Social Impact Lab 2.0 – Lean im Startup

Das Social Impact Lab in Stuttgart ermöglicht sozialen Startups im Gründungsprozess, über mehrere Monate hinweg aus ihren Ideen ein tragfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln. Ganz unter dem Motto “have a social impact” konnten wir – Michael Friedmann und Marcel Rößner – den Gründerinnen und Gründern im Rahmen eines Workshops einen Einblick in agile Arbeitstechniken geben. Im Speziellen zum Thema “Lean Startup”.
Die teilnehmenden Startups des Social Impact Labs durchlaufen das achtmonatige Stipendium #Wirkungsschaffer, das Workshops und Coachings in den verschiedensten Bereichen beinhaltet. Als Berater für agile Produktentwicklung hatten wir daher die Zielsetzung, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern in einem eintägigen Workshop einen guten Überblick über agile Methoden zu geben und ihnen möglichst leicht anwendbare Konzepte mitzugeben, die sie einfach umsetzen können. Denn auch soziale Startups brauchen ein hieb- und stichfestes Geschäftsmodell, um langfristig nicht von Spenden und Fördergeldern abhängig zu sein. Da sich die Startups im Social Impact Lab teilweise in einer frühen Gründungsphase befinden, konnten wir ihnen vor allem mit dem Thema Lean Startup einen neuen Denkrahmen mit auf den Weg geben.

Was ist (ein) Lean Startup?

Lean Startup ist eine Methode, bei der schnell und mit möglichst wenig Aufwand geprüft wird, ob für eine Idee ein Markt existiert oder nicht. Um eine Idee testen zu können, muss erst ein Produkt gebaut werden, das diese Idee verkörpert. Mit herkömmlichen Methoden und Vorgehensweisen kann dieser Prozess auch ein paar Jahre dauern. Der Trick bei Lean Startup: Es kommt nicht darauf an, dass das Produkt in allen Einzelheiten funktionsfähig auf dem Markt erscheint. Wichtig ist zunächst die Funktionalität, von der vermutet wird, dass sie dem Kunden Nutzen bringen wird und damit sein Problem löst. Dabei sprechen wir vom Minimum Viable Product (MVP). Es ist das Mindeste, was benötigt wird, um prüfen zu können, ob das Produkt gekauft wird oder nicht. Welche verschiedenen Strategien und Typen eines MVPs existieren, könnt ihr in diesem Blogbeitrag nachlesen:

Am Anfang steht die Hypothese

Ein Startup beginnt immer mit einer Hypothese, die es zu überprüfen gilt. Der Zyklus, in dem eine solche Hypothese überprüft wird, nennt sich „Build-Measure-Learn-Zyklus“. Zunächst wird auf Basis der Hypothese ein MVP gebaut, mit dem die aufgestellte Hypothese überprüft und gemessen werden kann. Basierend auf diesem Feedback und den gemessenen Daten gilt es nun zu lernen: Das Produkt bzw. die Idee wird anhand der Ergebnisse gepasst und eine neue Iteration des Prozesses wird durchlaufen. Die reale Hypothese eines früheren Startups lautete beispielsweise:

Menschen kaufen Schuhe online = Profit

Mit dieser Hypothese ist der heutige Schuhgigant Zappos, damals noch als kleines Startup, 1999 in den Onlinehandel eingestiegen. Was Zappos anfangs benötigte, war keine ausgefeilte Online-Plattform, sondern eine rudimentäre Website mit Bildern von Schuhen und einer einfachen Kauffunktion. Über diese Website konnten Schuhe ausgewählt und schließlich gekauft werden. Die Fotos der Schuhe hatten die Gründer einfach in einem nahegelegenen Schuhladen aufgenommen. Wurde nun ein Schuh online von einem Kunden bestellt, mussten die Zappos-Gründer wieder in das Schuhgeschäft laufen, die Schuhe dort kaufen, anschließend händisch verpacken und an den Käufer versenden. Ziemlich umständlich, oder? Als langfristiges Geschäftsmodell wäre das sicher nicht tragbar. Aber was Zappos mit dem MVP bewiesen hatte, war, dass Menschen – genauer gesagt potentielle Schuhkäufer*innen – tatsächlich bereit waren, online Schuhe zu kaufen. 
Da die anfängliche Hypothese damit bestätigt worden war, war es erst jetzt sinnvoll, eine echte Onlinehandelsplattform mit einfacheren, digitalen Prozessen nach und nach zu entwickeln.
Mit simplen Mitteln wie Google Adwords konnte zusätzlich gemessen werden, wer die wirkliche Käufergruppe war, um das Sortiment von Zappos stetig darauf auszurichten und das richtige Kundensegment anzusprechen. Wurde ein Schuh nie angeklickt, konnte er schnell wieder aus dem Sortiment genommen werden. Produkte, die bei den Kunden Anklang fanden, konnten identifiziert und das Sortiment in diesem Bereich ausgebaut werden.

Und wenn sich die Hypothese nicht bestätigt?

Doch was wäre gewesen, wenn sich die Hypothese nicht bestätigt hätte? Auch für diesen Fall liefert das Lean-Startup-Konzept eine Antwort: den sogenannten Pivot, zu deutsch Richtungswechsel. Wird eine fundamentale Hypothese der Idee oder des Geschäftsmodells widerlegt, so MUSS ein Richtungswechsel erfolgen, da das Startup sonst am Nutzer vorbeientwickelt und keinen Wert liefert. Das Startup ist somit nicht gescheitert, sondern führt rechtzeitig einen Richtungswechsel hin zu einer neuen Hypothese durch.
Im Social Impact Lab konnten wir mit den Teilnehmern im Rahmen unseres Workshops einen fundamentalen ersten Schritt im Sinne des Lean Startups gehen. Nachdem wird das theoretische Konzept vorgestellt hatten, baten wir die Teilnehmer, die Hypothese ihrer Geschäftsidee zu formulieren, um sie im Nachhinein im Plenum zu diskutieren.
Nach der Vorstellung konnten wir genauer auf die Besonderheiten der Hypothesen eingehen und prüfen, was getan werden könnte, um diese möglichst schnell auf dem Markt zu validieren. Das konstruktive Feedback und gemeinsame Hinterfragen unter den Teilnehmern brachte weitere Ideen hervor.
Übrigens: Der Lean-Startup-Ansatz ist nicht nur für Startups geeignet, sondern grundsätzlich für jede Produktentwicklung. Auch in bereits etablierten Unternehmen sollten Ideen bzw. Hypothesen möglichst schnell geprüft werden, um radikal nutzerzentriert zu entwickeln und Wert zu generieren. Probieren wir es doch gemeinsam aus!

Foto: Copyright Marcel Rößner

Schumpeter ist Trumpf – Innovation ist die Währung der Zukunft

Wir leben in einer verrückten Welt. Einer nahezu unüberschaubaren, unkontrollierbaren Welt. Als ich vor einigen Jahren an der Universität BWL-Vorlesungen besucht habe, war ich von den apokalyptischen Reden der Professoren gelangweilt, die den Umbruch der industriellen Welt propagierten und Themen wie Globalisierung skizzierten oder die informations- und kommunikationstechnische Revolution ausriefen. Das alles klang surreal, hochgradig theoretisch und als wäre es eine Geschichte von einem anderen Stern. Wenn ich mich heute umschaue, die Zeitung lese, meine Kunden nach ihren Problemen frage, dann stelle ich fest, dass der Umbruch der Wertschöpfungsstrukturen in vollem Gange ist – und zwar in Lichtgeschwindigkeit. Unternehmen, die der Meinung sind, man könne in aller Ruhe abwarten und diesen Trend vorbeiziehen lassen, erleiden Schiffbruch und werden von den entfesselten Kräften der Zukunft überrollt. Wenn eine jahrelang erfolgreiche und gut aufgestellte deutsche Firma innerhalb weniger Monate 90 Prozent ihres Umsatzes einbüßt, dann fällt es reichlich schwer, zur Tagesordnung über zu gehen. Stellt man dann auch noch fest, dass dies kein Einzelfall ist, wenn man sich Branchen wie den Maschinenbau, die Automobilzulieferindustrie, Nutzfahrzeuge oder Banken ansieht, dann bleibt auf eine solche Diagnose nur eine rettende Reaktion: den Tatsachen ins Auge sehen und interne Strukturen an die externen Veränderungen anpassen, um auch in Zukunft noch fähig zu sein, sein Geschäft weiterführen zu können.
 

Alt, aber aktuell: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung

Dieses Vorhaben ist jedoch eng mit Begrifflichkeiten wie Innovation und Produktentstehung verknüpft. Und ein Überleben in der Zukunft wird nur dann möglich sein, wenn durch permanente Innovation ständig neue und marktfähige Produkte entwickelt werden. Diese Feststellung ist nicht wirklich neu – im Gegenteil. Sie galt bereits vor 100 Jahren und feiert einen runden Geburtstag. In Joseph A. Schumpeters 1912 verfasster „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ wird Innovation als „das Grundphänomen der wirtschaftlichen Entwicklung“ (Schumpeter, 2006, S. 103) bezeichnet und darauf verwiesen, dass Wirtschaft ohne etwas Neues (Innovatives) statisch sei und ein Wachstum so gut wie unmöglich ist. Haben sich denn die Zeiten nicht geändert? Gelten heute nicht ganz andere Gesetzmäßigkeiten. John Kao, japanischer Innovationsforscher, verneint diese Fragen und betont Schumpeters Postulat, in dem er sagt: „In der Welt von morgen ist Innovation noch weit stärker als heute der entscheidende Motor des Fortschritts und Treibstoff der Wirtschaft.“ (Kao, 2008, S. 9) Und auf Deutschland bezogen warnt Kao davor, alle Kräfte auf das Schritthalten mit den „Riesen“ (Romberg, 2010, S. 34) – China und Indien gemeint – zu fokussieren und sich auf die Suche nach anderen Formen der Beschäftigung mit hoher Wertschöpfung zu machen: „Es (Deutschland) muss sich von der Fertigung lösen und der Produktentwicklung zuwenden. Das Problem Deutschlands ist, dass es wenig vorbereitet ist auf die mit einem solchen Übergang verbundene kreative Zerstörung.“ (Kao, 2008, S. 12f)
 

13 von 100 und es bleiben 6

Stimmt, Herr Kao. Aber leider auch leichter gesagt, als getan. 82 Prozent der Projekte in der Entwicklung halten laut dem Chaos Report von 2005 ihr Ziel nicht. Die Verquickung von Zeit, Kosten und Qualität wird zum Bermudadreieck, das jeglichen visionären Wettbewerbsvorteil im Laufe des Vorhabens verschluckt, weil Projekte entweder verspätet fertig werden, fehlerhafte Ergebnisse liefern und/oder den Kostenrahmen sprengen. Gründe dafür sind u.a. der Einsatz nicht validierter Techniken und Technologien, ein fehlendes Projekt-Frontloading oder fehlende Kundenorientierung.
Eine Innovation beginnt in der Regel mit einer Idee, die ein Problem lösen soll und in einem planbaren, strukturierten Ablauf ein neues, erfolgreiches Produkt zum Ergebnis hat. Das besagt zumindest die graue Theorie. In der Praxis treten plötzlich ganz andere Phänomene zu Tage. Es kommt zur Umsetzungslücke. Nach Kriegesmanns Analysestudien am Institut für angewandte Innovationsforschung (IAI) in Bochum werden aus 100 offiziellen Produktideen lediglich 13 auf dem Markt eingeführt. Von diesen 13 generieren bloß sechs einen Erfolg. In Anbetracht solcher Zahlen sollte man statt von Umsetzungslücke eher von „Umsetzungsgraben“ (Romberg, 2010, S. 35) sprechen.
Diesen müssen wir schnellstmöglich überwinden. Dazu braucht es vor allem dreierlei:

  • eine klare Innovations- und Entwicklungsstrategie, die die vielen und guten Ideen bündelt, kanalisiert und auf ein Ziel hin ausrichtet (Lean Mindset);
  • ein Entwicklungssystem, das eine Abdeckung von der Ideenfindung über die Entwicklung des Prototypen bis hin zur Markteinführung ganzheitlich erreicht, also ein durchlaufzeitenorientiertes Lean Development System mit kürzesten Durchlaufzeiten und einer durchgängigen Pull-Kultur sowie
  • die klare Fokussierung auf den Faktor „Mensch“, denn Innovationen werden schließlich von Menschen gemacht.

 
Literatur
John Kao (2008). Innovation. Wie sich die USA und Europa neu erfinden können. Murrmann Verlag.
 
Bernd Kriegesmann (2007). Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem. Gabler Verlag.
 
Andreas Romberg (2010). Schlank entwickeln und schnell am Markt. Wettbewerbsvorteile durch Lean Development. Log_X Verlag
 
Joseph A. Schumpeter (2006). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Duncker und Humboldt.
 
 
TIPP: Seminar mit Don Reinertsen am 10. und 11. September 2012 in München – “Second Generation Lean Product Development. Applying the Principles of Flow”. Alle Informationen hier.

Warum ist das Denken in Auslastung – blödsinnig!

Da geht man zu einem Seminar und denkt  “Was kann der einem schon erklären?” Und das Erste, was man lernt, ist dann Folgendes: Es gibt einen mathematischen Grund dafür, dass es unsinnig ist, ein Team zu 100% auszulasten. Don Reinertsen zeigt in seinem Seminar “Second Generation Lean Product Development. Applying the Principles of Flow” mit Hilfe einer einfachen mathematischen Formel auf, dass zu hohe Auslastungsquoten zu Unproduktiviät führen.

Wenn man jedoch eine Führungskraft fragt, ob er oder sie bereit ist, zu akzeptieren, dass ein Team nur zu 80% ausgelastet ist: Was wird wohl die Antwort sein? „Auf keinen Fall! Jeder soll vollkommen und am besten zu 100% ausgelastet sein.”
Tom DeMarco schrieb ein ganzes Buch darüber, um zu zeigen, dass diese Idee falsch ist. In “Slack” (deutsch für “Spielräume”) schreibt er, dass es notwendig ist, Spielräume einzubauen und Menschen nicht komplett auszulasten. Er hat Recht. Und sogar aus einer produktionstechnischen Sicht heraus, wie diese Grafik zeigt: Bis zu einer Auslastung von 80% liegt die durchschnittliche Anzahl an Aktivitäten, die warten müssen, unter 5 Aktivitäten. Bei über 90% Auslastung steigt die Anzahl der wartenden Aktivitäten sprunghaft an. Bei Auslastungen von nahe 100% wird die Anzahl der Dinge, die warten müssen, riesig.Eine Team-Auslastung von über 80% führt also zu einer sehr langen Aufgabenliste, die zu bearbeiten ist. Lange Aufgabenlisten erzeugen aber eine längere Durchlaufzeit für jede Aufgabe. Sie erhöhen das Risiko, dass man an etwas arbeitet, das bereits obsolet ist. Sie erzeugen höheren Veränderungsdruck, mehr Overhead, geringere Qualität und geringere Motivation. Wir kennen das alle: Wenn man eine lange Liste von Dingen zu tun hat, mag man gar nicht so richtig anfangen.
Also lasst uns endlich damit aufhören, Menschen zuzumuten, immer komplett ausgelastet sein zu müssen. Es ist einfach unproduktiv und macht keinen Sinn. Reduzierung der Arbeitsbelastung führt zu Effektivität. Komisch aber wahr.
Die nächste Chance auf Don Reinertsen live: 

Second Generation Lean Product Development
Applying the Principles of Flow

am  10. und 11. September 2012 in München