Die Tücken des Freizeit-Scrum

Mit der Einführung von Scrum sind verschiedene Hoffnungen verbunden. Genauso häufig werden jedoch fatale Fehler begangen, die Projekte scheitern lassen. Eine typische Problematik ist Teilzeit-Scrum: Teams arbeiten mit minimalem Fokus am Projekt, oft gerade mal an einem Arbeitstag pro Woche.

Schmalspur-Kapazitäten vs. High-Performance-Erwartungen

Trotzdem wird erwartet, dass alle Vorteile des Frameworks zum Tragen kommen – das geht in einer solchen Konstellation leider nur begrenzt. Teams stöhnen über die Last der Mehrarbeit, es gibt De-Commitments, und im Gesamten haben alle weniger Lust zum Arbeiten als vorher. Der Grund liegt in den Transitionskosten des Multiprojektmanagements.
Versuchen Sie einmal ein kleines Experiment: Das Ziel ist es, in möglichst kurzer Zeit 3 x 10 Zeichen (I-X, A-J, 1-10) auf ein Blatt Papier zu schreiben. Sie nehmen dafür 3 unterschiedliche Stifte und 3 Blatt DIN-A4-Papier zur Hand (diese liegen untereinander)
Variante I: Sie nehmen den ersten Stift, schreiben den Buchstaben „A“, legen den Stift weg, schieben das Blatt unter den Stapel, nehmen den zweiten Stift, schreiben „I“ auf das zweite Blatt, legen den Stift weg, schieben das Blatt unter den Stapel usw. – so lange bis Sie die drei Zeichenfolgen notiert haben.
Variante II: Sie nehmen das erste Blatt, notieren die Buchstaben A-J, nehmen das zweite Blatt, notieren die Zahlen I-X usw.
Bei welcher Variante haben Sie weniger Zeit benötigt?
Der ständige Wechsel zwischen verschiedenen Kontexten benötigt Zeit und schmälert die Leistungsfähigkeit enorm. Die Aufmerksamkeitskurve beim Taskswitching gleicht einer Sinuskurve – immer wieder braucht es Energie, sich in einen neuen Kontext einzufinden. Diese Beobachtung haben Sie vielleicht auch schon bei der kleinen Simulation gemacht.
Und so ist das auch bei Teilzeit-Scrum: Das Aufteilen von Teammitgliedern auf mehrere Projekte zerstört das enorm fokussierte Umfeld, das Scrum mit seinen Events schafft.

Tun Sie als Manager das, was keiner erwartet: Stellen Sie Ihre Teams vollständig frei

Wie entkommt man dem Dilemma? Die einfachste und zugleich herausfordernde Antwort lautet: Stellen Sie die Teams von anderen Projekten frei. 100 Prozent Kapazität für ein Projekt.
Das mag absurd klingen, doch so schöpfen Sie wirklich alle Vorteile der Agilität aus. Viele Manager – ob Weltkonzern oder KMU – haben eine sehr ähnliche Erfahrung gemacht. Freigespielte Mitarbeiter liefern praktisch dreifach Mehrwert:

Dieser Ansatz verlangt Mut, aber es lohnt sich. Sollten Sie nicht die Möglichkeit haben, solche Maßnahmen zu setzen, hilft häufig ein anderer Blickwinkel.
Folgende Gedankenlinie kann Ihnen dabei helfen, Ihre persönlichen Schritte zur Veränderung zu identifizieren:

Sollten Sie beim Nachdenken über diese Fragen ins Grübeln kommen: Viele haben es schon vor Ihnen getan. Unsere Beobachtung ist dabei, dass die Lösung sehr häufig individuell gefunden werden muss. Die Chancen, dass Kollegen über die gleichen Baustellen stolpern wie Sie, nehmen jedoch zu. Teilen Sie gerne Ihre Erfahrungen und Sichtweisen. Vielleicht hat jemand bereits ein funktionierendes Rezept dafür entwickelt.

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, geralt

Podcast: Selbstorganisation braucht Führung

Mit Leonid Lezner von Firmenfunk Podcast habe ich darüber gesprochen, ob Führung überhaupt noch notwendig ist, wenn in der agilen Welt alle selbstorganisiert arbeiten sollen. Wie kann die klassische Führung die Transformation zum neuen Paradigma vollziehen?
Viel Spaß beim Nachhören!
Hier geht es zum Podcast

Interview mit Boris Gloger: „Die großen agilen Transitionen haben immer nur dann funktioniert, wenn das Management verzweifelt war.“

Vor Kurzem hat mich die Wirtschaftspsychologiestudentin Laura Hitti zum Thema Change-Prozesse in klassischen Organisationen interviewt. Das Gespräch möchte ich euch nicht vorenthalten. Hier die gekürzte Fassung.
Laura Hitti: Herr Gloger, welche Aspekte aus Ihrer Praxis erachten Sie als besonders wichtig für Skalierungsvorhaben?
Boris Gloger: Das läuft immer auf dasselbe hinaus. Die Grundaussage ist: Man muss anfangen, Agilität einzuführen und dafür sorgen, dass der Change auch erfolgreich ist. Dadurch entsteht oft ein großer Druck bei uns – im Unternehmen entsteht dieser aber schon früher. Eigentlich ist dieser Druck fundamental. Es ist Fakt: Die großen agilen Transitionen haben nur dann funktioniert, wenn das Management verzweifelt war und gesagt hat: „Wir machen alles, was notwendig ist, damit es irgendwie funktioniert!“ Im Sinne von Kotter: Es gab einen „Sense of Urgency“.
Laura Hitti: Agilität soll also einerseits als Methode eingeführt werden und sich andererseits sofort als erfolgreich und richtig beweisen. Dabei muss das Management vorher den Druck erkennen, der aus der Umwelt resultiert. Richtig?
Boris Gloger: Genau! Das ist das Problem bei großen agilen Projekten in nicht-agilen Organisationen. Wenn Sie heute mit 300 Leuten etwas machen, ist das überhaupt kein Problem. Da ist das schon Standard! Die haben diesen Need häufig nicht. In einer klassischen Organisation gibt es verschiedenste Baustellen. Und die heftigste Baustelle ist, dass Sie genau jene Manager brauchen, die sich erst absichern müssen, damit sie etwas ändern dürfen.
Laura Hitti: Stichwort „Empowerment“?
Boris Gloger: Nein, Empowerment ist etwas anderes. Hier geht es darum, dass die Organisation zulässt, dass Sie Prozesse einreißen, die es schon immer gab. Dass Sie die klassischen Prozesse nicht einhalten müssen. Dass Sie die Erlaubnis bekommen, zum Einkauf zu gehen und zu sagen: „Ich brauch das Zeug jetzt trotzdem! Und nicht erst in sechs Wochen!“
Laura Hitti: Gibt es konkrete Indikatoren, die zeigen, dass das Management verstanden hat und das nötige Rückgrat besitzt, um den Change durchzusetzen?
Boris Gloger: Indikatoren im Vorfeld gibt es meiner Meinung nach nicht. Es gibt nur Manager, die im Laufe der Transition erkennen, worauf es ankommt. Nämlich dass sie aus ihrer Linienfunktion heraus die Probleme wegarbeiten müssen. In jeder agilen Transition – oder in jedem großen agilen Projekt – stoßen Sie immer auf Schwierigkeiten in der Organisation. Das ist normal. Wenn das nicht so wäre, würde die Organisation ja tadellos funktionieren. Sie brauchen deshalb Menschen in der Organisation, die entscheiden können und sagen: „Okay, dann tun wir jetzt etwas!“
Laura Hitti: Hat das aus Ihrer Sicht auch mit einer Veränderung der Managementrolle zu tun?
Boris Gloger: Ja und nein. Theoretisch könnten die Manager in ihrer klassischen Linienfunktion den Change einleiten. Sie haben die Rechte! Jetzt ist es aber in der Regel so, dass das Management die Entscheidung nach oben abgibt. Also der Teamleiter gibt an den Gruppenleiter ab, der Gruppenleiter wiederum gibt an den Abteilungsleiter ab, und dieser gibt an ein Steering-Committee oder Gremium ab. Weil der Manager – also derjenige auf dem Level, der entscheiden müsste – denkt, nicht entscheiden zu können, oder er darf es tatsächlich nicht. Eventuell hat er nicht die Budgetkompetenz oder muss nochmal jemanden fragen. So oder so: Verantwortung wird in klassisch geführten Unternehmen häufig nach oben delegiert – vor allem wenn es um Anforderungen geht, die sich so noch nie gestellt haben. Die letztendliche Konsequenz hat Laloux in „Reinventing Organizations“ beschrieben. Er schreibt, dass die ganze Agilität immer dann zusammenbrechen wird, wenn es der CEO nicht will. Und wenn es der CEO will, aber das Board nicht, dann wird es auch zusammenbrechen. Bei großen Geschichten brauchen Sie ein Management, das ein Backup gibt und die Probleme wirklich aus dem Weg schafft.
Und der zweite Faktor ist: Erfahrung erzeugen. Was meine ich damit? Sie führen irgendein Framework ein, zum Beispiel Scrum, und dann sagt das Management in der Regel: „Ja, macht halt Scrum!“ So, na gut! Aber die Manager selbst arbeiten nicht mit Scrum und sind viel zu weit weg vom Geschehen.
Laura Hitti: Das gemeinsame Sitzen an einem Ort, auf einem Stockwerk. Ist das also ein weiterer Erfolgsfaktor?
Boris Gloger: Das ist einer der Beschleuniger, ja. Der wirkliche Erfolgsfaktor ist, dass sich die Manager tatsächlich selbst der Agilität aussetzen. Am besten machen sie es selbst. Das Zweitbeste ist, dass sie mitkriegen, wie die anderen arbeiten – also wirklich mitkriegen. Das heißt hinfahren, sich die Meetings anschauen – einfach dabei sein. Sie müssen dann zulassen, dass die Menschen es anders machen.
Der dritte Erfolgsfaktor, und das ist meiner Meinung nach der wichtigste: Sie brauchen ScrumMaster, die das durchsetzen. Ohne Führung funktioniert es nicht! Wenn der ScrumMaster oder der Agile Coach nicht als Führungskraft gesehen wird, wenn er sich nicht als Change Agent etablieren kann oder nicht den Mut hat, Dinge zu verändern, dann funktioniert es gar nicht. Dann haben Sie zwar wunderschöne, herrlich gemachte Task Boards und Scrum Boards und Meetings, aber das Team liefert trotzdem nicht.
Der vierte Erfolgsfaktor heißt aus meiner Sicht: tatsächlich liefern! Sie können LeSS oder auch SAFe benutzen und das Framework da reinschrauben. Wenn Sie nicht alle zwei Wochen oder alle vier Wochen fix und fertiges Zeug liefern, dann haben Sie die schönsten Frameworks der Welt benutzt und es funktioniert trotzdem nicht.
Laura Hitti: Das heißt: So weit liefern, dass der Kunde sich hinsetzen kann und seine Begeisterung ihm aus allen Poren strahlt?
Boris Gloger: Das ist zwar nett, aber das braucht es gar nicht. Am Anfang würde es reichen, dass die Manager, also die, die es letztendlich ja bezahlen, sehen: Die Teams kommen voran. Das erzeugt einen positiven Schneeballeffekt: Sie sehen, dass etwas vorangeht, durch das Vorankommen entsteht Vertrauen – die Teams dürfen mehr! Dadurch, dass die Manager es schaffen, den Teams die Probleme aus dem Weg zu räumen, bekommen die Teams und die Mitarbeiter wiederum Vertrauen in das Management. Und das ist ein positiver, sich selbst verstärkender Prozess, bis die gesamte Organisation merkt: Es funktioniert! Umgekehrt kann es genauso negativ verstärkt werden: Wenn die Teams merken, dass das Management sie nicht ernst nimmt.

Das Impediment Board aus Sicht des Managers

Habt ihr euch als Manager schon mal gefragt, was der Nutzen eines Impediment Boards ist? Ein Impediment Board visualisiert Hindernisse, die euch oder eure Teams daran hindern, zu liefern. Das Board sollte möglichst öffentlich und für alle einfach einsehbar sein. Ideal ist daher ein haptisches Board, also eines zum Angreifen. Das stellt sicher, dass Probleme sichtbar bleiben, bis sie gelöst sind. Aber wie kann man sich so ein Impediment Board vorstellen? Die einfachste Variante sieht aus wie ein Taskboard. Es besteht von links nach rechts betrachtet aus drei Spalten: „Zu erledigen“, „In Bearbeitung“ und „Fertig“. Bei Bedarf kann ganz links noch eine Spalte mit „identifizierten Problemen“ hinzugefügt werden. Dort werden Hindernisse gesammelt, die entdeckt wurden und deren Beseitigung noch nicht vereinbart ist. Auch hier ist es sinnvoll, zu priorisieren.

Ziel ist, zu jedem Zeitpunkt einen Überblick darüber zu haben, wie weit die Beseitigung aktueller Probleme fortgeschritten ist. Das schafft

Das negative Gegenbeispiel wäre eine „Vorschlags-/Verbesserungsbox“, die sich „jemand“ von Zeit zu Zeit ansieht, und bei der unklar bleibt, ob und wann ein Problem angegangen wird. Das kann zu komplettem Frust und völliger Verweigerung führen („Hier ändert sich eh nie etwas“ oder „Mir hört ja eh keiner zu“).
Die Visualisierung kann euch helfen, Stück für Stück bessere Rahmenbedingungen zu schaffen – ganz genau das ist die Aufgabe des Managers. Der Aufwand, um das Board aufzubauen, ist sehr überschaubar; die einzige Voraussetzung ist, dass ihr wirklich an den hochkochenden Problemen arbeiten und sie lösen wollt. Das ist nicht immer selbstverständlich.
Man kann das Board dann noch beliebig ausbauen: Zum Beispiel mit einer Definition von „Problem gelöst“, mit einfachsten Kennzahlen, mit einer Einladung zur Beteiligung von Mitarbeitern/Kollegen, unterschiedlichen (Auswirkungs-)Klassen etc. Empfehlenswert ist jedoch, einfach anzufangen und bei Bedarf und stückweise Veränderungen am Board vorzunehmen.
Ihr seht, das Impediment Board ist ein ganz simples Hilfsmittel für die konsequente Beseitigung von Hindernissen. Probiert es aus! Wir freuen uns, wenn ihr eure Erfahrungen mit uns teilt.

Dieser Beitrag ist im Pair Writing mit Faruk Ince entstanden.

Strategie-Tool Taskboard

Wenn man einen Schritt zurück macht und mit Abstand darauf blickt, sind Taskboards, wie wir sie aus Scrum kennen, oder Kanban-Boards durchaus attraktive Werkzeugangebote für Strategen. Vordergründig bildet das Taskboard – wie der Name schon sagt – Tasks in unterschiedlichen Zuständen ab: Open, Work in Progress, Done. Man möchte meinen, eine zutiefst operative Sicht würde sich hier auftun.
Doch machen wir einmal Folgendes: Erweitern wir das klassische Taskboard links um die Spalte „Backlog“ und rechts um die Spalte „Not built“. Nun ordnen wir jeder dieser Spalten eine beschreibende Zeit zu:

Was wir hier erhalten, ist nicht anderes als eine umfassende Sicht der vergangenen, gegenwärtigen und zu antizipierenden Strategie.

Gerade in der gleichzeitigen Darstellung dieser Zeiten am Taskboard liegt das Angebot der strategischen Betrachtung und Modellierung. Wie auch das Business Model Canvas offenbart das Strategie Canvas in der Gestalt des Taskboards durch seinen visuellen Ausdruck den Kern des eigenen strategischen Denkens und Handelns. Wichtig dabei ist: Die Strategie ist zum einen ein handlungsweisendes Modell und zum anderen bleibt sie eine sich wandelnde Modellierung in der Realität wie wir sie leben und ausprägen. Gerade deshalb bietet sich das Taskboard als Werkzeug zur kontinuierlichen Strategiearbeit an. Aber eben nur als Werkzeug. Analytisches Denken, mehr noch aber ein wacher Geist und ein offener Diskurs bleiben die Schlüssel zur erfolgreichen Strategiearbeit.

Wie können Sie diese Sichtweise für die Weiterentwicklung der Strategie nutzen?

Wichtig ist, auf jeder Ebene des Unternehmens ein Verständnis darüber zu haben, was nicht umgesetzt wurde und welche Optionen bewusst ausgeschlossen wurden (Not built – dismissed options of the past). Das ist oft ein Schlüssel, um im Prozess die kreativen Kräfte für die Strategie nach vorne zu mobilisieren.
Ein letzter Hinweis gilt dem Atmosphärischen. Strategiearbeit darf begeistern und energetisieren. Laden Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen zu einer Erkundungsreise ein, zu einem Erforschungsprozess durch alle Zeiten, auf die oszillierende Reise in die Beobachtung von außen und das Modellieren. Leichtigkeit (nicht zu verwechseln mit Leichtfertigkeit) wird der Lohn sein und eine bessere Verankerung in der Organisation. Und manchmal können Sie auch zu der mitunter schmerzlichen Erkenntnis kommen, dass Sie mit der Vermittlung und der Anbindung der Strategie dort, wo sie höchst handlungswirksam werden soll, noch effektiver werden müssen.

Video: Der Manager als Host

 
Wie kann man die Theorie, dass eine Organisation ein System aus Konversationen ist, praktisch greifbar machen? Am geeignetsten finde ich die Metapher der Party: Der Manager kann als “Host” gesehen werden, der eine Party veranstalten will.
Allerdings kann die Party nur dann gelingen, wenn der Host zunächst eine Einladung zur freiwilligen Teilnahme ausspricht. Wir diese Einladung aus freien Stücken angenommen, ist das nichts anderes als das Commitment.
Viel Spaß beim Anschauen,
Boris
 

 

Video: Die Rolle des Managers in agilen Umfeldern

 
In der VUCA-Welt wird der Job des Managers in Zukunft noch komplizierter, denn er wird noch mehr gebraucht als bisher. Die Frage bleibt dabei: Wenn eine Organisation ein System aus Konversationen ist, was macht dann ein Manager in diesem System? Die Antwort: Er erzeugt die Selbstreferentialität. Er entwickelt jene Prozesse, durch die sich die Organisation selbst reflektieren kann.
Gut, lassen wir den wissenschaftlichen Jargon … Die Rolle des Managements ist es, einen Management-Framework zu etablieren, mit dessen Hilfe die Teile des Systems, also die Menschen, selbstorganisiert arbeiten können.
Dazu muss ein Manager viele Fähigkeiten entwickeln und Funktionen übernehmen: Er ist Manager, Leader, Facilitator, Trainer, Change Agent und last but not least, arbeitet er auch als Coach, damit sich der Einzelne selbstreflektiv weiterentwickeln kann.
Das Video erklärt das im Detail – viel Spaß beim Anschauen.
Boris
 
 

Video: Die Organisation ist kein Uhrwerk – Systemdenken für Manager

 
Wir alle hätten es gerne einfach. Doch Organisationen sind nicht einfach, sie sind komplex. Die Regeln der Kausalität gelten hier nicht und in Zeiten der Globalisierung, Digitalisierung und von BIG DATA ist es nötig, diese Tatsache nicht nur zu verstehen, sondern methodisch einzusetzen. Warum? Weil Systeme anders als Maschinen geführt und gemanagt werden müssen. Doch bevor man Management-Frameworks einsetzen kann, die für das Managen von Systemen entwickelt wurden, muss man verstehen, was ein System ist. Doch das Umsetzen einer Veränderung beginnt damit, dass man selbst zunächst ein neues Verständnis für den untersuchten Gegenstand erwirbt.
In diesem Video möchte ich fürs Erste dazu einladen, den Unterschied in den Metaphern “Organisation als Maschine”, “Organisation als Organismus” und “Organisation als System” zu betrachten. Im nächsten Video vertiefen wir das Thema durch die Sichtweise, dass eine Organisation ein System aus Konversationen ist.
Ich wünsche euch viel Spaß beim Anschauen.
Boris
 
 

Video: Die agile Organisation vs. Scrum auf Teamebene – die Managementsicht

Ist agiles Arbeiten, sind Scrum und Kanban einfach nur die nächsten Buzzwords, mit denen sich Manager beschäftigen? Jene unter euch, die diesen Blog schon seit Jahren lesen, wissen natürlich, dass ich das völlig anders sehe. Doch wie verhindern wir, dass das Management mal schnell Scrum „implementieren“ will? Wie verhindern wir, dass Agile Coaches überall in Deutschland die neue Silver Bullet ohne Rücksicht auf Sinnhaftigkeit verkaufen?
Mein Ansatz ist seit Jahren: Aufklärung. Die Betroffenen müssen zuerst begreifen, in welchen Kontexten sie stehen. Man muss ihnen erklären, was wirklich dahintersteht.
Daher habe ich mich vor die Kamera gestellt und Agilität für das Management noch einmal ganz neu erklärt: die Hintergründe und die notwendigen Schritte zu einer Führung mit Freiwilligkeit; die Grundlagen für ein neues Verständnis der Organisation als System von Konversationen; die Tatsache, dass Agilität und Digitalisierung zusammengehören.
In den nächsten zwanzig Wochen werde ich darüber sprechen, wie sich der Manager in einem agilen Unternehmen neu definieren kann. Wie er mit den Kollegen besser zusammenarbeiten kann und wie er sich selbst dabei verändern könnte. Teilt es mit euren Managern!
Diese Videoreihe wäre nicht zustande gekommen ohne mein unermüdlich arbeitendes Marketing-Team: Karin Seyfried, Majid Katzer, die geniale Fotografin Franziska Krieck von FOOB aus Mühltal im Odenwald und meine täglichen Kritiker: mein gesamtes Team von borisgloger consulting.
Viel Spaß – Boris
 

Greift der Management-Hype Agilität zu kurz?

 
Der Unternehmensberater Andreas Seitz stempelt in seinem im Manager Magazin erschienenen Gastkommentar unter dem Titel „Stoppt den Agilitätswahn”  die agile Bewegung zur flüchtigen Modeerscheinung und versucht, sie auf diese Weise zu entwerten. Leider – denn anstatt mitzumachen, stellt er die einzigartige Chance ins Aus, die sich der deutschen Wirtschaft gerade bietet. Ironischerweise beschreibt er als seine Idealvorstellung vom frischen Wind im modernen Management aber genau das, was wir zu erreichen versuchen. Herr Seitz versucht, Agilität schlechtzureden und redet eigentlich die ganze Zeit selbst davon.
Ich bin einer dieser ersten Berater, der das Thema Agilität nach Deutschland gebracht hat. Einer, der seit 15 Jahren in Unternehmen aller Größenordnungen eingeladen wird, um mit Scrum, Kanban und agilem Management neue Antworten auf die alten Führungsfragen zu geben. Die Aufgabe lautet, ein neues Mindset zu “lehren”. Denn genau darauf fußen doch alle agilen Frameworks: auf Werten und Haltungen.
Mit der agilen Produktentwicklung und ihren Ausprägungen – Scrum, eXtreme Programming, später Design Thinking, bereichert um Ideen aus dem Lean Management – haben wir begonnen, wertschätzende Arbeitsbedingungen zu etablieren. Wir haben die Mitarbeiter vom Management emanzipiert und haben sie selbst Entscheidungen treffen lassen. Wir haben sie wieder wirksam gemacht und viel Freude in Arbeitsverhältnissen kreiert, in denen es vorher einfach nur langweilig oder zu stressig war. Ja – zunächst dachten wir, es gehe um eine Methode, um besser und schneller arbeiten zu können. Doch wir alle – die Berater, die Kunden und vor allem die Menschen, die diese neuen Prozesse ausprobiert haben – haben das wertschätzende Arbeiten systematisch in deutsche Arbeitskontexte zurückgebracht.
Heute ist agiles Management weit mehr als eine Methode oder ein Prozessmodell. Scrum und abgewandelte Instrumente wie Objective and Key Results (OKR) oder Produktentwicklungsmethoden wie Design Thinking sind als soziale Innovation zu verstehen – nicht als Prozessmodelle. Eine soziale Innnovation, die es erlaubt, sich als Mitarbeiter wirksam zu fühlen und wertgeschätzt zu werden.
Ich schreibe das, weil es schon wieder passiert: Statt mitzumachen, statt die Erfolge dieser Bemühungen zu erkennen und zu sehen, dass sich in der deutschen Wirtschaft gerade zum ersten Mal seit dem Wirtschaftswunder der 1950er etwas wirklich Neues anbahnt, wird gegen diese Bewegung angeschrieben. Offenbar frisst den Autor der Neid. Er sieht, dass da etwas passiert, das ein gigantisches Businesspotenzial hat. Dass Herr Zetsche plötzlich von der Schwarmorganisation (eine Folge der agilen Bewegung) redet und tatsächlich eine Wende in einem der größten Unternehmen Deutschlands einleitet, lässt aufhorchen. Ignorieren kann das natürlich kein Managementberater.
Also wird lieber aus offensichtlichen Eigeninteressen eine Bewegung diffamiert, statt etwas Sinnvolles mit der eigenen Arbeit zu unterstützen. Sicher: Ob alles, was derzeit „New Work“ oder „Das Neue Arbeiten“ oder “Arbeit 4.0” genannt wird, den hohen Ansprüchen einiger Agilisten entspricht oder sich gar agil nennen sollte, ist fraglich. Doch warum nicht gemeinsam an den Idealen arbeiten? Warum nicht gemeinsam die Ideen von Wertschätzung und Potenzialentfaltung, die nicht nur Bodo Janssen, sondern noch viel deutlicher Gerald Hüther zu Recht ausleuchtet, zur Wirkung bringen?
Dabei ist der erhobene Vorwurf, die Führungskräfte müssten bei sich selbst anfangen, ja richtig. Das wird nach wie vor von vielen Führungskräften ignoriert – „agil werden sollen die anderen“. Wir bräuchten keine Berater (weder mich noch Herrn Seitz), wenn die Führungskräfte wüssten, wie es geht und wenn sie dieses Wissen auch selbst anwenden könnten. Doch machen wir uns nichts vor: Es gibt zu wenige Führungskräfte, die sich dieses Wissen selbst aneignen können, und es gibt noch weniger, die es dann auch konsequent umsetzen. Für diese Führungskräfte brauchen wir den Hype – damit Hauslehrer eingestellt werden, die den Führungskräften und Mitarbeitern das neue Verhalten beibringen und es systematisch eintrainieren.
Wer das verstanden hat, wünscht der neuen Bewegung viel Glück – ob wir sie agiles Management, Arbeit 4.0 oder „Das Neue Arbeiten“ nennen. Wer das verstanden hat, hat es nicht notwendig, diese Bewegung als “Buzzword” abzustempeln und damit zu sagen: “Es ist nichts wert.” Wer das verstanden hat, muss gute Ideen nicht schlechtreden, um das eigene Vorgehen zu fördern.