Lean Coffee – der Koffeinkick für Ihre Meetings

Morgens, halb zehn in Deutschland. Ein freundlicher Blick von Kollegen, ein leckerer Cappuccino und eine quadratische Waffel mit Milchcreme, Schokolade und Haselnüssen. Großartig – ich bin dabei!
Morgens, halb zehn in Deutschland. Für die meisten in den Büros zwischen Flensburg und Füssen bedeutet dies eher Regelkommunikation, Statusmeeting oder Abstimmungstermin. Im besten Fall gibt es eine Agenda, die dem Termin eine Struktur geben soll – ziemlich fremdbestimmt, aber immerhin. Im schlimmsten Fall gibt es keine Agenda, die Teilnehmer kommen unvorbereitet und einige sind erst Minuten nachdem die Türe geschlossen wurde wirklich präsent.
Wenn das die Realität ist, warum dann nicht damit umgehen? Warum nicht den Meetings eine Struktur, eine Agenda geben in dem Moment, in dem sie gebraucht wird? Zu Beginn! Lean Coffee bietet dafür ein großartiges Format: Einfach, pragmatisch und effektiv. Morgens um halb zehn, nachmittags um vier, am späten Abend, am frühen Morgen und jederzeit dazwischen.

Was Sie für ein effektives Kaffeekränzchen brauchen

Für ein Meeting im Lean Coffee Format benötigen sie nur Post-its, Stifte und einige Teilnehmer. Zuerst werden drei Spalten auf den Tisch gelegt. Links „Themen“, in der Mitte „In Diskussion“ und rechts „Erledigt“. Schon steht die äußere Struktur. Wie das Ganze noch besser geht, kommt in einigen Zeilen.
Im zweiten Schritt erhalten die Anwesenden fünf Minuten Zeit, um ihre Themen, die bei diesem Termin besprochen werden sollen, niederzuschreiben. Nach Ablauf der fünf Minuten werden diese Themen in die Spalte „Themen“ gelegt und nach Inhalten geclustert. Anschließend wird abgestimmt. Jede Person erhält fünf Stimmen und vergibt diese als Punkte (engl. Dot-Vote) auf die Themencluster. Nun werden die Themen oder Themencluster entsprechend der Anzahl der Punkte von oben nach unten in der Spalte „Themen“ priorisiert.

Diskutieren in der Timebox

Das wichtigste Thema wird anschließend direkt in die Spalte „In Diskussion“ gezogen und besprochen. Um die Diskussionen kurz zu halten, werden feste Zeiträume verwendet. Die erste Runde dauert acht Minuten. Nach Ablauf der acht Minuten stoppt der Moderator die Diskussion und fragt, ob noch weitere Zeit benötigt wird. Die anwesenden Personen entscheiden per Mehrheitsentscheid – Daumen hoch oder Daumen runter (engl. Roman-Vote). Senkt die Mehrheit den Daumen, dann ist die Diskussion zu dem Thema beendet und das Post-It wandert in die Spalte „Erledigt“. Gehen die Daumen der Mehrheit nach oben, gibt es Zusatzminuten – nämlich vier. Nach den vier Minuten wird die Prozedur wiederholt und es werden noch zwei Minuten, eine Minute und… dann hoffe ich für Sie, dass die Diskussion ein Ende findet.
Die Unterbrechung der Diskussion nach Ablauf der Timebox ist der kritischste Moment beim Meeting im Lean Coffee Format. Respektieren Anwesende die Timebox nicht, sprechen weiter, möchten nur noch diesen einen letzten Aspekt einbringen, dann verliert das Format seine Kraft und seine Effektivität. Diese wenigen Sekunden Selbstdisziplin sind die neuralgischen Momente, in denen sich entscheidet, ob das Lean Coffee in ihrem Team ein Erfolg wird oder ob es wie bisher weitergeht.
Persönlich finde ich das Lean Coffee Format super! Richtig gut wird es, wenn noch zwei weitere Spalte hinzukommen: „Aha-Effekte“ und „Aufgaben“. Diese beiden Spalten werden mit etwas Abstand rechts von „Erledigt“ angefügt. In „Aha-Effekte“ kommen die neuen Erkenntnisse, die Geistesblitze und neuen Perspektiven, die sich während des Austauschs ergeben haben. Und wenn Aufgaben entstehen, finden diese ihren Platz in To-Dos.

Ein Format, das alle einbezieht

Auf den ersten Blick ist es bereits ein tolles Format. Wenn man noch tiefer blickt, entfaltet es seine wahre Schönheit. Alle Teilnehmer werden gehört, Hierarchiestufen werden aufgehoben, Beiträge kommen gleichermaßen von extrovertierten Personen wie introvertierten, es spielt keine Rolle, ob die Person ein Junior ist oder bereits viele Jahre Berufserfahrung hat, und wortstarke Personen haben keinen Vorteil gegenüber denen, die eher leise Töne anschlagen. Allein die Qualität und Relevanz der Beiträge ist entscheidend und das Team erhält ein großes Stück Selbstorganisation und Demokratie. Gleichzeitig können Führungskräfte (lateral wie funktional) trotzdem Themen, die ihnen wichtig sind, einbringen. Die Spalte „In Diskussion“ trägt dazu bei, den Fokus zu halten. Das aktuelle Thema ist transparent und plakativ, wodurch abschweifende Diskussionen leicht identifiziert werden können. Und am Ende des Termins kann über ein Foto sehr schnell protokolliert werden. Testen Sie hierzu die kostenlose App „Office Lens“ von Microsoft. Diese App bearbeitet die Bilder automatisch auf optimale Lesbarkeit und schneidet sie entsprechend zu.
P.S.: Lassen Sie uns wissen, wie das Lean Coffee bei Ihnen aussieht. Für die ersten fünf Posts auf den Accounts von borisgloger bei Facebook oder Twitter oder per Mail mit einem Bild von Ihrem Lean Coffee gibt es eine kleine Überraschung und diese quadratischen Waffeln mit Milchcreme, Schokolade und Haselnüssen.

Mut zum Spiel – im Unternehmen!

Als Abwechslung zu monotonen Meetings werden in Unternehmen regelmäßig mehrstündige und sogar mehrtägige Workshops abgehalten. Aus meiner Sicht wird dabei in den seltensten Fällen das volle Potential dieser Workshops ausgeschöpft. Zwar wird viel auf Flipcharts und Post-its festgehalten, nachhaltig wirken die gewonnenen Erkenntnisse jedoch nur, wenn der Moderator es schafft, Emotionen zu wecken. Spiele lösen bei jedem Menschen im Kindesalter die größten Emotionen und damit auch die nachhaltigsten Lernschritte aus – daher nutze ich diesen Effekt gerne für erfolgreiche Workshops im Business-Kontext und kann es wärmstens empfehlen.

Welche Voraussetzungen sind nötig, um agile Spiele im Unternehmen anwenden zu können?

  1. Vertrauen in den Moderator

    In den meisten Unternehmen sind Spiele weit davon entfernt, das Medium der Wahl zu sein. Im Gespräch mit Kunden, Bekannten und Freunden begegnet mir regelmäßig der Zweifel, ob Spiele wirklich zielführend für die Kommunikation zwischen Erwachsenen sind. Meine klare Antwort darauf ist: Ja, sie sind es!
    Vor allem für unternehmensinterne Moderatoren ist es wichtig, ihre Kompetenzen zunächst durch unkonventionelle Methoden unter Beweis zu stellen. Ob man vorab durch die Visualisierung eines Meetings oder durch die Einführung kreativer Retrospektiven geglänzt hat: Das alles ist für die initiale Unterstützung der Teilnehmer und für die Umwandlung von Skepsis in Begeisterung entscheidend.

  2. Wahl des richtigen Spiels

    Für einen Moderator ist es essentiell, das Ziel des Workshops vor Augen zu haben und es vorab mit den Stakeholdern oder Teilnehmern abzustecken. Ist das Ziel einmal definiert, empfiehlt es sich, in der Literatur (z. B. Gamestorming: Ein Praxisbuch für Querdenker, Moderatoren und Innovatoren) oder auf einer der zahlreichen Internetseiten (z. B. Agile Games oder tastycupcakes.org) nach geeigneten Spielen zu suchen. Bevor das Spiel der Wahl mit den Teilnehmern erprobt wird, gibt es noch die beiden folgenden Punkte zu beachten:

    a) Gute Einschätzung der Teilnehmer

    Wenn ich die Teilnehmer nicht kenne, mache ich mich über sie schlau. Wenn ich sie kenne, ist es umso einfacher einzuschätzen, wer von ihnen ein potentieller Unterstützer und wer ein Skeptiker sein wird. Wenn ich mir vorher diese Gedanken mache, kann ich später im Spiel die Rollen so verteilen, dass die positive Energie der Unterstützer im Spiel verstärkt wird. Für den Umgang mit Skeptikern kann ich empfehlen, vorab im Zweiergespräch die Zielsetzung und die Vorgehensweise des Spiels zu erläutern, um Diskussionen vor dem Spiel gering zu halten. Vor allem, wenn es sich um Führungskräfte handelt, die starken Einfluss auf ihre Mitarbeiter haben, kann dieser Widerstand verheerend auf die Zielerreichung wirken.

    b) Sehr gute Vorbereitung

    Wenn man in einem Unternehmen Spiele zum ersten Mal anwendet, ist eines der schlimmsten Szenarien, dass die Teilnehmer keinen Mehrwert darin erkennen. Jeder weitere Versuch, Spiele einzusetzen, wird dann zu einem Hindernislauf. Hier hilft die ständig wachsende Agile Community, die in Meetups neue Spiele mit motivierten Teilnehmern erprobt und mit ihnen in einer Retrospektive analysiert, welche Erkenntnisse jeder Teilnehmer für sich und ggf. für sein Unternehmen gewinnen kann. In Frankfurt bietet dafür die von Ellen Hermens und Sieglinde Fritz initiierte „Agile Game Night“ ein geeignetes Forum, das wir vom borisgloger-Team in Frankfurt unterstützen und mitorganisieren. Mit der Epic Bedtime Story haben wir im Juni diese Meetup-Reihe gestartet und damit ein Spiel erprobt, das die Vorteile eines gemeinsamen Teamraums verdeutlichen soll. Die dabei entstandene Geschichte von „Pachito, die kleine Zitrone“ war ein Erfolgserlebnis für die Teilnehmer und hat im Anschluss für angeregte Diskussionen und zahlreiche Erkenntnisse gesorgt. An Kreativität, Motivation und vor allem Spaß hat es dabei definitiv nicht gemangelt. Und für die Zukunft bleibt in Erinnerung: „Die Geschichte von Pachito hätten wir sicherlich besser abstimmen können, wenn die räumlichen Barrieren nicht gewesen wären.“

  3. Mut zum ersten Schritt im eigenen Unternehmen

    Bevor Spiele in einem Unternehmen zum ersten Mal eingesetzt werden, muss jemand den ersten Schritt wagen und sich vor Augen halten: „Keine Chance ohne Risiko.“ Bei guter Vorbereitung bleibt das Risiko gering. In jedem Fall gilt: Wir können und müssen mehr im Arbeitsalltag spielen, um nachhaltig miteinander zu kommunizieren, Ideen zu entwickeln und um mehr Spaß an der Arbeit zu haben.

Ich für meinen Teil wage diesen ersten Schritt bei meinen Kunden gerne und freue mich über Interessenten und Spielbegeisterte, die sich mit meinem Kollegen Christian Böhmer und mir bei der Agile Game Night in Frankfurt auf Experimente mit Lego, Buntstiften, Spielkarten, Knete etc. einlassen möchten. Daher mein Appell: Wagt den Schritt, kommt vorbei und macht mit!

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, PublicDomainPictures

Meetings: Haben Sie noch Zeit zu arbeiten?

Ein Blick in die Tagesplanung und es wird klar: Heute wird ein anstrengender Tag. Ein Meeting reiht sich an das nächste – dass die Mittagspause nicht auch noch belegt ist, ist ein Wunder! Der Frust ist natürlich groß, denn die Themen, die schon seit Tagen liegen geblieben sind, werden also auch heute nicht fertig. Ein voller Terminkalender ist zum Statussymbol geworden. Ein Zeichen der persönlichen Wichtigkeit, er gibt das Gefühl, unersetzbar zu sein. Selbst, wenn die Zeit im Meeting nur abgesessen wird: Die pure Anwesenheit zählt.
Hier ein kleines Gedankenexperiment: Was wäre, wenn im Kalender wirklich nur noch jene Termine mit der höchsten Priorität stünden? Diejenigen, zu denen etwas beigetragen werden kann und die einen Mehrwert für die eigene Arbeit darstellen? Auf einmal ist da Zeit, ein kahler Fleck im Kalender. Platz, um an eigenen Ideen zu arbeiten, zu reflektieren, vorzubereiten, nachzubereiten, sich fortzubilden, Kollegen zu unterstützen, sich auszutauschen. Und das Beste daran ist, dass alle diese Tätigkeiten viel unkomplizierter umzuplanen sind als fixe Meetings mit vielen Teilnehmern.

Das Prinzip der Freiwilligkeit

Probieren Sie es doch mal mit dem Prinzip der Freiwilligkeit. Jeder kann für sich entscheiden, ob er oder sie an einem Meeting teilnehmen möchte oder nicht. Das heißt auch: Die bloße Einladung zu einem Meeting ist noch keine Verpflichtung – der oder die Eingeladene entscheidet selbst, ob er oder sie die Einladung annehmen möchte. Dazu muss sich jeder selbst die Frage stellen: „Welchen Beitrag kann ich in diesem Meeting leisten und kann ich überhaupt einen Beitrag leisten?“ Das Prinzip der Freiwilligkeit setzt also die Fähigkeit zur Selbstorganisation und zum Treffen von selbstständigen Entscheidungen voraus – die auch mit aller Konsequenz getragen werden. So ist von Anfang an sichergestellt, dass das Meeting effizient sein wird: Es sitzen nämlich genau jene Menschen gemeinsam an einem Tisch, die motiviert sind und etwas zum Thema beitragen können. Die Produktivität während des Meetings selbst lässt sich noch einmal steigern, wenn gewisse Regeln eingehalten werden:

  1. Elektronische Geräte werden zugeklappt und stumm geschaltet. Die volle Aufmerksamkeit richtet sich auf das momentane Geschehen.
  2. Timeboxing verhindert, dass die anberaumte Meetingdauer zu sehr überzogen wird. Die goldene Regel lautet: Die Zeit ist fest, der Umfang ist variabel. Um dieses Prinzip einhalten zu können, ist eines essentiell: Pünktlichkeit.
  3. Nachhaltige Dokumentation: Entscheidungen, Aufgaben und Commitments müssen schriftlich fixiert werden. Sinnvoll ist es, immer einen der Anwesenden das Protokoll schreiben zu lassen – die anderen können sich darauf verlassen, alles Wichtige im Nachgang noch einmal nachlesen zu können.
  4. Raum für konstruktive Diskussion muss zeitlich unbedingt berücksichtigt werden. Ein Meeting dient maßgeblich dem Austausch untereinander!
  5. Vorbereitung auf beiden Seiten ist verpflichtend. Der Einladende sollte eine Agenda erstellen, damit den Teilnehmenden klar ist, was im Meeting besprochen wird und sie besser abschätzen können, ob sie einen Beitrag leisten können. Die Teilnehmer müssen sich ebenfalls vorbereiten. Nur dann können sie gezielt und produktiv an den geplanten Punkten arbeiten und fundierte Entscheidungen treffen.
  6. Wertschätzender Umgang, Respekt und Offenheit. Eigentlich Grundlage jeglicher Zusammenarbeit, auch außerhalb der Meetings.

Die eigenen Ressourcen kennen

Wichtig ist, sich selbst realistisch einschätzen zu können. Welcher Arbeitstyp bin ich? Wie viel Zeit zum Reflektieren brauche ich? Arbeite ich produktiver am Morgen oder am Nachmittag? Wenn die Aufgaben und Meetings laufend die eigenen Kapazitäten überschreiten, wächst der Berg an unfertigen Themen stetig an. Dazu ist es nötig, Nein sagen zu können – freundlich, aber bestimmt.

Commitments geben – Commitments einhalten

Grundsätzlich gilt: Ein Commitment wird eingehalten. Die Entscheidung, Commitment zu geben, sollte also gut durchdacht sein und nicht vorschnell getroffen werden. Immer sollte auch im Hinterkopf behalten werden: Es kann etwas Unvorhersehbares dazwischenkommen, auf das reagiert werden muss – das beeinflusst die Taktung der Aufgaben. Kollegen wissen dadurch, dass sie sich verlassen können und ein offenes und transparentes Verhältnis untereinander wird unterstützt.
Ein leerer Kalender bedeutet nicht, dass man nicht arbeitet – diese Tatsache muss in vielen Organisationen erst noch akzeptiert werden. Der Nutzen ist sonnenklar: Unverplante Zeit lässt Raum für Flexibilität und für die Möglichkeit, spontan auf Geschehnisse zu reagieren, ohne damit gleich den gesamten Plan des Tages oder gar der Woche zu sprengen. Auf einmal ist es möglich, Gelegenheiten wahrzunehmen – denn man hat wieder Zeit zu arbeiten.

Foto: CC0 Creative Commons, pixabay – geralt

Scrum Meetings – Retrospective

The final meeting within the Scrum framework is called the Retrospective. The key is to review the last iteration and determine how we can improve during the next one as a team.  
Are you curious to find out how to do a Retrospective efficiently? Watch my how-to video to find out! 

Circle Way – eine zeitgemäße Form von Führung

Ich habe bereits viele Meetings, Workshops und Trainings gehalten. Alle in meist ganz klassischen Formaten: U-Form, Gruppentische oder Block. An den Kreis habe ich mich selten getraut. Zu nah, zu neu, zu viele Vorurteile.
Als Teil einer Facilitation-Ausbildung habe ich mich intensiv mit dem Format der Kreisarbeit auseinandergesetzt. Meine Vorurteile? Verschwunden. Der Kreis spiegelt eine Urform menschlicher Kommunikation wider. Saßen unsere Vorfahren bereits um ein Lagerfeuer, erzählten sich Geschichten, wärmten sich und hatten eine Gemeinschaft für Vertrauen und Sicherheit geschaffen, machen wir heute eben genau das in der Kreisarbeit.
The Circle Way, eine Methode ohne viele Regeln und Rollen. Ganz unaufgeregt.
Der Kreis beschreibt drei klare Grundregeln:

  1. Aufmerksames Zuhören
  2. Intentionales Sprechen
  3. Beitragen zum Wohle der Gruppe

Der Check-in

Ein Willkommen an die Gruppe.
Die gemeinsame Absicht jedes Teilnehmers transparent machen.
Die Einstiegsrunde ist für die Qualität der anstehenden Gespräche von Bedeutung.

Die Mitte

Die Mitte des Kreises ist zentrales Element der Kreisarbeit.
Die Mitte ist Symbol für den Grund des Kreises. Warum sind wir zusammengekommen? Welches Thema oder welche Frage treibt uns an?
In der Kreismitte finden unsere Augen und unsere Gedanken einen Anker. Die Mitte lässt und innehalten und inspiriert zu neuen Gedanken.

Der Check-out

Die Kreisteilnehmer reflektieren in der Gruppe über Gehörtes, Gelerntes, Gesprochenes. Was nehme ich persönlich aus dieser Gruppe mit? Der Check-out ist Symbol für die Verabschiedung und die Auflösung des Kreises.
Der Kreis lässt viele Hierarchien verschwinden. „A Leader in every chair“, haben es die Neuentdecker der Kreisarbeit, Ann Linnea und Christina Baldwin, beschrieben. Jeder hat eine Stimme und jede Stimme ist es wert, gehört zu werden. Jeder hat das Recht seine Meinung zu teilen und jeder Teil inspiriert das große Ganze.

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, PublicDomainPictures

"Ja, genau. Was für eine Chance!" oder wie Sprache Wirklichkeit schafft

In unserer täglichen Arbeit in Unternehmen verschiedener Größe und Art begegnen uns immer wieder Sätze wie folgende:

Kennen Sie diese Sätze aus Ihrem eigenen Arbeitsalltag, nutzen Sie diese vielleicht manchmal selbst ganz automatisch oder sogar gern? Da sind Sie nicht allein. Wir hören sie sehr oft und immer wieder, sie nisten sich in unserem Sprachschatz ein. Lesen Sie diese Sätze noch einmal und hören Sie in sich rein. Neben dem wiedererkennenden Augenrollen merken Sie vielleicht, was diese Sätze noch auslösen: Grenzen. Enge. Unverbindlichkeit. Resignation. Hilflosigkeit. Unbeweglichkeit und Fremdbestimmtsein. Wie stehen wohl die Chancen, in einem solchen Umfeld neue Dinge zu probieren? Sich weiter zu entwickeln? Lust zu bekommen, die Verantwortung für sein eigenes Handeln wieder zu übernehmen?
Sprache schafft Welten. Ich bin als Kind mit Bastian und Fuchur durch Phantasiewelten geflogen, habe mich mit Momo vor den grauen Herren versteckt oder mit Michel aus Lönneberga im Schuppen geschnitzt. Vielleicht haben Sie ähnliche Erinnerungen und lächeln gerade, weil Sie daran denken? Dann geht es Ihnen wie mir. Und das alles durch Sprache. Sie als Führungskraft sollen eine Wirklichkeit schaffen. Sie haben eine Vorbildfunktion, spannen und geben einen Rahmen, haben eine Vision und motivieren Ihre Mitarbeiter. Sprache und Kommunikation können Ihnen dabei einen nicht unerheblichen Dienst erweisen. Es liegt in Ihrer Hand, Ihre Umgebung mitzugestalten und das nicht nur, aber definitiv auch über die Kommunikation. Was bedeutet das für Ihre tägliche Arbeit? Achten Sie ausreichend auf Ihre Kommunikation? Wie können Sie Sprache einsetzen, um eine produktivere Arbeitsumgebung zu schaffen?

Welche Wirklichkeit wollen Sie für sich und Ihre Mitarbeiter schaffen?

Wenn Sie frei wählen wollen, welche Kommunikation aus Ihnen heraus passiert, wenn Sie adressatengerecht und gezielt kommunizieren und Ihr Team auch über Kommunikation führen möchten, habe ich hier ein paar Tipps für Sie. Doch tragischerweise gilt wie bei so vielen Dingen: Beginnen Sie bei sich selbst. Gleichermaßen sind diese Hinweise auch auf Ihr Team anwendbar.

1. Sprache ins Bewusstsein holen durch Zuhören

Gönnen Sie sich den Spaß und beobachten Sie Ihre Kommunikation einen Tag lang. Wie oft sagen Sie wundervolle kleine Worte wie „man“, „eigentlich“, „ja, aber…“ oder verwenden den unverbindlichen Konjunktiv? Hören Sie also zu. Sich selbst und anderen. Denn das Tückische ist: Wir HÖREN diese Worte nicht mehr bewusst, und doch landen sie in unserem Bewusstsein und tun dort ihre Arbeit im Verborgenen. Zerren Sie sie wieder ans Licht, indem Sie darauf achten. Bitten Sie Ihre Mitmenschen, Sie auf die Nutzung dieser Worte anzusprechen, am besten direkt in der Situation, in denen es ihnen auffällt. Erst, wenn Sie sich Ihre Sprache ins Bewusstsein holen, können Sie an ihr etwas verändern. Wenn es Ihnen auffällt, halten Sie inne und korrigieren Sie sich selbst laut. So lernt Ihre Umwelt direkt etwas mit. Vielleicht machen Sie im Team direkt eine Tagesaufgabe daraus, um alle einzubeziehen? Zusammen mit anderen lernt es sich ja doch leichter und lustiger.

2. Bedürfnisse kennen – Was will Ihnen Ihre Kommunikation sagen?

Jeder Mensch handelt in jeder Situation für sich selbst sinnvoll. Und jede menschliche Handlung ist darauf ausgerichtet, ein Bedürfnis zu befriedigen, das in ihrem System eine Rolle spielt. An diesen Aussagen kommen Sie nicht vorbei, wenn Sie sich selbst reflektieren – was wiederum unvermeidlich ist, wenn Sie Ihre Kommunikation ins Bewusstsein holen und verändern möchten. Fragen Sie sich so oft wie möglich: „Welches Bedürfnis bediene ich gerade mit dieser Wortwahl? Welche Aussage steckt wirklich dahinter?“ Lassen Sie sich davon überraschen, was Sie dabei über sich selbst lernen werden. Können Sie eine bestimmte Sache nicht, oder wollen Sie das vielleicht gar nicht? Und wenn dem so ist, was heißt das für Sie, welche Konsequenzen hat das? „Das müsste man eigentlich mal machen …“ Nutzen Sie den Konjunktiv, weil Sie nicht alle Informationen haben, um sich zu committen? Nutzen Sie das „man“, um zu signalisieren, dass Sie es – aus welchen Gründen auch immer – auf keinen Fall machen wollen?

3. Fragen stellen

Eine Hauptaufgabe meines Berufs schätze ich sehr: Fragen stellen – ob nun mir selbst oder meinem Gegenüber in Coaching- oder Beratungssituationen. Manchmal reicht nur die eine richtige Frage zum richtigen Moment, ein „ja, aber“ löst sich in Luft auf und eine neue, nie dagewesene Betrachtungsweise liegt auf einmal auf dem Tisch. Eine der wirksamsten Fragen in meinem beruflichen Alltag ist für mich: „Was bräuchte es denn, um …“ Viele Menschen sind so schnell in einem negativen Kreisel von „Das geht nicht, weil“, dass selbst mir schwindlig wird. Ein „Was bräuchte es denn, um …“ bremst den Kreisel ab und man kann die Umgebung wieder wahrnehmen und neue Wege sehen. Diese Frage ist nicht nur für das Gegenüber toll, sondern auch für Sie selbst. Was bräuchte ich denn, um … zu wollen, zu können, den Mut zu haben,…? Was fehlt noch, um …? Wen bräuchte es, damit wir…? Was ist uns nach der Veränderung möglich? Ich könnte stundenlang weitermachen, wie Sie merken …

4. Üben, üben, üben

Versuchen Sie es mal, sagen Sie: „Ich kann das nicht.“ Halten Sie inne und sagen Sie dann: „Ich kann das noch nicht. Was bräuchte ich, um es zu lernen?“ Merken Sie den Unterschied? Alle Sätze, die Ihnen begegnen, können Sie umformulieren. Wichtig ist dabei meiner Ansicht nach, dass die neue Formulierung einen Raum für Möglichkeiten öffnet, Handlungsfähigkeit zurückgibt und beweglich macht. Frei nach dem Motto: Handle so, dass sich die Anzahl deiner Möglichkeiten vermehrt.
Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr – so heißt es. Richten Sie also Ihre Aufmerksamkeit auf eine öffnende, positive, wertschätzende, Möglichkeiten aufzeigende Kommunikation und Sie werden mehr davon bekommen. Werden die Menschen um Sie herum zunächst vielleicht irritiert sein? Klar, das kann sehr gut sein. Und gleichzeitig geschieht dies dadurch, dass Sie das Kommunikationssystem Ihrer Mitmenschen irritieren und es darauf reagiert. Irritieren, Muster hinterfragen und verändern, Denk- und Lernprozesse in anderen Menschen anstoßen und mitgestalten … das ist alles möglich mit der entsprechenden Kommunikation. Und vor allem ist es notwendig für Veränderungen jeglicher Art.
Wollen Sie also in Ihrem Umfeld etwas verändern, schauen Sie sich Ihre eigene Kommunikation und die Ihrer Umgebung an. Und dann… fangen Sie an, entdecken Sie Ihre Sprache neu, nehmen Sie bewusst wahr und lernen Sie, sie einzusetzen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und auch Freude dabei. Wenn Sie Unterstützung benötigen, sagen Sie Bescheid, wir stellen dann gerne ein paar relevante Fragen.

Scrum Meetings – Sprint Planning #1

In this video I talk about the Sprint Planning #1 meeting, which is used to create a common understanding and a mutual agreement on what the team will accomplish. Further I explain why it is essential to decompose all user stories based on five critical aspects. 
Curious? Then come and join me in my agile how-to video! 

Meetings: Vorbereitung ist alles!

Folgende Situation spiegelt sich  in unserem Projektalltag häufig wider: Für ein zentrales Thema in der strategischen Ausrichtung wird ein vierstündiges Meeting einberufen. Die Einladung erfolgt dabei wie üblich per E-Mail und hat circa 40 weitere Empfänger im CC. In der E-Mail selbst wird auf vier Seiten und mit weiteren Dokumenten im Anhang versucht, die Situation vage zu schildern sowie spezifische Aufgaben an Personen zu adressieren. In Summe eine nicht zufriedenstellende Ausgangssituation, die nur zu einem ineffizienten Meeting führen kann.
Szenenwechsel – wir steigen in das Meeting ein. Eine Person erhebt sich und steigt mit den Worten „Wie schon in der E-Mail gesagt …“ in das Meeting ein. Schon jetzt wird der Fahrplan für die nächsten vier Stunden ersichtlich: Es gibt keine Vision, keine Agenda, keine Zielsetzung. Also klappen 60 Prozent der Teilnehmer die Laptops auf, lesen E-Mails und koordinieren weitere Meetings. Weitere 30 Prozent überprüfen in kurzen Zyklen die Uhr auf ihren Mobiltelefonen. Die restlichen zehn Prozent werfen wahllos Fragen und hilfesuchende Blicke in die Runde. Was ist hier passiert? Ist die Thematik für die Teilnehmer nicht relevant oder nicht nachvollziehbar? Betrifft es die Teilnehmer nicht? Klar ist, es scheitert an der Vorbereitung des Meetings.

Vom Durcheinander zum Miteinander

Was braucht es also, damit ein Meeting nicht nur vergeudete Zeit ist und zum unorganisierten Durcheinander wird? Es bedarf einer klaren Struktur, die den Teilnehmern von Beginn an kommuniziert werden muss. Konkret heißt das: Thema, Ziel und Annährung an das Ziel werden von Anfang an transparent gemacht. Warum das eine wichtige Voraussetzung ist, liegt auf der Hand. Die Teilnehmer sollten verstehen, warum es für sie auf persönlicher Ebene sinnvoll ist, am Meeting teilzunehmen. Die Struktur vermittelt Orientierung über den Ablauf und sorgt für Sicherheit: Was passiert wann? Hier ist eine exemplarische Agenda, die zeigt, wie man die Aufmerksamkeitspanne der Teilnehmer vergrößern kann und somit deutlich mehr Laptops geschlossen bleiben:

  1. Wir starten mit der Begrüßung und einem kurzen Check-in. Grundlegend dient dieser Einstieg lediglich dazu, die Teilnehmer aus dem Kontext, der sie aktuell beschäftigt, herauszuholen und die Fokussierung auf die kommende Zeit zu erleichtern.
  2. Fahrplan. Im Anschluss daran sollte, wenn notwendig, das Meetingformat bzw. die Spielregeln erläutert werden. So wissen die Teilnehmer, was von ihnen erwartet wird und wann sie sich wie am Meeting beteiligen können.
  3. Für das Thema des eigentlichen Meetings gilt: den Inhalt und das Ziel des Termins klar benennen. Am besten distanziert man sich vom „Vortanzen“ oder vom „PowerPoint-Kino“. Im Fokus sollten die Key Facts des jeweiligen Themas stehen stehen. Vertiefende Informationen liefert gegebenenfalls ein Handout, das am Ende nachgereicht werden kann. So wird sichergestellt, dass sich die Teilnehmer auf den Präsentierenden konzentrieren.
  4. Abschluss mit Fazit. Am Ende der Veranstaltung ist es notwendig, dass der Moderator angefangene Themen auch wieder schließt. Er oder sie zieht ein Fazit des Termins.
  5. Nächste Schritte. Allen sollte schlussendlich klar sein, welche Ergebnisse der Termin gebracht hat, wie sich das Thema in den Gesamtkontext einordnet und was gegebenenfalls die nächsten Schritte sind.

P.S.: So banal es klingt, auch Pausen spielen eine wichtige Rolle. Nach spätestens 90 Minuten Meeting sollten 15 Minuten Pause berücksichtigt werden, da sonst die Konzentration stark abnimmt.
In jedem Fall gilt: Preparation is King!

Dieser Beitrag ist im Pair Writing mit Sebastian Truthän entstanden.