Video: Wer etwas verändern will, fängt bei sich selber an

 
“Führen Sie mal agile Methoden ein!” – Nicht ganz in diesem Ton und nicht ganz mit diesen Worten bringen Top-Führungskräfte im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen das Thema agile Transitionen ins Rollen. Angestachelt von den Erfolgsmeldungen anderer Unternehmen, den Top 5 Unternehmensberatungen und den immer häufiger werdenden Artikeln (siehe zum Beispiel das Sonderheft 4/2017 des Harvard Business Managers zum Thema Agilität), beschäftigen sie sich mit agilen Methoden. Es gehört zum guten Ton, “in Agilität” zu machen. Doch wir wissen heute: “Wer als Führungskraft etwas verändern will, der fängt am besten bei sich selbst an.” Bodo Janssen ist unter anderem mit diesem Spruch berühmt geworden.
Wer als Manager agile Methoden erfolgreich einführen will, verändert am besten sein eigenes Weltbild, seine eigenen Glaubenssätze und seine eigene Haltung, und versucht seine eigenen Handlungen im Sinne einer agilen Führung zu verändern.
Viel Spaß beim Anschauen – Boris
 

 
 

Video: Der Manager als Host

 
Wie kann man die Theorie, dass eine Organisation ein System aus Konversationen ist, praktisch greifbar machen? Am geeignetsten finde ich die Metapher der Party: Der Manager kann als “Host” gesehen werden, der eine Party veranstalten will.
Allerdings kann die Party nur dann gelingen, wenn der Host zunächst eine Einladung zur freiwilligen Teilnahme ausspricht. Wir diese Einladung aus freien Stücken angenommen, ist das nichts anderes als das Commitment.
Viel Spaß beim Anschauen,
Boris
 

 

Video: Die Rolle des Managers in agilen Umfeldern

 
In der VUCA-Welt wird der Job des Managers in Zukunft noch komplizierter, denn er wird noch mehr gebraucht als bisher. Die Frage bleibt dabei: Wenn eine Organisation ein System aus Konversationen ist, was macht dann ein Manager in diesem System? Die Antwort: Er erzeugt die Selbstreferentialität. Er entwickelt jene Prozesse, durch die sich die Organisation selbst reflektieren kann.
Gut, lassen wir den wissenschaftlichen Jargon … Die Rolle des Managements ist es, einen Management-Framework zu etablieren, mit dessen Hilfe die Teile des Systems, also die Menschen, selbstorganisiert arbeiten können.
Dazu muss ein Manager viele Fähigkeiten entwickeln und Funktionen übernehmen: Er ist Manager, Leader, Facilitator, Trainer, Change Agent und last but not least, arbeitet er auch als Coach, damit sich der Einzelne selbstreflektiv weiterentwickeln kann.
Das Video erklärt das im Detail – viel Spaß beim Anschauen.
Boris
 
 

Video: Die Organisation ist kein Uhrwerk – Systemdenken für Manager

 
Wir alle hätten es gerne einfach. Doch Organisationen sind nicht einfach, sie sind komplex. Die Regeln der Kausalität gelten hier nicht und in Zeiten der Globalisierung, Digitalisierung und von BIG DATA ist es nötig, diese Tatsache nicht nur zu verstehen, sondern methodisch einzusetzen. Warum? Weil Systeme anders als Maschinen geführt und gemanagt werden müssen. Doch bevor man Management-Frameworks einsetzen kann, die für das Managen von Systemen entwickelt wurden, muss man verstehen, was ein System ist. Doch das Umsetzen einer Veränderung beginnt damit, dass man selbst zunächst ein neues Verständnis für den untersuchten Gegenstand erwirbt.
In diesem Video möchte ich fürs Erste dazu einladen, den Unterschied in den Metaphern “Organisation als Maschine”, “Organisation als Organismus” und “Organisation als System” zu betrachten. Im nächsten Video vertiefen wir das Thema durch die Sichtweise, dass eine Organisation ein System aus Konversationen ist.
Ich wünsche euch viel Spaß beim Anschauen.
Boris
 
 

Video: Die agile Organisation vs. Scrum auf Teamebene – die Managementsicht

Ist agiles Arbeiten, sind Scrum und Kanban einfach nur die nächsten Buzzwords, mit denen sich Manager beschäftigen? Jene unter euch, die diesen Blog schon seit Jahren lesen, wissen natürlich, dass ich das völlig anders sehe. Doch wie verhindern wir, dass das Management mal schnell Scrum „implementieren“ will? Wie verhindern wir, dass Agile Coaches überall in Deutschland die neue Silver Bullet ohne Rücksicht auf Sinnhaftigkeit verkaufen?
Mein Ansatz ist seit Jahren: Aufklärung. Die Betroffenen müssen zuerst begreifen, in welchen Kontexten sie stehen. Man muss ihnen erklären, was wirklich dahintersteht.
Daher habe ich mich vor die Kamera gestellt und Agilität für das Management noch einmal ganz neu erklärt: die Hintergründe und die notwendigen Schritte zu einer Führung mit Freiwilligkeit; die Grundlagen für ein neues Verständnis der Organisation als System von Konversationen; die Tatsache, dass Agilität und Digitalisierung zusammengehören.
In den nächsten zwanzig Wochen werde ich darüber sprechen, wie sich der Manager in einem agilen Unternehmen neu definieren kann. Wie er mit den Kollegen besser zusammenarbeiten kann und wie er sich selbst dabei verändern könnte. Teilt es mit euren Managern!
Diese Videoreihe wäre nicht zustande gekommen ohne mein unermüdlich arbeitendes Marketing-Team: Karin Seyfried, Majid Katzer, die geniale Fotografin Franziska Krieck von FOOB aus Mühltal im Odenwald und meine täglichen Kritiker: mein gesamtes Team von borisgloger consulting.
Viel Spaß – Boris
 

Video: Selbstorganisation braucht Führung

 
… oder Führung durch Einladungen. Die Rolle der Führung in einer selbstorganisierten Organisation ist einfach zu verstehen, wenn ihr sie als die eines Gastgebers versteht. Im Video zeige ich, wie Führung funktioniert: Einladungen aussprechen, Rahmenbedingungen setzen, Orientierung geben und die Menschen dabei unterstützen, die Ziele zu erreichen.
 
Viel Spaß beim Anschauen – Boris
 
PS: Besuchen Sie auch unser Training “Selbstorganisation braucht Führung”.
 

 

Interview mit Jürgen Margetich

 
Jürgen Margetich ist einer unserer Executive Consultants und Co-Autor von “Das Scrum Prinzip – Agile Organisation aufbauen und gestalten”. Bei seinen Kunden arbeitet Jürgen auf Vorstandsebene und begleitet Transformationen ganzer Unternehmensbereiche. Seine Kunden sind anspruchsvoll und haben gelernt, mit Beratern auf eine ganz bestimmte Art umzugehen. Unser Ansatz ist ein wenig anders und irritiert oft, denn wir verlangen, dass Führungskräfte selbst ins Tun kommen, statt alles an die Berater auszulagern. Welche Erfahrungen hat Jürgen bei der Arbeit im skalierten Umfeld gemacht?
 
Jürgen MargetichBG: Jürgen, was macht dich zu einem besonderen Scrum/Agile Consultant und wie bist du überhaupt mit Scrum in Berührung gekommen?
Jürgen: Scrum habe ich 2003 kennengelernt, als ich für ein anderes Beratungsunternehmen den Stage-Gate-Prozess eines Innovationsprojekts bei einem Telekom-Kunden begleitete. Die erste Begegnung hat mich etwas irritiert. Erst nachdem ich mich intensiver damit auseinandergesetzt hatte und wir zusammen das Scrum-Cooking für deine Trainings entwickelt haben, habe ich Agilität und Scrum für mich entdeckt.
Seit 1998 bin ich als systemischer Management-Coach, Unternehmensberater und immer wieder auch mit eigenen Ideen und Unternehmen aktiv. Ich kenne das Ringen um Ideen und Erfolge aus beiden Perspektiven. Moderne Führung wie auch Beratung, systemisches Coaching und agile Organisation haben für mich eines gemeinsam: Sie bauen immer auf die Selbstorganisationskraft der Kunden bzw. Mitarbeiter und Kollegen, führen stark und lateral. Und darin konnte ich mich in den letzten Jahren gut üben. Erst kürzlich bekam ich in einer Session beim Kunden folgendes Feedback: “Du bist immer präsent, mit deiner ruhigen Ausstrahlung und Art führst du uns. Man merkt, du hast immer ein Bild vor Augen, einen Plan, und führst uns Schritt für Schritt. Und du gibst deinen Plan auch mal auf, um das zu übernehmen, was in der Gruppe entsteht, wenn es eher zum Ziel führt.” Das ist natürlich ein schönes Kompliment und ich freue mich, wenn ich so wahrgenommen werde.
 
BG: Sag, wir bei borisgloger consulting arbeiten ja schon immer in großen skalierten Umfeldern. Aber was unterscheidet deiner Meinung nach die Arbeit in einem wirklich großen Umfeld von der Arbeit mit vielleicht 20 Personen?
Jürgen: Die ersten Worte, die mir dazu in den Sinn kommen, sind “Complexity” und “Ambiguity”. Beide Worte sind Teile des jetzt so gängigen VUCA-Begriffs (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Zuerst zur Komplexität: Eine Organisation wie ich sie begleite und berate, mit mehreren Hundert bis mehreren Tausend Mitarbeitern, ist meist durch sehr heterogene Aufträge und Arbeitsfelder sowie oft intransparente Abhängigkeiten geprägt. Da geht es nicht um ein Projekt oder um ein Programm, sondern um Hunderte, wobei die Linienaufgaben noch gar nicht berücksichtigt sind. Wer da noch glaubt, er könnte mit einem Federstrich die Richtung weisen oder in einer One-Man-Show auftreten, wird an der Trägheit der Masse verpuffen. Systemisches Wirken und stringentes Kommunizieren sind da die Schlüssel. Kommunizieren im Sinne eines verändernden und veränderten Teilhabens an der Kommunikation der Organisation, damit letztlich die richtigen Gespräche und mit diesen die richtigen Handlungen stattfinden können.
Der zweite Begriff drängt sich aus dem ersten fast zwingend auf. Ambiguität – die Mehrdeutigkeit. Jeder Inhalt hat in diesem komplexen System fast jede mögliche Intention (polititsch, fachlich, individuell, emotional …). Es lässt sich nicht mehr die eine Wahrheit über ein Phänomen oder eine Situation festhalten. Damit wird das Arbeiten mit vielen gleichzeitigen Wirklichkeiten – also mit der Mehrdeutigkeit – zur Kernkompetenz in der Beratung. Und wieder bedeutet das in letzter Konsequenz, sich als Katalysator für den Kommunikationsprozess einzubringen. Direktives oder deterministisches Denken ist hier noch hinderlicher als in kleineren Gruppen.
Wichtig ist auch zu verstehen, dass wir in kleinen Projekten hierarchisches Denken und Wirken noch gut unter dem Deckmantel “agil” verstecken können. Man tut halt ein bisschen agil. Je größer das System desto offenkundiger werden die Fakes und umso destruktiver ist auch Fehlverhalten auf allen Ebenen. Es ist einfach mehr Masse unterwegs – mehr Kommunikation. For the good or the bad of it.
 
BG: Du arbeitest ja nach unserem Transition Team Modell. Was unterscheidet deinen Ansatz, mit Kunden zu arbeiten, von den Skalierungs-Frameworks LeSS, Nexus und SAFe? Wie sehr hilft da unser eigenes Modell?
Jürgen: Fangen wir mal mit SAFe an. Da gibt es die größte Entfernung zu unserem Modell. Gerade unsere Konzernkunden werden anfangs von SAFe angezogen – kommt einem ja auch bekannt vor. Am Ende aber macht es zu wenig Unterschied und hilft nicht, vom Organisieren ins Machen und Liefern zu kommen. Doch wenn wir eines brauchen, dann ist das eine nachhaltige und kontinuierliche Lieferorientierung. Ganz gleich, ob wir an Produkten oder einer Organisation arbeiten.
Unser Ansatz ist a) werteorientiert und b) fokussiert. Beides ist in meiner Arbeit entscheidend. Ja, man kann den Methodenkoffer mit Checklisten, Anleitungen und Detailrollen vollpacken. Aber am Ende bleibt die Frage: “Haben wir uns mit den richtigen Prioritäten beschäftigt und sie erfolgreich umgesetzt? Oder sind wir im drüber Nachdenken verblieben?” Erst letzte Woche hatten wir in einer Arbeitsgruppe eine Entscheidung zu treffen: Wollen wir die restliche Zeit darüber sprechen, wie das Konzept auszusehen hätte, was man machen müsste? Oder bauen wir einen Prototypen, mit dem wir in die Kommunikation und Verprobung in der Organisation gehen? Wir haben uns für den Prototypen zur Kulturveränderung entschieden, wir bekamen sofort Feedback und einzelne Leute haben das “Produkt” mit in ihre Teilorganisationen genommen.
Keine Frage, jedes Vorhaben braucht einen angemessenen Plan, ein strukturiertes Vorgehensmodell und die richtigen Werkzeuge. All das muss so eingebracht werden, dass es den Blick auf das Wesentliche nicht verstellt, sondern fokussiert und unterstützt. Unser Ansatz macht das.
 
BG: Bei einer agilen Transition gibt es einige Dinge zu beachten, aber was sind deiner Meinung nach ein oder zwei besonders wichtige Dinge? Welche Tipps kannst du uns geben?
Jürgen: Die erste Sache wäre “Leadership bottom up”. Erst wenn Mitarbeiter anfangen, ihre Sprache und ihre Kommunikation mit Vorgesetzten und Experten zu verändern, beginnt die wirkliche Transition. Ein Beispiel: Management und Squad-Team eines Kunden hatten vereinbart, dass das Team jede Entscheidung trifft. Nun kam es zum Review-Meeting. Das Team präsentierte seine Entscheidungen, aber mit welcher Handlungsaufforderung an das Management?

  1. Variante 1 – klassisch: “Was denken Sie über die Entscheidung? Ist das in Ihrem Sinne?”
  2. Variante 2 – partizipativ: “In unserem Rahmen würden wir die Entscheidung so treffen.”
  3. Variante 3 – unschwer zu erkennen die Schlüsselformulierung im Sinne agiler Transition: “Liebes Management, welche Hintergrundinformation oder welchen Parameter können Sie uns zur Verfügung stellen, den wir in unsere Entscheidungsfindung einbeziehen werden?”

Lesen Sie das nochmal in Ruhe durch. Diese Formulierung hält den Frager (das Team) über den ganzen Dialog eindeutig in der Entscheiderrolle und weist dem Management eine Servicerolle zu (mit der Frage nach wichtigen Hintergrundinformationen). Wir haben das mit Management und Team so aufgesetzt und es war ein Schlüsselmoment. Hier kann man Monate der agilen Transition verstärken oder schwächen – durch einen Satz.
Der zweite Aspekt, auf den man achten sollte, ist mit den Träumen und Tabus aller Beteiligten sorgsam umzugehen. Was bedeutet das? Gerade “Agile” ist ein beliebtes Trägerboot für alle möglichen Bestrebungen und Anliegen geworden. Achten Sie darauf, dass die verschiedenen Themen dort behandelt werden, wo es sinnvoll und förderlich ist. Führungsschwäche löst sich nicht mit Agile auf und auch ein Kompetenzmangel wird nicht automatisch kompensiert.
 

BG: Lieber Jürgen, ich danke dir für unser Gespräch. Ich wünsche dir weiterhin viel Erfolg für deine Projekte!

 

Buchcover Scrum-Think bigWürde mich freuen, wenn ich euch auf mein neues Buch “Scrum Think b!g – Scrum für wirklich große Projekte, viele Teams und viele Kulturen” neugierig gemacht habe. 

 

Neues Buch: Selbstorganisation braucht Führung

Dolores, meine Editorin, sagt: „Es ist das beste Buch, dass du bisher geschrieben hast, weil es dein persönlichstes ist.“ Und obwohl Eigenlob stinkt: Sie hat recht. “Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements” enthält im Grunde die Erfahrungen, die ich als Führungskraft eines Consultingunternehmens sowohl mit den eigenen Kollegen als auch bei Kunden und mit Kundenteams, mit den Managern und den Mitarbeitern dort gemacht habe. Mir ist klar, dass es eine Gratwanderung ist, wenn man nicht nur seine Erfolge, sondern auch sein Scheitern beschreibt. Aber ich sage ja auch unseren Kunden nicht, dass es ein Spaziergang wird, wenn sie ein agiles Unternehmen aufbauen wollen.
Abgesehen von meinen eigenen Erfahrungen behandelt das Buch aber vor allem die Frage: Wie kann der Manager von heute Menschen in die Selbstorganisation führen? Mir selbst ist dabei klar geworden: Selbstorganisation ist kein Selbstzweck, sondern sie schafft die Grundlagen für extreme Produktivitätssteigerungen bei allen Arten von Teams. Wichtig war und ist mir, Führung so zu definieren und zu gestalten, dass sie tatsächlich lebbar wird. Ich wollte keine agile Führungstheorie entwerfen, die im Abstrakten bleibt. Was ihr in diesem Buch nachlesen könnt, sind Praktiken, die Dieter Rösner und ich selbst erst auf die manchmal harte Tour in unseren Führungsrollen erlernen mussten und wir geben uns nicht der Illusion hin, dass wir bereits ausgelernt haben. “Einfach” sind die Geheimnisse des agilen Managements aus unserer Sicht deshalb, weil Führung in ihrer besten Form unserer Meinung nach auf keinen illustren Theorien beruht, sondern ganz einfach auf Grundregeln des menschlichen Zusammenlebens. Zuhören, mein Gegenüber wahrnehmen, es als ebenbürtig anzuerkennen und wertzuschätzen, ein simples “gut gemacht” aussprechen – in vielen Situationen braucht es gar nicht viel mehr, um Menschen zu motivieren. Und trotzdem passiert es so oft nicht.
Mein Dank geht an Dieter Rösner, der sein großes Wissen zum Thema Systemische Führung und seine große Erfahrung in das Buch eingebracht hat. Und natürlich danke ich meinem ganzen Team von Boris Gloger Consulting und all den vielen Menschen, ohne die das Buch nicht hätte entstehen können.
Ob es gelungen ist, müsst ihr beantworten – die ersten Stimmen zum Buch waren schon sehr positiv. Ich freue mich auf euer Feedback!
Boris Gloger, Dieter Rösner: Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. Hanser 2014.
Cover Selbstorganisation braucht Führung

Team: Management

In previous posts I have stated that managers must form a management team. Let me explain today, why and how.
The easy and almost obvious answer to ‘why’ is that a good team achieves more than the achievement of the sum of its parts. By that logic, a management team should achieve more than the single managers will achieve, trying to manage their organizations. I believe this is true!  Why is that, you ask? Communication is one of the main factors yet again. Consider some of the tasks of managers: setting goals and constraints for their teams, structuring the organization they are responsible for, budgetary issues. It is very obvious that close coordination amongst the managers for these issues is not only helpful but mandatory. All managers will have a common goal for these tasks and should exchange status information as well as actually work together at common approaches. This, to me, is the basic definition of a team: have a common goal and help each other to reach it.  A management team clearly makes sense.
In fact, I think a management team is even mandatory if the organization has a matrix structure, i.e. if the various cross-functional teams each have members that report to different managers.  (Actually, I prefer to say: are assigned to different managers. Reporting is mostly a relic from the command and control management style that shows how little other communication between manager and employee exists and that the manager does not trust his employees. But this is not the topic of this post) Teams with multiple managers is not an ideal situation but is still often used and sometimes not avoidable. In such a case it is crucial that the managers speak with one voice to the teams. Even small differences in describing goals can cause unnecessary confusion and can keep a team from going into one direction. And the level of delegation used by the managers towards a self-organized team must also be aligned. If the managers have a different opinion on what a team gets to decide and what is still in the authority of the manager, then the team will never be able to organize their own work. How could they? They do not know what they are allowed to decide for themselves.

I truly believe that people are good and honest as default and do not try to abuse a system. But given the option between two positions presented them, they still will often take the most convenient for them.  So, two managers whose postions are not aligned, will allow a team to go from one to the other, hoping to get a more convenient opinion or decision. All you parents out there know this: If Mom doesn’t let me do something I’ll go to Dad, maybe I get lucky there. Just like parents, managers need to send messages that are at least compatible if they are not the same.
Working as a team is often hard for managers. One reason is that they sometimes see each other as competition rather than fellow team member.  Instead of helping, the manager will try to look good in comparison to his (her) peers and only follows his personal goals rather than the management team’s goals.  Upper management must make sure to not give competing goals to managers. Actually, I think it is best if the managers have the same goals or even better a common management team goal.
So, how can management achieve the team work that is necessary to speak with one voice to the employees?  Pretty much the same way that we expect all teams to work:
1. The goal must be clear.  Upper management must give the management team a common goal. Or, alternatively, the management team decides on their own goal. What do we as a management team want to achieve? Delivery of a project / product can be a goal, but growing a team of employees so they can take on different work or increase their quality may even be better goals for management.
2. Hold regular meetings to determine if the goal is still right for the management team and plan how the management team will work to get closer to achieving the goal.
3. Use cadences to be able to track your success in achieving milestones to your goal.  Plan the cadences.
4.Visualize the tasks you as a team plan to do and let the whole organization see the visualization.  Such transparency will increase the trust the employees have in management.
5. Communication is key – meet daily to exchange information and coordinate your communication to the teams/employees.
If you have other methods to work as a management team, tell me – I would love to learn more about it. How do you make sure that management speaks with one voice to the employees?
TiPP: Trainings mit Christof Braum zu Management 3.0! Alle Termine hier.