation – Wege aus einer Sackgasse“ ist Reinhard K. Sprenger mit „Radikal führen“ erneut ein Durchbruch der inhaltlichen Schallmauer gelungen. Statt eines gelangweilten Stöhnens, weil mal wieder ein Buch über Führung geschrieben wurde, ist es eher ein demütiges Innehalten (was tue ich) und ungeduldiges Weiterlesen (was kann ich dagegen unternehmen, was ich bisher getan habe), das auf euch wartet. Sprenger geht, wie das Wort „radikal“ schon sagt, zur Wurzel, dem Ursprung von Führung zurück und blickt in fünf Kapiteln (Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten senken, Konflikte entscheiden, Zukunftsfähigkeit sichern und Mitarbeiter führen) auf die tatsächlich zu erledigende Arbeit eines (erfolgreichen) Managers von heute. Bitte lesen – ganz egal, ob ihr schon agil unterwegs seid oder euch erst auf den Weg macht.

U wie “Unfair Game”. Erzählt wird im Film „Moneyball“ von Billy Beane (gespielt von Brad Pitt), dem als aktiven Baseballspieler gescheiterten General Manager des Major Baseball Association-Teams der Oakland A`s. Beanes Team gehört zu den Teams in der Liga, die mit einem niedrigen Jahresetat ausgestattet sind: mittelklassige bis eher schlechte Spieler und die wenigen guten (teuren) Spieler werden von den reichen Teams gekauft. Moneyball gehört aus mindestens fünf Gründen zu meinen Highlights 2012 und wird dadurch zu einem Must-read/Must-watch für jeden, der bereits agil denkt oder 2013 noch vorhat, agiler zu werden:

  1. Neue Perspektiven erschaffen ungeahnte Denkwelten.
  2. Anders Denken bedeutet, zu einer Bedrohung der alten Werte zu werden und geächtet zu sein.
  3. Mut, Offenheit und Leidenschaft als gelebte Werte können Berge versetzen.
  4. Mit Geld kann man nicht alles kaufen.
  5. Nicht (nur) die besten Spieler machen Erfolg aus, sondern das System mit den dafür richtigen Spielern.

Lasst euch überraschen und schaut den Film mit euren Scrum-Teams. Absolut sehenswert!
T wie “Two” oder zweimal T. Während ich jedem ScrumMaster (und agilem Manager) Daniel Mezicks „The Culture Game“  ans Herz lege, empfehle ich allen Product Ownern „The Principles of Product Development – Flow. 2nd Generation Lean Product Development“. Mezick geht dem Heiligen Gral der Agilität auf den Grund: der Lernenden Organisation. In 16 Praktiken und Mustern sieht er einen Erfolg versprechenden Weg hin zum Tribal Learning. Donald G. Reinertsen, dessen Training ich 2012 besuchen durfte, bringt uns durch seine ganz eigene Umschreibung eines Flows die Produktentwicklung näher. Wer ein Faible für Mathematik und kleine Experimente hat und als Produktmanager oder Product Owner Herr seiner Ladeliste werden will, der möge sich schnellstens mit diesem Buch bewaffnen – etwas spröde im Abgang, aber der Inhalt ist äußerst wertvoll.
S wie “Scrum. Produkte schnell und zuverlässig entwickeln”. Dieses Buch gehört in jedes agile Bücherregal und sollte an wirklich jeden Projektmanager weitergegeben werden. Ein Muss für den Agile Leader von gestern, heute und morgen. Die 4., überarbeitete Auflage erscheint übrigens am 17. Jänner 2013.
C wie “Certainty”. Certainty heißt übersetzt Sicherheit oder in diesem Fall vielmehr Gewissheit. Gewissheit ist eine von fünf sozialen Dimensionen, die unser Handeln kontrolliert, indem sie entweder eine negative (Gefühl von Bestrafung) oder eine positive (Gefühl von Belohnung) Reaktion im Gehirn hervorruft. Die Dimensionen S wie Status, A wie Autonomy, R wie Relatedness und F wie Fairness ergeben das Akronym SCARF. Das von David Rock stammende SCARF-Modell gibt meines Erachtens eine vollkommen neue Perspektive auf das Verhalten von Menschen und ihren Wunsch, es ändern, anpassen oder verbessern zu wollen – insbesondere in der Mitarbeiterführung. David Rocks „Your Brain at Work“ ist nicht nur deshalb ein wirklicher Hingucker.
H wie Heath & Heath. Mit „Switch – how to change things when change is hard“ machen die beiden Brüder Dan und Chip Heath Lust auf Veränderung – Veränderung an uns, an anderen, an Unternehmen – nicht zuletzt, weil Veränderungen immer einem gemeinsamen Muster folgen. Die zwei Autoren verwenden anschauliche Beispiele, die sie entlang von drei Metaphern untersuchen: Der Elefant steht für die Macht der Gewohnheit, der Reiter versucht den Elefanten zu steuern und den Weg, den sich der faule Elefant oft einfach trampelt, um weiterhin seinen alten und tradierten Gewohnheiten nachgehen zu können. Der Reiter hingegen möchte ihn gangbar machen, um seine Ziele zu erreichen. Heath & Heath laden dazu ein, die Veränderungen am eigenen Leib auszuprobieren. Ein Geheimtipp für Berater auf der ganzen Welt, um langweilige Zugfahrten zu verkürzen, unnötige Wartezeiten an Flughäfen sinnvoll werden zu lassen oder einsame Abende in tristen Hotelzimmern zu einem echten Event zu machen. Inspirierende Lektüre von Anfang bis Ende.
Einen GUTEN RUTSCH ins Jahr 2013 für euch alle und eure Liebsten. Bin schon gespannt, was dort auf uns wartet.

Das Ideenkorbprinzip: Schnelle Problemlösungen im Team, die Spaß machen!

Eine Alltagssituation in der Teamarbeit. “Ich habe da mal ein Problem/eine Frage und brauche kurz eure Hilfe.” Schnell wird das Problem oder die Fragestellung in der Gruppe hin und her diskutiert. Lösungen werden vorgeschlagen, Tipps und Ratschläge gegeben, wieder verworfen, jeder meint es ja nur gut. Der Fragesteller gerät irgendwie plötzlich in den Hintergrund, ja manchmal regelrecht ins Abseits, weil heftig um richtig oder falsch debattiert wird. Jeder nimmt sich und seinen Vorschlag besonders wichtig und ist überzeugt, dass nur mit seiner Lösung dem Kollegen geholfen ist. Der wollte eigentlich nur einige Ideen und gar keine Ratschläge, die ja manchmal auch „Schläge“ sein können. Die Zeit vergeht, man kommt nicht so recht weiter, Frust oder gar Ärger machen sich breit.
Eine Möglichkeit, solche oft wenig funktionalen Debatten zu vermeiden, ist das Vorgehen nach dem Ideenkorbprinzip zur kollegialen Problemlösung. Dieses kollektive Problemlösungsverfahren ist sowohl eine Methode als auch eine Grundhaltung. Er bietet methodisch ein ressourcenfokussiertes Vorgehensmodell, das nach dem sogenannten “Hebammenprinzip” funktioniert. Die Hebamme ist die entsprechende Metapher für die Haltung der Teilnehmer zur Realisierung des Ideenkorbs. Die Mutter, nicht die Hebamme bringt ja das Kind zur Welt. Letztere bringt ihr Know-how und ihre Unterstützung als Dienstleistung ein. Der Ideenkorb gibt eine klare Ablaufstruktur vor und wirkt über einfache Regeln und Rollen. Er bietet sich immer dann an, wenn ein Einzelner eine Problemfrage an eine Gruppe oder ein Team hat und sozusagen “Hebammen” für seine schnelle Problemlösung braucht.

Die Rollen im Ideenkorb

  1. Die Hauptperson informiert die anderen über das Problem/Thema und liefert den anderen die notwendigen Informationen für das Verständnis der Problemlage.
  2. Die Helfer agieren als “Hebammen” und liefern ihr Know-how als Ideen und Lösungsvorschläge in den imaginären “Ideenkorb”.
  3. Bei Bedarf kann ein Visualisierer unterstützen und der Prozess kann durch eine Zeitvorgabe reguliert werden.

Der Ablaufprozess

  1. Die Hauptperson bringt ihr Thema möglichst präzise und ausführlich ein.
  2. Die Helfer stellen (bei Bedarf) gezielte Informationsfragen zum noch genaueren Verständnis und halten sich an dieser Stelle  mit Ideen oder Vorschlägen noch bewusst zurück.
  3. Die Helfer liefern nun im spontanen Brainstorming Ideen und Lösungsvorschläge für die Hauptperson. Diese sollte sich in dieser Phase möglichst zurückhalten, um den Kreativprozess nicht zu stören. Grundsätzlich sollten hier Bewertung, Kritik und Diskussionen keinen Platz haben. Ebenso gilt erst mal das Prinzip “Quantität vor Qualität”. Hier ist es oft sinnvoll, die Ergebnisse des Brainstormings zu visualisieren, wenn das entsprechende Equipment vorhanden ist.
  4. Die Hauptperson wählt nun die für sie passende Idee/Lösung aus. Sie alleine entscheidet, was sie brauchen kann. Die üblichen “Für und wider Debatten” sind nicht nötig und damit unbedingt zu vermeiden.
  5. Evtl. kann zum Abschluss noch über mögliche Maßnahmen zu Umsetzung der Lösung reflektiert werden, wenn die Hauptperson dies wünscht. Auch hier gilt: Die Hauptperson entscheidet, was für sie passt und ihrer Realität entspricht.

Wenn diese strukturierte Vorgehensweise von allen Beteiligten mit Disziplin,Dienstleistungsbewusstsein und im guten Dialog praktiziert wird, ist das Ideenkorbprinzip in der Regel eine effektive Bereicherung kollektiver Problemlösung und Ideenfindung. Anfangs erfordert es evtl. etwas Übung, um die entsprechenden Grundhaltungen zu integrieren, kann dann aber erfahrungsgemäß meist schnell in die Teampraxis integriert werden.
Unzählige Tipps und Tools für den Teamalltag gibt es in den Trainings mit Dieter Rösner. Weitere Informationen gibt es hier.

Der Weg zur Enterprise 2.0 oder die Stärke schwacher Beziehungen

In meinen ScrumMaster Advanced Trainings verwende ich eine umfangreiche Zeit darauf, gemeinsam mit den Trainingsteilnehmern Eigenschaften eines guten ScrumMaster zu erarbeiten. Hierbei beziehe ich mich allzu gern auf die von Mike Cohn vorgeschlagene Skill-List. Cohn erkennt einen guten ScrumMaster unter anderem an dessen Einfluss im Unternehmen. Bis heute habe ich Cohn vor allem so verstanden, dass ein ScrumMaster dann „gut“ ist, wenn er sowohl intern (in seinem Team), als auch extern (z.B. zum Management) ein enges Beziehungsgeflecht aufgebaut hat, das ihm ein hohes Maß an Reputation verschafft und wenn er auf dieser Grundlage seine Interventionen ausrichten kann. Damit verkörpert der ScrumMaster meines Erachtens ein Stück Produktivität für sein Unternehmen, das er nur noch steigern könnte, wenn er die Maschen seines Netzwerks noch intensiver, noch enger spannen würde. Gerade lese ich allerdings einen Artikel, der einen Effekt beschreibt, der neben der Vertiefung der bestehenden internen wie externen Arbeitsbeziehungen einen nicht minder starken Einfluss auf das Beziehungsgeflecht eines ScrumMasters und damit auch seine Produktivität für das Unternehmen haben soll: „The Strength of Weak Ties“.

Auch lose Kontakte haben ihren Sinn

Der bereits 1973 verfasste Artikel von Mark Granovetter*, einem US-amerikanischen Organisationswissenschaftler und Soziologen an der Stanford University, postuliert, dass ein signifikant größerer (Produktivitäts-)Effekt zu erzielen sei, wenn ein Unternehmen nicht nur enge (starke) Arbeitsbeziehungen verstärke. Mindestens in dem gleichen Maße solle man auch für eine Intensivierung der weniger engen (schwachen) Arbeitsbeziehungen sorgen. Insbesondere diese (schwache Arbeitsbeziehungen) können eine hohe und Gewinn bringende Bedeutung für die Unternehmensentwicklung haben. Granovetter versteht unter weak ties so genannte „lose Kontakte“ (Buhse & Stamer, 2010, S. 12). Er vertritt die Ansicht, dass derjenige, der überwiegend in einem vertrauten Umfeld mit vertrauten Personen agiert, in dem diese sehr stark (und manchmal fast ausschließlich) aufeinander konzentriert sind, viel zu selten neue Impulse von außen erhält. Haben die Personen A und B eine starke Arbeitsbeziehung zueinander, ist es eher wahrscheinlich, dass sie zu vielen Mitgliedern des jeweils anderen Netzwerks ebenfalls starke Beziehungen haben (i. S. v. Gleiches und Gleiches gesellt sich gern). Und eben in der Überschneidung des Bekanntenkreises liegt das Problem. Benötigt Person A ein Wissen, das sie innerhalb des eigenen Beziehungskreises nicht finden kann, ist es eher wahrscheinlich, dass der Beziehungskreis von B ein eher redundantes Wissen hat und ebenso kaum neues Wissen beitragen kann.
 
Ein loser Kontakt zu einer Person C (schwache Arbeitsbeziehung) hingegen hat, laut Granovetter, den Vorteil, dass man durch ihn – und noch stärker durch dessen Netzwerk – einen schnellen Zugang zu einem bis dato unerschlossenen oder vernachlässigten Beziehungs- bzw. Wissenspool bekommen kann und somit eine geeignete Ressource auf im Bestreben nach Informationen. Lose Kontakte versteht Granovetter daher als Brücken zwischen Netzwerken, die helfen können, Probleme zu lösen, Informationen zu sammeln und neue Ideen aufzugreifen. Auf diese Weise tragen lose Kontakte in Unternehmen zu einem verstärkten Knowledge-Sharing und können damit auch zu einer Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit beitragen.
 
Granovetters Artikel habe ich in dem Buch „Die Kunst, loszulassen – Enterprise 2.0“ gefunden. Willms Buhse und Sören Stamer gehen dort den Fragen nach, wie sich Web-2.0-Technologien als Werkzeug gewinnbringend nutzen lassen und welche Veränderungen das jeweilige Unternehmen dazu vornehmen muss, um als Enterprise 2.0 zu bestehen. Die Botschaft der informationsreichen und praxisbezogenen Fachaufsätze namhafter Autoren wie Andrew McAfee, Don Tapscott oder David Weinberger lautet: Wendet euch nach mehr als 100 Jahren vom arbeitsteiligen Produzieren und Ford oder Taylor ab und unterwerft euch einem neuen Prinzip. Dieses Prinzip
 
sucht die schöpferische Kraft der Mitarbeiter umfassend zu nutzen, indem es ihnen die Möglichkeit bietet, jenseits eines engen Aufgabengebiets freiwillig mehr Verantwortung zu übernehmen, Meinungen kundzutun und sich im beruflichen Alltag stärker als bisher von persönlichen Neigungen leiten zu lassen. Freie Zusammenarbeit von möglichst vielen Benutzern ist gewollt – weitgehend ohne Einschränkungen durch Organisationen, Prozesse oder Techniken.“ (Buhse und Stamer, 2010, S. 10)
 
Irgendwie erinnert mich das an Scrum. Was meint ihr!?
 
*Nice to know: Granovetters Artikel „The Strength of Weak Ties“ (übersetzt: Die Stärke schwacher Beziehungen) wurde laut Google Scholar weltweit mehr als 5.000 Mal zitiert.
 
 
Literatur:
Buhse, W. & Stamer, S. (2010). Die Kunst loszulassen – Enterprise 2.0. Rhombos Verlag.
 
Granovetter M. (1973). The Strength of Weak Ties. In: American Journal of Sociology, 78 (May), p. 1360-1380. Zu beziehen über die Online -Datenbank JSTOR: http://tinyurl.com/2s9ck

Vorweihnachtsretro

Hat etwa noch jemand nicht genug von dem vorweihnachtlichen Trubel und ist noch auf der Suche nach einer Idee für die letzte Retro vor Weihnachten? Das Thema Tage bis zum Fest, der Weihnachtsbaum und Silvester drängen sich da quasi auf. Ich habe mir die Retro vom letzten Jahr noch einmal vorgenommen und versucht, auch für die Elemente Timeline und Verbesserungsmöglichkeiten vorweihnachtliche bzw. endjährliche Übertragungen zu finden. Vielleicht liefern die nächsten Zeilen ein paar Ideen. Je nach Team und Situation kann natürlich mit den Fragen, bzw. Beschriftungen der Kerzen und Kugeln etwas variiert werden.
Fragt doch mal euer Team, ob es die Kreise für die Retro nicht etwas erweitern will. Mit wem wird eng zusammengearbeitet? Wen könnte man zu einer etwas größeren Rückschau einladen? Wen möchte man  besser kennenlernen? Vielleicht wäre es ausnahmsweise auch mal an der Zeit, den ScrumMaster zur Retro einzuladen? Bestimmt auch für das PO- oder SM-Team mal eine schöne Abwechslung.
Zugegeben, es braucht etwas Vorbereitungszeit, aber es lohnt sich bestimmt.

Timeline – 24 Zeiteinheiten bis Weihnachten

Gemalte oder echte Weihnachts-Socken, Kärtchen, Geschenke, Zweige, Candy Canes etc. mit den Zahlen von 1 bis 24 beschriften und der Reihe nach im Raum aufhängen. Je nachdem, wie lange der betrachtete Zeitraum ausfallen soll, steht jede Zahl für einen bestimmten Zeitraum (z.B. eine Woche – halbes Jahr Rückschau, zwei Wochen – Jahresrückschau, zwei Tage – die letzten Sprints). Das Team sammelt Fakten und hängt sie an den entsprechenden Platz.

Was lief gut – Licht und Schmuck am Baum

Weihnachtsbaum_mit_Namen    Weihnachtsbaum_mit_Kugeln
Einen großen Weihnachtsbaum auf ca. 4 Flip-Charts malen (je nach Größe des Teams). Namen der Teammitglieder einmal unter den Baum auf Päckchen und einmal von oben nach unten am Baum auf Socken schreiben und so mit den Namen eine Matrix aufbauen.
Für jedes Teammitglied leuchtet eine Kerze in dem jeweiligen Feld der Matrix, an dem sich seine Namen treffen. Jedes Teammitglied schreibt nun auf, was für ihn oder sie z.B. ein erleuchtender Moment war, was ihn/sie am meisten motiviert, was für Ihn/sie in diesem Jahr besonders gut gelaufen ist in Bezug auf die Arbeit / Scrum Einführung / neues Team etc.
Weihnachtsbaumkugeln
Der Schmuck ist Symbol für gute Zusammenarbeit mit den Kollegen. Wieder wird die Matrix genutzt und jeder klebt für die Kollegen eine Kugel mit Beschriftung an den Baum, als Antwort auf z.B. die Fragen: 

Break / Separator
Jeder bringt seine Lieblingsweihnachtssüßigkeit mit, teilt mit den anderen und erklärt, warum er genau das so gerne zu Weihnachten isst. Oder vielleicht möchte jemand lustige Weihnachtspannen zum Besten geben? Ein kleines (!!!) Tischfeuerwerk sorgt bestimmt auch für den nötigen Break zwischen den beiden Teilen.

Was kann verbessert werden – Feuerwerk guter Vorsätze für das nächste Jahr

Das Team gestaltet das Feuerwerk des nächsten Jahres (an einer Metaplanwand oder einer mit Papier beklebten Tapete). Wie sieht das Gesamtbild aus? Welche Soundeffekte gibt es? Welche Farben? Was wird heller als dieses Jahr? Was lassen wir weg? Was nehmen wir neu dazu? Womit wollen wir experimentieren? Welche Kompetenzen brauchen wir dafür in unseren Feuerwerksexperten-Team? Wer soll das Feuerwerk sehen?
In diesem Sinne: Lasst die letzte Retro im Jahr zu einer schönen Rückschau, einem prachtvoll geschmückten Festbaum und einem aufregenden Ausblick auf das neue Jahr werden.