"Ja, genau. Was für eine Chance!" oder wie Sprache Wirklichkeit schafft

In unserer täglichen Arbeit in Unternehmen verschiedener Größe und Art begegnen uns immer wieder Sätze wie folgende:

Kennen Sie diese Sätze aus Ihrem eigenen Arbeitsalltag, nutzen Sie diese vielleicht manchmal selbst ganz automatisch oder sogar gern? Da sind Sie nicht allein. Wir hören sie sehr oft und immer wieder, sie nisten sich in unserem Sprachschatz ein. Lesen Sie diese Sätze noch einmal und hören Sie in sich rein. Neben dem wiedererkennenden Augenrollen merken Sie vielleicht, was diese Sätze noch auslösen: Grenzen. Enge. Unverbindlichkeit. Resignation. Hilflosigkeit. Unbeweglichkeit und Fremdbestimmtsein. Wie stehen wohl die Chancen, in einem solchen Umfeld neue Dinge zu probieren? Sich weiter zu entwickeln? Lust zu bekommen, die Verantwortung für sein eigenes Handeln wieder zu übernehmen?
Sprache schafft Welten. Ich bin als Kind mit Bastian und Fuchur durch Phantasiewelten geflogen, habe mich mit Momo vor den grauen Herren versteckt oder mit Michel aus Lönneberga im Schuppen geschnitzt. Vielleicht haben Sie ähnliche Erinnerungen und lächeln gerade, weil Sie daran denken? Dann geht es Ihnen wie mir. Und das alles durch Sprache. Sie als Führungskraft sollen eine Wirklichkeit schaffen. Sie haben eine Vorbildfunktion, spannen und geben einen Rahmen, haben eine Vision und motivieren Ihre Mitarbeiter. Sprache und Kommunikation können Ihnen dabei einen nicht unerheblichen Dienst erweisen. Es liegt in Ihrer Hand, Ihre Umgebung mitzugestalten und das nicht nur, aber definitiv auch über die Kommunikation. Was bedeutet das für Ihre tägliche Arbeit? Achten Sie ausreichend auf Ihre Kommunikation? Wie können Sie Sprache einsetzen, um eine produktivere Arbeitsumgebung zu schaffen?

Welche Wirklichkeit wollen Sie für sich und Ihre Mitarbeiter schaffen?

Wenn Sie frei wählen wollen, welche Kommunikation aus Ihnen heraus passiert, wenn Sie adressatengerecht und gezielt kommunizieren und Ihr Team auch über Kommunikation führen möchten, habe ich hier ein paar Tipps für Sie. Doch tragischerweise gilt wie bei so vielen Dingen: Beginnen Sie bei sich selbst. Gleichermaßen sind diese Hinweise auch auf Ihr Team anwendbar.

1. Sprache ins Bewusstsein holen durch Zuhören

Gönnen Sie sich den Spaß und beobachten Sie Ihre Kommunikation einen Tag lang. Wie oft sagen Sie wundervolle kleine Worte wie „man“, „eigentlich“, „ja, aber…“ oder verwenden den unverbindlichen Konjunktiv? Hören Sie also zu. Sich selbst und anderen. Denn das Tückische ist: Wir HÖREN diese Worte nicht mehr bewusst, und doch landen sie in unserem Bewusstsein und tun dort ihre Arbeit im Verborgenen. Zerren Sie sie wieder ans Licht, indem Sie darauf achten. Bitten Sie Ihre Mitmenschen, Sie auf die Nutzung dieser Worte anzusprechen, am besten direkt in der Situation, in denen es ihnen auffällt. Erst, wenn Sie sich Ihre Sprache ins Bewusstsein holen, können Sie an ihr etwas verändern. Wenn es Ihnen auffällt, halten Sie inne und korrigieren Sie sich selbst laut. So lernt Ihre Umwelt direkt etwas mit. Vielleicht machen Sie im Team direkt eine Tagesaufgabe daraus, um alle einzubeziehen? Zusammen mit anderen lernt es sich ja doch leichter und lustiger.

2. Bedürfnisse kennen – Was will Ihnen Ihre Kommunikation sagen?

Jeder Mensch handelt in jeder Situation für sich selbst sinnvoll. Und jede menschliche Handlung ist darauf ausgerichtet, ein Bedürfnis zu befriedigen, das in ihrem System eine Rolle spielt. An diesen Aussagen kommen Sie nicht vorbei, wenn Sie sich selbst reflektieren – was wiederum unvermeidlich ist, wenn Sie Ihre Kommunikation ins Bewusstsein holen und verändern möchten. Fragen Sie sich so oft wie möglich: „Welches Bedürfnis bediene ich gerade mit dieser Wortwahl? Welche Aussage steckt wirklich dahinter?“ Lassen Sie sich davon überraschen, was Sie dabei über sich selbst lernen werden. Können Sie eine bestimmte Sache nicht, oder wollen Sie das vielleicht gar nicht? Und wenn dem so ist, was heißt das für Sie, welche Konsequenzen hat das? „Das müsste man eigentlich mal machen …“ Nutzen Sie den Konjunktiv, weil Sie nicht alle Informationen haben, um sich zu committen? Nutzen Sie das „man“, um zu signalisieren, dass Sie es – aus welchen Gründen auch immer – auf keinen Fall machen wollen?

3. Fragen stellen

Eine Hauptaufgabe meines Berufs schätze ich sehr: Fragen stellen – ob nun mir selbst oder meinem Gegenüber in Coaching- oder Beratungssituationen. Manchmal reicht nur die eine richtige Frage zum richtigen Moment, ein „ja, aber“ löst sich in Luft auf und eine neue, nie dagewesene Betrachtungsweise liegt auf einmal auf dem Tisch. Eine der wirksamsten Fragen in meinem beruflichen Alltag ist für mich: „Was bräuchte es denn, um …“ Viele Menschen sind so schnell in einem negativen Kreisel von „Das geht nicht, weil“, dass selbst mir schwindlig wird. Ein „Was bräuchte es denn, um …“ bremst den Kreisel ab und man kann die Umgebung wieder wahrnehmen und neue Wege sehen. Diese Frage ist nicht nur für das Gegenüber toll, sondern auch für Sie selbst. Was bräuchte ich denn, um … zu wollen, zu können, den Mut zu haben,…? Was fehlt noch, um …? Wen bräuchte es, damit wir…? Was ist uns nach der Veränderung möglich? Ich könnte stundenlang weitermachen, wie Sie merken …

4. Üben, üben, üben

Versuchen Sie es mal, sagen Sie: „Ich kann das nicht.“ Halten Sie inne und sagen Sie dann: „Ich kann das noch nicht. Was bräuchte ich, um es zu lernen?“ Merken Sie den Unterschied? Alle Sätze, die Ihnen begegnen, können Sie umformulieren. Wichtig ist dabei meiner Ansicht nach, dass die neue Formulierung einen Raum für Möglichkeiten öffnet, Handlungsfähigkeit zurückgibt und beweglich macht. Frei nach dem Motto: Handle so, dass sich die Anzahl deiner Möglichkeiten vermehrt.
Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr – so heißt es. Richten Sie also Ihre Aufmerksamkeit auf eine öffnende, positive, wertschätzende, Möglichkeiten aufzeigende Kommunikation und Sie werden mehr davon bekommen. Werden die Menschen um Sie herum zunächst vielleicht irritiert sein? Klar, das kann sehr gut sein. Und gleichzeitig geschieht dies dadurch, dass Sie das Kommunikationssystem Ihrer Mitmenschen irritieren und es darauf reagiert. Irritieren, Muster hinterfragen und verändern, Denk- und Lernprozesse in anderen Menschen anstoßen und mitgestalten … das ist alles möglich mit der entsprechenden Kommunikation. Und vor allem ist es notwendig für Veränderungen jeglicher Art.
Wollen Sie also in Ihrem Umfeld etwas verändern, schauen Sie sich Ihre eigene Kommunikation und die Ihrer Umgebung an. Und dann… fangen Sie an, entdecken Sie Ihre Sprache neu, nehmen Sie bewusst wahr und lernen Sie, sie einzusetzen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und auch Freude dabei. Wenn Sie Unterstützung benötigen, sagen Sie Bescheid, wir stellen dann gerne ein paar relevante Fragen.

ScrumMaster: Schaff wieder Raum für Begeisterung!

Vor Kurzem habe ich im Rahmen eines Trainings zu Selbstorganisation und Führung das folgende, kurze Video von Gerald Hüther gezeigt: “Wie Lernen am besten gelingt”.  [Bitte zuerst das Video ansehen, dann weiterlesen].
Was Hüther beschreibt und was bei Kindern beobachtbar ist, entspricht in etwa dem Zugang, den jene dynamischen, erfolgreichen Scrum Teams hatten und haben, die ich kenne. Sie sind mit Neugierde an das Scrum Framework herangegangen, haben ausprobiert, damit freudig gespielt und gelernt. Sie haben Erfahrungen gesammelt und sie haben gelernt. Es ist diese Perspektive „Die Welt ist voller Möglichkeiten für mich – es gibt viel zu entdecken“, die diesen Teams zu eigen war. Eine der grundlegenden Motivationen in der Entstehung der agilen Bewegung war: wieder Freude an dem zu empfinden, was man macht – gemeinsam mit den Menschen, mit denen man arbeitet. Jeff Sutherland rät deswegen nicht ohne Grund: „Macht Scrum mit Teams, die Scrum machen wollen.“
Aus der agilen Bewegung, die Ende der 1990er und Anfang 2000er Fahrt aufgenommen hat, ist inzwischen aber sowas wie „Corporate Agile“ geworden. Vor allem die letzten drei Jahre haben die Bewegung nachhaltig verändert – sie wurde in die Industrie inkorporiert. Damit geht einher, dass mitunter, vielleicht sogar sehr oft, Teams zur zielgerichteten Selbstorganisation verpflichtet werden. Kurzer Reality-Check: Bitte schau Dir jetzt das Video von Gerald Hüther nochmal an.
Selten befinden sich Teams in diesem „Flow“. Macht nichts. Ist halt gerade nicht der Fall. Aber vielleicht möchtest du das wieder erleben und mit deinem Team, deinen KollegInnen und MitarbeiterInnen zurück in den Flow? Vielleicht weil ihr gerade eine Restrukturierung, eine Transition to Agile oder Ähnliches durchlebt? Dann lade ich dich auf eine Entdeckungsreise ein.

Wie du den Flow zurückholst

Zuallererst nimm einen Stift und Papier zur Hand und reise gedanklich durch dein Leben – zu jenen Momenten, in denen du genau dieses Gefühl und diese Neugier gespürt hast. Wo und wann hast du dich im Privaten und/oder im Beruf schon mal so gefühlt? Verweile kurz in Gedanken dort und hole dir dieses Gefühl bewusst ins Gedächtnis. Schreibe ein Stichwort auf und reise weiter. Wenn du einen zweiten solchen (oder auch mehrere findest), notiere auch diese. Verbinde die Worte miteinander, so entsteht eine Stationenkarte deiner besonderen Momente. Mein inneres Bild dazu:

Für mich heißt das: Ich habe zumindest drei Referenzpunkte in meinem Leben, die ich nachfühlen kann. Und an diese Orte meiner Geschichte reise ich, wenn ich mich darauf vorbereite, mit meinem Team oder Kunden etwas Neues anzugehen.
Nimm dir ein paar Minuten Zeit, deine besonderen Momente der Neugier und der kompletten Potentialorientierung aufzuspüren, aufzuschreiben und miteinander zu verbinden.
Gratuliere! Präge dir die Stationen und Gefühle gut ein, das ist dein Wegweiser zum Flow. Vielleicht ist dir ja das eine oder andere aufgefallen, das dir auf deiner Reise dieses Gefühl des Flow gegeben hat.

Bist du begeistert genug, um zu führen?

Bevor Du nun zu Deinem Team zurückgehst, prüfe dich. Bist du bereit, dein Team zu führen? Trägst du die Begeisterung, die du bei deinen KollegInnen sehen möchtest, in dir? Wenn nicht, dann reise zu den Stationen, wo du schon mal begeistert warst und gelernt hast. Frage dich: „Was möchte ich heute in der Zusammenarbeit mit meinem Team lernen? Was könnte für mich drin sein?“
„Mache Scrum mit Teams, die Scrum machen möchten“ bedeutet auch und vor allem: Mache Scrum mit deinem Team, wenn du selbst es erleben und agil arbeiten möchtest (nicht nur anleiten und vermitteln). Als ScrumMaster bist du Teil des Scrum-Teams. Deine Rolle ist halt eine, die auch Methodisches vermittelt. Vorrangig bist du aber ein Teammitglied auf einer gemeinsamen Erkundungsreise mit deinen Teammates.
Eine Kundin, Kommunikations- und Change-Expertin aus der Strategieabteilung einer Konzern-IT, hat vor einigen Jahren im Zuge der Einführung von Agilität nach wenigen Wochen Zusammenarbeit das vielleicht aufschlussreichste Statement gemacht: „Agile kann man nicht managen, das muss man (er)leben.“
Dem habe ich nichts hinzuzufügen. Verwalte als ScrumMaster nicht die Agilität, sondern bleib dabei, sie zu leben und mit deinen Teammates jeden Tag aufs Neue zu erkunden. Bleib neugierig. Auch wenn es bedeutet, mal die Regeln zu verletzen und Scrum oder andere agile Frameworks nicht „richtig“ zu machen.
Und wenn du dich mit deiner Rolle und Aufgabenstellung in „Corporate Agile“ gefangen fühlst, dann bring wieder Bewegung rein. Mach es für dich und dein Team wieder zur agilen Bewegung. Und Bewegung heißt ja: sich bewegen. Ganz nach diesem Motto wünsche ich dir viel Freude, Neugier und Begeisterung in der lateralen (Aus-)Führung. Eine Inspiration, wie es zurück in die Bewegung gehen kann, bietet dieses Video.

Video: Führen mit Verstärkung

“Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr” – dieses Führungsprinzip kennen wir ja schon. Also sollten Manager ihre Kolleginnen und Kollegen einfach noch mehr loben, oder? Nun, das kann nach hinten los gehen, denn Lob ist meistens eine Beurteilung der Persönlichkeit eines Menschen. Wir wollen aber mehr von bestimmten Handlungen und Ergebnissen. Das ist ein Fall für die positive Verstärkung.
Was der Unterschied zwischen Lob und positiver Verstärkung ist und wie ihr die positive Verstärkung richtig einsetzt, erfahrt ihr in diesem Video.
Viel Spaß beim Anschauen
Boris
 

Video: Führungsgrundsatz # 1 – Stärken stärken

 

Unsere Gesellschaft ist darauf getrimmt, immer auf das zu schauen, was nicht funktioniert. Auch viele Manager lassen sich ständig von dem ablenken, was (noch) nicht rund läuft und stecken zu viel Energie in die Ausmerzung vermeintlicher Fehler und Schwächen. Dabei gibt es im Leben wie im Management ein einfaches, aber extrem wirksames Prinzip: Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr. Schaue ich ständig auf die Fehler, bekomme ich mehr Fehler. Schaue ich hingegen auf die Stärken und kommuniziere ich meine Beobachtungen an die Kollegen, werden sie diese Richtung beibehalten.

Mehr dazu in diesem Video.

Video: Agilität – das Managen von Unsicherheiten

 

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ – Hat dieses Sprichwort überhaupt Platz im agilen Management?

Ja, allerdings nicht in diesem wörtlichen Sinne. „Ask the team“ ist eine Maxime agilen Arbeitens, „Deliver“ genauso. Als Manager vertraue ich auf die Loyalität des Teams, aber ich vertraue nicht blind darauf, dass ein Team schon alles schaffen wird. Es geht hier also um das „Zutrauen“. Um zu überprüfen, ob ich einem Team bestimmte Aufgaben zutrauen kann, etabliere ich als Manager einen reflexiven Prozess. Anhand von Daten und Fakten sehen sich Team und Manager gemeinsam an, was bereits klappt, wo noch nachjustiert werden muss und wo Unterstützung gebraucht wird.

Mehr dazu in diesem Video.

Best in Class: Was echte agile Manager und Leader ausmacht

Lunch mit einem langjährigen Freund – seines Zeichens Unternehmer und Business Coach. Nach den üblichen wechselseitigen Updates unvermittelt seine Frage: „Wie ist das jetzt mit den Managern? Die können da mit dem Agilen so einfach mit? Wie geht es den Kollegen dabei?“ Im Kopf gehe ich rasch die Karteikarten meiner Kundinnen und Kunden durch. Beobachtungen der letzten Jahre aus meinem mentalen Datenmeer werden durch meine Big-Data-Algorithmen ausgewertet. Und die Antwort überrascht mich selbst: Best in class sind langjährige Manager gehobener Führungsebenen, die ihr Handwerkszeug beherrschen und auf einer langjährig gepflegten Ethik aufbauen. Leider sind jene aus dieser Liga ohne langjährige Ethik-Vorgeschichte auch das andere Ende meiner Auswertung (Underpeformer, was den Score als Agile Manager & Leader anlangt). Im Gesicht meines Gegenübers Erstaunen. „Wie – nicht die Jungen?“
Nein. Das richtige Mindset ist schon wirklich wichtig. Aber fehlendes Handwerkszeug kann oft alles zunichtemachen. Menschen wollen geführt werden. Das ist ganz viel Haltungs- und Kommunikationsarbeit, Aufmerksamkeit und Disziplin. Und wer da noch mit den handwerklichen Aspekten von Management an der Überforderungsgrenze operiert, kommt ob der durch Agilität gesteigerten Erwartungshaltung gegenüber Führungskräften schnell ins Trudeln oder sogar zu Fall. Andererseits erlebe ich auch eine allzu große Abgeklärtheit als Hemmschuh für agiles Management und Führung. Die Neugier fehlt, das Sich-überraschen-lassen, die Experimentierfreudigkeit und das Zutrauen, dass nicht nur alles schon mal da war, sondern auch Neues entstehen kann. Im Großen und Ganzen kann ich also sagen:

  1. Alte Management-Hasen, die ihr Geschäft verstehen, über Ethik und Neugier verfügen sind eine gute Basis für einen agilen Management Kader und
  2. junge Führungskräfte, die über Managementtalent und eine exzellente Ausbildung verfügen, sind die Stars und überholen das Feld – sind dafür aber selten zu finden. Stars eben.

Jedenfalls lohnt es sich für Mitarbeiter, Vorgesetzte, Personalentwickler, Unternehmer und Peers, genau hinzusehen und die Edelsteine agilen Managements bzw. agiler Führung sorgsam von den begeisterten Strohfeuern oder So-als-ob-Tuern zu unterscheiden. Agilität hat auch was mit Sustainability – mit Nachhaltigkeit – zu tun. Und das ist ein Wesenszug, wenn nicht eine Charaktereigenschaft. So wie Agilität selbst.

Video: Wertediskussionen schließen aus

 
Verträgt ein Unternehmen mehr als einen Wertekanon? Was passiert bei einer Änderung? Könnte es sein, dass die neuen Werte, die durch Änderungen in ein Unternehmen getragen werden, die latent existierenden Werte diskreditieren? Anders gedrückt: Fühlen sich die Menschen, die für die latent existierenden Werte stehen, möglicherweise nicht mehr respektiert?
In diesen kurzen Video versuche ich auf diese Frage eine erste Antwort zu geben.
Viel Spaß beim Anschauen
Boris
 

Agile Transformation: It is not about your managers’ buy-in

Whenever I get in touch with organizations that set sail for their endeavor of an agile transformation I hear one sentence frequently: „We need the top-management’s buy-in to be successful.“ Unfortunately, this is fundamentally wrong and I am honestly sorry that I dropped this sentence in some consulting projects myself some time ago. However, I was wrong and many others are as well. You don’t need a buy-in: You need absolute personal involvement, contribution, and engagement of your top-managers.

Top-managers are not the audience of change

I’m well aware of good reasons why it is called ‚top-management buy-in‘. Usually, when you want to launch a project – that one great idea – you simply need support, funds and someone who eventually is going to pull some strings if something blocks your great idea from becoming reality. This makes perfect sense whenever you want to sneak one project through a system, whenever you are looking for the red flag you can raise to get things done faster or without the common political games. All you need then is the backing from someone with enough authority to make things run a little smoother. However, this terminology is highly misleading when an organization is on its path of agile transformation.
To say that you need the buy-in from your top-managers, C-level executives, your major shareholders or the company’s owners is wrong because it turns these important people into the audience of the transformation process. However, these people are not sitting at the ranks looking down at the stage where the rest of the company is performing its unique ‘agile transformation’. On the contrary, (top-) managers are on the same stage as well.

Top-managers are part of the show

Agile transformations are organization-wide change movements even if they are started bottom-up. This quite often touches the core of an organization: its culture. Even if your top-manager says: „The agile transformation has my full buy-in, let me see where it goes” – it would in fact be going nowhere.
Unfortunately, I have experienced this more than once. It took me quite some time to understand the reasons to a broader extent. The (top-)management defines the culture of the whole organization. Organizational culture in that sense is everything that employees experience on a day-to-day basis without being able of expressing the details. Behavior of formal and informal authorities determines culture. Managers are without a doubt formal authorities.
So even if they just say: „We want agile!“ (which happens quite often recently), nothing significant is going to happen. To change the culture over the course of time, a visibly different managerial behavior on a day-to-day basis is needed, which is the whole idea of an agile transformation. Without the honest will of changing behavior, all change intentions are very likely going to fail.

To change the organization, change yourself

This leads to one important conclusion: (Top-)managers have to be(-have) agile to support an agile transformation. They must personally contribute to this organizational change. And I really mean ‘personally’. Of course, managers should fund the change. But it’s equally important that they invest in themselves to support the change. They should attend the same trainings as their employees, they should read the books they want employees to read and they need to make the same agile experiences they want their employees to make.
This is tough, because it implies that managers have to change first before the organization can follow. It even gets tougher: Agile behavior of top-managers ultimately limits the degree to which the whole organization can be agile. Bottom-up initiatives will only thrive until they collide with the top-managements behavior. If the top-management doesn’t take this collision as an impulse to inspect, reflect and adapt, the bottom-up initiative is going to deteriorate sooner or later.
The reason is obvious: To be agile it is necessary to learn how to behave differently. Agility is never just a matter of methods, processes or job descriptions. An agile mindset as the foundation of agile behavior is built upon agile experiences made in the past. How does it feel to be agile? Although ‘agile’ has a strong theoretical foundation, the agile mindset cannot be solely built on theory. Insights have to be rooted in personal experiences in order to be able to act differently. Agile experiences need to be personal, even for (top-)managers. Which also means that you cannot delegate change! You want someone to stick to his commitment? Do so yourself.

by SpaceX via unsplash.com

by SpaceX via unsplash.com


 

You cannot delegate change!

Once I had an interesting moment with a group of top-managers who had started an agile journey and began to work together as a top-management Scrum team. During the second sprint, which they performed very publicly for the rest of the organization, one of the top-managers posed an important question which I hear quite often from Scrum development teams. „What happens if we commit to deliver something and then someone gets ill and it cannot be delivered anymore?“ The same manager was asking the teams in the organization to make commitments all the time. But in this special moment he personally felt the pressure and seriousness of a commitment. This changed the way he interacted with the teams regarding commitments. He slowly understood that commitment is based on voluntariness.
This management Scrum team used a physical task board and held daily stand-ups publicly. They started to transparently deliver organizational change in iterations and invited employees to management reviews where employees gave feedback to the latest change-increment. They defined a company backlog and created a visible release plan for the company which displayed the strategic product initiatives of the company for the next months. They used the Magic Matrix Technique to structure their backlogs and got used to Magic Estimation. Some of them attended Scrum and agile leadership trainings and they experienced how much they needed a ScrumMaster in their team. They delivered frequently and user-centric. They had started to inspect, reflect and adapt. Within a short time, they became agile.
These top-managers began to walk around the company, talking about their own experiences in their personal agile transformation. And guess what happened: All over the company task boards emerged. Teams started to experiment with practices and artifacts, they used Scrum meetings to structure their delivery iterations and they started to make their progress visible to the rest of the company. Engaged people started creating guilds, flyers for coding dojos and tech bites circulated, and people from within the teams initiated hackathons.
Before the top-management team recognized these changes in their organization they tended to say: „We are the only ones in this company who are looking for change. It’s only us who want the agile transformation. The employees are so resistant to change. Very likely we are going to fail.“
Funnily enough, employees had desperately been longing for the change. Most of them wanted to work more agile and more collaboratively. But they did not feel well supported or they were afraid to start their own initiative because the management didn’t seem supportive. Some of them even told me that they had tried to be more agile but then had been pushed back by some of the top-managers. So, the foundation for the transformation had been there for a long time, however it needed the visible change of the top-managers’ behavior to make movement possible.

Being agile: Make it safe to fail

It might sound odd but in some consulting assignments I didn’t realize early enough that the managers themselves needed time to understand the basic elements of Scrum and an agile working environment. Honestly, I don’t know why, but somehow I assumed that the managers who “commissioned” an agile transformation already had understood the concept of an agile organization. However, that hardly ever was the case. As managers are only human like any other person in an organization they need the same time to understand and reflect. It became obvious to me that they needed a safe zone for experimenting and thinking without being under pressure or being judged.
Unfortunately, I often experience this not being the case. I experience (top-)managers pressured for success with ultra-tight schedules and stuffed calendars. In such an environment, it is almost impossible to have a positive learning experience. Learning quite often includes failure which – under the given circumstances – will be avoided at all cost.
To deal with such situations, I, as a consultant, usually request blocked time to work on agile experiences and to reflect and learn. If managers hardly ever have time to deeply think one topic through, I block whole days for offsite workshops. Don’t consider this time as wasted! It is crucial for managers to have that time to think, reflect, try and learn. You need some free capacity on your schedule and in your head to do so.

Practical implications for those longing for agile transformation

Are you working in an organization that needs a more agile culture but you don’t want to wait for your top-managers? Look for opportunities to involve them into your ‚agile life‘ so that they can make their own agile experiences. Quite often I experience (top-)managers being frustrated with sitting at the ranks of the theatre. Allow them to join you at the stage. This also means that you should have the courage to treat them as normal human beings or as colleagues. If no one ever invites (top-)managers to participate how are they supposed to make a personal experience of what it means for you to be agile?
The easiest way to involve your manager is by talking to him or her about your agile experiences and what you personally have learned. This might not change the managers’ mind over night, but it may create curiosity. The second easiest way is to invite your manager to some of your agile meetings. Most of the companies have some sort of ‘agile‘ established on team level. Give managers the chance to see for themselves. You might establish shared artifacts which help them to learn interacting with employees differently.
Agile awareness workshops are a more sophisticated way for managers to make agile experiences safely by using simulations and problem solving ‘games‘. This can be a door opener.
What if you cannot get in contact with top-managers? Then it might be a good start to engage the manager within your reach. Maybe he or she can – if personally willing to change – help to develop your working environment for the better. Over the course of time he might engage with managers in his range and so on. Obviously, this takes time and it carries the risk that the chain of engaged managers will never build up. Unfortunately, this might tell you one thing: As long as authorities, preventing the change, stay the same and are not forced into change by outside events, agile transformation very likely will not happen. If this is the case, you might have to consider to move on to a different organization.

Summary

Whenever you talk about agile transformation or an agile change program forget about the ‚top-management’s buy-in‘. You are going to need far more than that. What you want is personal involvement and engagement of your top-managers. Their capability of making a personal change determines the speed of change for the whole organization. To make a personal change, managers need time to try, reflect and learn just like any other employee in the organization.
 

A model for management helps to understand ScrumMaster duties

The Scrum world mostly focuses on leading agile teams. In this community we constantly discuss how to treat team members and whether the Product Owner is a part of the team or not. We question the role of management and are still not sure if the ScrumMaster is a leader. Several times the agile world tried to dismiss managers as not being useful anymore. In his famous article “First, let’s fire all the managers” Gary Hamel even treated the manager’s position as a tax rather than a value creating function (Hamel 2011). Most people on the operational level (primarily those who produce something) consider managers as not creating value. Management is something bad whereas no management is something good. Sometimes, agilists believe that only leadership is necessary and people are able to manage themselves.
I have never been sure whether this simplistic approach to distinction between management and leadership is really useful. And I am still struggling with the idea that large corporations like Daimler, General Motors, Apple or Google shall exist without having a “management”. Of course I know that Buurtzorg for example doesn’t have a distinctive management level, neither has Spotify. Being aware of that, I wanted to know more and went back to university. I enrolled in a Global Executive Master of Business Administration Program at St. Gallen University (HSG). Within the first week of the program I was shown that the professors thought like the protagonists of the agile world but they don’t try to simplify things in the same way as we sometimes tend to do within the agile community.
It might be useful for the agile community to understand the deep implications of seeing management as a “reflexive design praxis” as the St. Gallen Management Model (SGMM) suggests (I will talk about the SGMM in another article). One “translation” of the SGMM into practical terms is described by a model, that I do not claim having understood correctly in detail yet but I would like to share a piece with you which helped me understand the difference between the logical levels of vision and strategy. Looks pretty obvious when you see this model, but not having clear this distinction before had confused my thinking. We got this depiction from HSG Professor Dr. Wolfgang Jenewein who specializes in High Performance Teams (he has also written a book about it, see Jenewein and Heidbrink 2008). He coaches large organizations as well as football teams – and it seems to me that he is very successful in doing so.
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You can see the model he introduced and which is used at HSG by many professors in the picture. Please note that this is not the St. Gallen Management Model itself (Rüegg-Stürm and Grand, 2015) which I will try to describe in another article. The model explained by Jenewein operates on three levels – normative, strategic and operational – and five different aspects of management (give a vision, create a strategy, build an organization, form a culture and lead your people) which comprise “Leadership” as one necessary function of management. Let’s have a look at the three levels:

  1. The normative level represents the settings put in place by managers or e.g. the board of directors. One function of the normative level is to determine the vision of the company or the team. A vision offers the “Why?” (see Sinek 2011). The normative level is located above the strategic level, so the strategy of a company or team is not part of the vision but it can influence the vision of course.
  2. Most of the time, the strategic level consists of a set of processes to determine and guide the actions of a company or team. On this level we need to answer all the questions which help guiding the company. We need to deliver:
    a. Focus
    b. The positioning of the company/team = the differentiation to other teams or companies
    c. Customer segments and the respective customer needs
    d. We need to consider potentials and risks of our strategy
    e. And it is all about the FUTURE!
  3. The operational level is the most important according to the agile community as the “real” work is done on this level:
    a. Set up of processes to organize the organization. That means also to set targets and goals for the organization.
    b. Working on and building the culture
    c. “Leadership” is a day to day activity which is shaped by the context you are working in. If you are the head of department, you will need to set up visions that are different from those visions you would set up if you were the ScrumMaster of a cross-functional development team.

I believe this model helps us to understand which aspects of management need to be taken care of in order to structure an organization, a department, a project and even a team. As the ScrumMaster is the one who works on raising the productivity of the organization, he is also in charge (on his level) of making this happen.
The ScrumMaster has to make sure that there is a vision, a strategy, a clear set of rules that guides the organization and he needs to build the culture. He or she does this by applying modern leadership tools as I described in “Selforganization needs Leadership”(available online here)
If you understand leadership as an activity then you can also learn it. You can learn how to help your team by working on all three levels using the appropriate “transfers”, f.e. the company vision becomes the product vision, the strategy might become your product roadmap and so on. Using an approach that lets team members grow in their personality, work attitude and ability of self organization.
 
Hamel, G. (2011). First, let’s fire all the managers. Harvard Business Review, 89(12), 48-60.
Jenewein, W., Heidbrink, M. (2008). High-Performance-Teams: Die fünf Erfolgsprinzipien für Führung und Zusammenarbeit. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Rüegg-Stürm, J., Grand, S. (2015). The St. Gallen Management Model. English translation of the fourth generation of the German text. Bern: Haupt Verlag.

Kümmern Sie sich um Ihr Team?

Wenn ich wieder mal meinen Fokus auf die Effizienz von Teams gerichtet habe und mich darauf konzentriere, Aufgaben fertig zu bekommen, dann passiert es – so wie vor Kurzem. Eine weitaus erfahrenere Kollegin fragte mich beim Kaffee, wie es denn um den Spirit meines Teams bestellt sei? Ob es denn genug gelobt werde? Und ich komme ins Grübeln.
Nachdem ich nun schon mit sehr vielen Menschen aus vielen Bereichen gearbeitet habe, glaube ich nicht mehr an die maximale Effizienz durch das korrekte Abarbeiten eines Taskboards. Ja, ich habe eine sehr genaue Vorstellung davon, wie das Meeting ablaufen sollte, aber auch die passt sich im Laufe der Zeit an neue Varianten an, die besser funktionieren. Was wir heute noch für das absolut Richtige halten, mag uns morgen schon vollkommen überholt erscheinen. Was sich jedoch meines Erachtens nicht ändert: Das Team muss das Gefühl haben, dass ein Consultant, ein Manager oder/und ein ScrumMaster im Grunde seines Herzens das Beste für das Team will. Am Ende des Tages ist das vermutlich einer unserer am besten ausgeprägten Instinkte, die wir im Laufe unserer Evolution ausgebildet haben: Können wir dem, der neben uns steht, auch wirklich vertrauen?

Verbundenheit – die wirksamste Führung

Noch viel mehr gilt das für jene Personen, die gewollt oder ungewollt auf einem Sockel stehen – und als laterale Führungskräfte tun wir das immer, egal wie sehr wir uns zurücknehmen. Selbst die neueste Managementlehre sagt, dass es immer noch eine einzige Person braucht, die vorlebt, was zu tun ist, selbst wenn alle Hierarchien abgeschafft werden. Das Vorleben kann durchaus darin bestehen, einen Großteil der Entscheidungen vom Team treffen zu lassen.
Die Anforderungen an laterale Führungskräfte sind somit durchaus nicht ohne. Vorleben kann man nur, was man wirklich verinnerlicht hat – alles andere funktioniert nicht, denn wir Menschen sind gut darin, Lügner zu erkennen. Daher muss man sehr genau prüfen, ob man diesen Weg auch wirklich gehen will. Wenn ja, ist noch ein weiterer Aspekt zu berücksichtigen: Menschen brauchen Aufmerksamkeit und Verbundenheit. In selbstorganisierten Bereichen ist der Stresspegel am Anfang hoch. Wenn man damit anfängt, ein Miteinander zu leben, müssen alte Strukturen aufgegeben und neue erlernt werden. Vieles ist im Umbruch: Man muss zeigen, dass auf die neue Art und Weise die erhofften Ergebnisse erreicht werden können, die vorher nicht erreicht wurden. Dabei ist die Verbundenheit mit den Teammitgliedern ein zentrales Element. Hier eine kleine Checkliste für Sie, damit Sie feststellen können, ob Sie Ihren Teammitgliedern mal wieder Wertschätzung zeigen sollten:
 
Haben Sie sich heute/gestern schon bei jemandem bedankt?
In arbeitsintensiven Zeiten können wir schon mal vergessen, wirklich Danke zu sagen. Es geht nicht um ein schnelles Danke und dann ab durch die Mitte, sondern um ein ehrliches Danke, verbunden mit einem „warum“ des Danks. Das gibt uns auch Zeit, über uns selbst zu reflektieren und dabei zu erkennen, wie viele Menschen uns täglich unterstützen.
 
Haben Sie gestern/heute bereits jemandem zu seinem Erfolg gratuliert?
Es ist seltsam: Ich stelle immer wieder fest, dass es Menschen schwer fällt, diese Art von Komplimenten anzunehmen. Aber lassen Sie sich davon nicht irritieren. Sie tun jemandem etwas Gutes und zeigen, dass Sie ihn sehen und anerkennen. Im Team wird signalisiert, dass auf die jeweilige Leistung auch ehrlich gemeintes Lob folgt.
 
Haben Sie gestern/heute bereits jemandem gesagt, dass Sie seine Arbeit schätzen?
Vor Kurzem war ich spätabends gerade am Nachhauseweg und sah noch einen Kollegen am Rechner sitzen. Ich nahm mir die Zeit und sprach noch einige Worte mit ihm. Dabei sagte ich ihm, dass ich seine Arbeit wirklich schätze und er sie gut macht. Da wurde dieser Mensch, dem ich es nie zugetraut hätte, plötzlich sehr emotional und wir hatten eines der besten Gespräche überhaupt. Es war wertvoll für uns beide und hat dafür gesorgt, dass wir uns gegenseitig noch mehr schätzen. Glauben Sie mir: Solche Gespräche lassen sich nicht mit Gold aufwiegen. Die Verbundenheit, die dabei aufgebaut wird, bleibt auch in schwierigen Zeiten bestehen.
 
Haben Sie Ihrem Team in letzter Zeit Süßigkeiten mitgebracht oder Kaffee gekocht?
Ich stelle immer wieder fest, dass es die Kleinigkeiten sind, die für ein gutes Miteinander sorgen. Süßigkeiten zur freien Entnahme, Kaffee kochen, wenn kein anderer Zeit dafür hat oder am Abend gemeinsam essen gehen. Ein Taskboard kann abbrennen, Festplatten können gelöscht und Post-its vom Winde verweht werden – ein guter Team-Spirit wird auch dann noch erhalten bleiben.
 
Haben Sie zu Ihrem Team kontinuierlich Kontakt?
Das wichtigste Gut eines Menschen ist seine Zeit. Es stimmt, wir haben nur eine bestimmte Menge davon zur Verfügung und wenn wir unsere Lebenszeit mit unseren Teammitgliedern verbringen, ist es die einfachste und klarste Aussage der Welt: Es gibt nichts Wichtigeres als euch, deswegen bin ich hier mit euch. Gerade am Anfang, wenn sich ein Team formiert, ist es wichtig, dass Sie dabei sind und den Teammitgliedern helfen, Schwierigkeiten aus der Welt zu schaffen oder Feedback zu geben. Das verschafft Sicherheit und gibt den Menschen Orientierung, wo es langgehen soll und was von ihnen erwartet wird.
 
Zeigen Sie sich selbst als authentischer Mensch?
Als ich letztens am Morgen vor einem Managementworkshop aufwachte, wurde mir klar, dass wir am Tag zuvor alles Mögliche besprochen hatten: Rahmenbedingungen, Organisatorisches, Räumlichkeiten, Ziele. Nur eines nicht, und das wurde mir an diesem Morgen klar: Warum wollten wir dieses Projekt machen? Was waren unsere tiefsten inneren Überzeugungen? Ich stellte fest, dass ich wohl der Erste sein musste, der seine Überzeugungen ehrlich kundtat und wollte, dass alle zumindest darüber nachdachten (von „den anderen mitteilen“ sprach ich gar nicht). Es fiel mir nicht so leicht, in diesem Workshop, in dem es um harte Zahlen und Fakten ging, über diese weichen Faktoren zu sprechen. Aber letztendlich passierte dabei etwas, das dafür sorgte, dass eine zerwürfelte Gruppe plötzlich gemeinsam in den Tag startete und zu einem gemeinsamen Verständnis kam. Wir Menschen haben die Fähigkeit wahrzunehmen, was oder wer authentisch ist. Das macht es uns wesentlich leichter, jemandem zu vertrauen und mit ihm neue Wege zu gehen, auch wenn wir uns dabei unsicher sind.
 
Diese Checkliste ist sicher nicht vollständig und schon gar nicht so klar definiert wie ein Taskboard oder ein Burndown-Chart. Es sind aber einige Anhaltspunkte dafür, wie Sie den Kontakt zu Ihren Teammitgliedern stärken. Ich bin heute der Überzeugung, dass dieser Kontakt zu einem großen Teil maßgeblich dafür ist, ob man mit einem Team Erfolg hat.