Der Gehaltsprozess bei borisgloger: das Beurteilungssystem in einem agilen Unternehmen

Boris, unser Gründer und Geschäftsführer, hatte keine Lust mehr. Er empfand es als belastend, zeitraubend und nicht wirklich agil, dass er über das Gehalt seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheiden sollte. Jedes Jahr aufs Neue kamen sie auf ihn zu und baten um eine Gehaltserhöhung. Während der Kollege oder die Kollegin im Gehaltsgespräch darlegte, weshalb eine Gehaltserhöhung angemessen wäre, mimte Boris den Gegenpart und erörterte, wie er oder sie sich entwickeln müsste, um das verlangte Gehalt zu verdienen. Man traf sich mehr oder weniger in der Mitte und selten waren beide Seiten wirklich zufrieden. Es müsste doch einen anderen Weg geben, um die Gehälter festzulegen. „Ask the team“, dachte sich Boris. Weshalb sollten sich seine Leute nicht selbst Gedanken über dieses komplexe Thema machen und ein Beurteilungssystem entwickeln, durch das sich die Gehälter am Nutzen der jeweiligen Person für das Unternehmen ableiten ließ. Die Gehaltsgilde von borisgloger consulting war geboren.

Gehalt, Bonus, OKR – Warum?

Beurteilungs-, Belohnungs- und Gehaltssysteme stehen in einem engen Zusammenhang. Um die jeweils gewünschten Effekte gezielt steuern zu können, sollten sie jedoch voneinander getrennt betrachtet werden:

In einem agilen Unternehmen strebt man danach, die Mitarbeitenden nicht mehr auf Basis individueller Zielvereinbarungen (Management by Objectives) auf die Unternehmensziele auszurichten. Vielmehr sollen Teams selbstständig – ausgehend von den Unternehmenszielen – die Ziele für ihren jeweiligen Bereich ableiten (OKR – Objectives and Key Results).

Wer beurteilt wie?

In vielen Fällen ist der disziplinarische Vorgesetzte für eine nachvollziehbare und faire Einschätzung nicht nah genug an der Arbeit des/der einzelnen Mitarbeitenden dran. So können Teamarbeit und die Persönlichkeit des zu beurteilenden Mitarbeiters das Bild verzerren, und ein extrovertierter, aber fauler Kollege rühmt sich mit der tollen Arbeit einer schüchternen, fleißigen und klugen Mitarbeiterin. Es liegt daher nahe, diejenigen die Arbeitsleistung beurteilen zu lassen, die am nächsten an der Arbeit dran sind – also die unmittelbaren Kolleginnen und Kollegen.

Bei borisgloger consulting haben wir uns für ein System des kontinuierlichen Kollegen-Feedbacks entschieden (Continuous Development Feedback/CDF). Viermal pro Jahr hole ich mir dieses Feedback ein und dokumentiere es. Ich suche mir selbst aus, welche KollegInnen mir dieses Feedback geben sollen. Dabei berücksichtige ich, inwieweit die jeweiligen KollegInnen mir tatsächlich konstruktives Feedback geben können, da sie in Projekten oder im Team nahe genug mit mir zusammenarbeiten. Zur Unterstützung dieses Prozesses gibt es verschiedene Apps, wie zum Beispiel Reflektive, TinyPulse, Impraise, Small Improvements. Ein kontinuierliches und somit zeitnahes Feedback bewirkt nicht nur, dass sich der jeweilige Kollege/die jeweilige Kollegin kontinuierlich während des Jahres entlang des erhaltenen Feedbacks entwickeln kann, sondern es bewahrt auch vor psychologischen Verzerrungseffekten.

Von der Beurteilung zum Gehalt – der Gehaltsprozess bei borisgloger consulting

Einmal pro Jahr kommt bei borisgloger consulting die Gehaltsgilde zusammen. Sie rekrutiert sich aus den Product Ownern unserer Teams und jeweils einem gelosten Vertreter aus den verschiedenen Levels (Management, Senior sowie Executive Consultant). Ist das Unternehmensergebnis positiv und sieht auch die Prognose für das kommende Jahr positiv aus, wird ein Topf für Gehaltserhöhungen festgelegt, den es nun zu verteilen gilt.

Die Gehaltsgilde würdigt das CDF jedes Kollegen/jeder Kollegin und gleicht die objektiven Kriterien Auslastung, Publishing, Methoden-Know-how, Führung, Prozesskompetenz und Business Development/Sales. Nachdem auf diese Weise ein Überblick über die zu beurteilenden KollegInnen geschaffen wurde, werden alle KollegInnen in Relation zueinander von den Gildenmitgliedern im Stile von Magic Estimation geschätzt.

Dabei gilt: Je höher der Kollege/die Kollegin innerhalb des Gehaltsbands seines Levels eingestuft ist, umso weniger kann sich das Gehalt innerhalb des Gehaltsbandes erhöhen.

Wurden alle MitarbeiterInnen geschätzt, wird der Inhalt des zuvor festgelegten Topfs in Relation zum jeweiligen Gehalt verteilt.

Wie geht es uns mit diesem Prozess?

Die Gehaltsfindung soll gerecht sein. Doch das Streben nach Gerechtigkeit wird oft von Missverständnissen und persönlichen Ansichten beeinflusst. Nie sind alle zufrieden. Jeder strebt nach mehr. Der Schlüssel zum Erfolg kann hier in einem höchst möglichen Maß an Transparenz, Einbeziehung und Kommunikation liegen, um Entscheidungen nachvollziehbar zu machen. Neben der Diskussion über das Gehalt ist es daher auch unerlässlich, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern alle relevanten Unternehmenszahlen zur Verfügung zu stellen, um ein Bewusstsein für die finanziellen Möglichkeiten zu erzeugen. Denn nicht mehr Gehalt fördert die Zufriedenheit, sondern transparente Rahmenbedingungen und eine sichere Perspektive. Oder wie Boris zu sagen pflegt: Wer wegen des Geldes kommt, geht auch wegen des Geldes.

 

Bild: CCO Creative Commons: Pixabay

Interview über borisgloger

Bei borisgloger arbeiten Consultants mit den verschiedensten fachlichen Hintergründen. Was unsere Kolleginnen und Kollegen alle gemeinsam haben, ist ihre Lust auf agiles Arbeiten – bei unseren Kunden, aber auch im eigenen Unternehmen. Wie sieht das im Konkreten aus? Alexander Grollmann gibt im folgenden Interview Einblicke in den Consulting-Alltag. Und erzählt, warum er zu borisgloger kam und was er hier besonders zu schätzen weiß.

Produktivität auf Irrwegen: "Führen wir schnell mal Scrum ein!"

Als ScrumMaster werde ich in Unternehmen geholt, um zur Produktivitätssteigerung Scrum „einzuführen“. Relativ schnell begegne ich dabei folgendem Umstand: Viele Product Owner haben nicht im Blick, was ihr Team eigentlich genau liefern soll. Jedenfalls beantworten sie diese Frage selten aus Kundensicht. Meistens treffe ich auf Product Owner, die durch ihre lange Erfahrung und ihr umfangreiches Wissen zwar Experten für ihre Produktsparte geworden sind, aber ihr Blick hängt am eigenen Tun und Denken fest. Letzteres ist folglich zu wenig nach draußen gerichtet, in die Erlebniswelt des Kunden und des Nutzers. Für mich als ScrumMaster bedeutet das, den Product Owner und das Entwicklungsteam zu dieser Sicht- und Denkweise hinzuführen, was viel umfassendere Implikationen hat, als einfach mal eine neue Methode „einzuführen“. Genau genommen sprechen wir von der Entwicklung hin zu einer kundenorientierten Organisation, und das wirkt sich gleich auf mehreren Ebenen aus:
Ein wichtiger erster Schritt ist, eine agile Produktentwicklung zu etablieren. Das heißt im Idealfall, dem Scrum-Team beizubringen, wie man iterativ ein MVP (Minimum Viable Product) entwickelt und es dem Markt bzw. den Usern aussetzt – bis ein Produkt gefunden wird, das es sich in allen Details fertig zu bauen lohnt.
In diesem Prozess stellt man wiederum fest, wo es im Team an Skills mangelt, und in der Regel tut es das. Die nächste Aufgabe wäre also, diese Skills zu entwickeln. In der Softwareentwicklung hat sich für den Aufbau und den Austausch von Wissen das Mob bzw. Pair Programming etabliert, das Prinzip lässt sich aber auf andere Arbeitsbereiche anwenden. Fehlen bestimmte Skills zur Gänze, muss man sich diese zusätzliche Kompetenz ins Team holen.
Auf der Ebene der Infrastruktur stößt man schnell an Grenzen, die aufgelöst werden wollen: Hat das Team überhaupt geeignete Räume, in denen die Zusammenarbeit möglich ist? Sind Kommunikationsmittel im Einsatz, mit denen die Teamarbeit strukturell überhaupt abgebildet werden kann („Pull“-basierte Tools wie Slack oder Microsoft Teams können das), oder läuft die schriftliche Kommunikation des Teams hauptsächlich über E-Mail? Gibt es Arbeitsmaterialien wie Flipcharts, Whiteboards etc. erstens in ausreichender Menge und zweitens in guter Qualität?
Bleibt noch die Ebene der Architektur, auf die man einen Blick werfen sollte. Wie ist das Unternehmen organisiert und passt diese Organisationsstruktur überhaupt zu dem Produkt, das sich die Kunden und Anwender wünschen? Eng verbunden damit ist die Frage der Führungskultur in der Organisation: Sind Selbstorganisation, Freiwilligkeit und Commitment erlaubt und werden sie belohnt?
Was bedeutet das für die Arbeit als ScrumMaster oder Agile Coach? Ich muss einerseits die genannten Ebenen im Blick behalten und gleichzeitig meine Rolle mit Konsequenz leben. Das bedeutet, die agilen Werte und Prinzipien mit Bestimmtheit zu vertreten. Das bedeutet zum Beispiel, den nötigen langen Atem mitzubringen und dem Management so lange auf den Nerv zu gehen, bis die Lizenz für das geeignete Kommunikationstool gekauft wurde. Müsste ich das Handeln des ScrumMasters auf einen Aspekt reduzieren: immer wieder transparent machen, wo es hängt – auf allen Ebenen. Nur so komme ich überhaupt an die entscheidenden Punkte heran, die eine Organisation in ihrer Produktivität behindern.

Interview: Wie sieht die Arbeit eines Consultants bei borisgloger aus?

Unsere Aufgabe besteht schon lange nicht mehr nur darin, Menschen die Arbeit mit Scrum beizubringen. Meine Kollegen und ich begleiten Unternehmen bei der gesamten agilen Transition und unterstützen dabei, dass die Dinge auf den Boden gebracht werden. Wie die Arbeit bei uns läuft, wie die Karrierewege bei uns aussehen und was er in unserem Unternehmen besonders schätzt, erzählt Christoph Schmiedinger anhand seines eigenen Alltags.

Mut zum Spiel – im Unternehmen!

Als Abwechslung zu monotonen Meetings werden in Unternehmen regelmäßig mehrstündige und sogar mehrtägige Workshops abgehalten. Aus meiner Sicht wird dabei in den seltensten Fällen das volle Potential dieser Workshops ausgeschöpft. Zwar wird viel auf Flipcharts und Post-its festgehalten, nachhaltig wirken die gewonnenen Erkenntnisse jedoch nur, wenn der Moderator es schafft, Emotionen zu wecken. Spiele lösen bei jedem Menschen im Kindesalter die größten Emotionen und damit auch die nachhaltigsten Lernschritte aus – daher nutze ich diesen Effekt gerne für erfolgreiche Workshops im Business-Kontext und kann es wärmstens empfehlen.

Welche Voraussetzungen sind nötig, um agile Spiele im Unternehmen anwenden zu können?

  1. Vertrauen in den Moderator

    In den meisten Unternehmen sind Spiele weit davon entfernt, das Medium der Wahl zu sein. Im Gespräch mit Kunden, Bekannten und Freunden begegnet mir regelmäßig der Zweifel, ob Spiele wirklich zielführend für die Kommunikation zwischen Erwachsenen sind. Meine klare Antwort darauf ist: Ja, sie sind es!
    Vor allem für unternehmensinterne Moderatoren ist es wichtig, ihre Kompetenzen zunächst durch unkonventionelle Methoden unter Beweis zu stellen. Ob man vorab durch die Visualisierung eines Meetings oder durch die Einführung kreativer Retrospektiven geglänzt hat: Das alles ist für die initiale Unterstützung der Teilnehmer und für die Umwandlung von Skepsis in Begeisterung entscheidend.

  2. Wahl des richtigen Spiels

    Für einen Moderator ist es essentiell, das Ziel des Workshops vor Augen zu haben und es vorab mit den Stakeholdern oder Teilnehmern abzustecken. Ist das Ziel einmal definiert, empfiehlt es sich, in der Literatur (z. B. Gamestorming: Ein Praxisbuch für Querdenker, Moderatoren und Innovatoren) oder auf einer der zahlreichen Internetseiten (z. B. Agile Games oder tastycupcakes.org) nach geeigneten Spielen zu suchen. Bevor das Spiel der Wahl mit den Teilnehmern erprobt wird, gibt es noch die beiden folgenden Punkte zu beachten:

    a) Gute Einschätzung der Teilnehmer

    Wenn ich die Teilnehmer nicht kenne, mache ich mich über sie schlau. Wenn ich sie kenne, ist es umso einfacher einzuschätzen, wer von ihnen ein potentieller Unterstützer und wer ein Skeptiker sein wird. Wenn ich mir vorher diese Gedanken mache, kann ich später im Spiel die Rollen so verteilen, dass die positive Energie der Unterstützer im Spiel verstärkt wird. Für den Umgang mit Skeptikern kann ich empfehlen, vorab im Zweiergespräch die Zielsetzung und die Vorgehensweise des Spiels zu erläutern, um Diskussionen vor dem Spiel gering zu halten. Vor allem, wenn es sich um Führungskräfte handelt, die starken Einfluss auf ihre Mitarbeiter haben, kann dieser Widerstand verheerend auf die Zielerreichung wirken.

    b) Sehr gute Vorbereitung

    Wenn man in einem Unternehmen Spiele zum ersten Mal anwendet, ist eines der schlimmsten Szenarien, dass die Teilnehmer keinen Mehrwert darin erkennen. Jeder weitere Versuch, Spiele einzusetzen, wird dann zu einem Hindernislauf. Hier hilft die ständig wachsende Agile Community, die in Meetups neue Spiele mit motivierten Teilnehmern erprobt und mit ihnen in einer Retrospektive analysiert, welche Erkenntnisse jeder Teilnehmer für sich und ggf. für sein Unternehmen gewinnen kann. In Frankfurt bietet dafür die von Ellen Hermens und Sieglinde Fritz initiierte „Agile Game Night“ ein geeignetes Forum, das wir vom borisgloger-Team in Frankfurt unterstützen und mitorganisieren. Mit der Epic Bedtime Story haben wir im Juni diese Meetup-Reihe gestartet und damit ein Spiel erprobt, das die Vorteile eines gemeinsamen Teamraums verdeutlichen soll. Die dabei entstandene Geschichte von „Pachito, die kleine Zitrone“ war ein Erfolgserlebnis für die Teilnehmer und hat im Anschluss für angeregte Diskussionen und zahlreiche Erkenntnisse gesorgt. An Kreativität, Motivation und vor allem Spaß hat es dabei definitiv nicht gemangelt. Und für die Zukunft bleibt in Erinnerung: „Die Geschichte von Pachito hätten wir sicherlich besser abstimmen können, wenn die räumlichen Barrieren nicht gewesen wären.“

  3. Mut zum ersten Schritt im eigenen Unternehmen

    Bevor Spiele in einem Unternehmen zum ersten Mal eingesetzt werden, muss jemand den ersten Schritt wagen und sich vor Augen halten: „Keine Chance ohne Risiko.“ Bei guter Vorbereitung bleibt das Risiko gering. In jedem Fall gilt: Wir können und müssen mehr im Arbeitsalltag spielen, um nachhaltig miteinander zu kommunizieren, Ideen zu entwickeln und um mehr Spaß an der Arbeit zu haben.

Ich für meinen Teil wage diesen ersten Schritt bei meinen Kunden gerne und freue mich über Interessenten und Spielbegeisterte, die sich mit meinem Kollegen Christian Böhmer und mir bei der Agile Game Night in Frankfurt auf Experimente mit Lego, Buntstiften, Spielkarten, Knete etc. einlassen möchten. Daher mein Appell: Wagt den Schritt, kommt vorbei und macht mit!

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4 Gründe warum auch Agilität standardisierte Prozesse braucht

Als wir unser Team in Frankfurt etablierten, kam ich wiederholt an den Punkt, der beim Bilden neuer agiler Teams regelmäßig aufpoppt: das Aufsetzen und Standardisieren von Prozessen. Es ist an der Zeit, mit dem weit verbreiteten Irrtum aufzuräumen, Prozesse gehörten in einer agilen Umgebung der Vergangenheit an.
Natürlich ist es zwiespältig: Einerseits sind Prozesse essenziell für die Organisation eines Unternehmens. Zugleich sind langwierige und behäbige Prozesse einer der Gründe dafür, dass Konzerne und Großunternehmen den Anschluss an Innovation – und damit vor allem ihre Kunden – verlieren. Der Kunde will nicht warten, nur weil ein Geschäftsprozess eingehalten werden muss.
Unternehmen verstehen Prozesse als Richtlinien, an die man sich halten muss. Sie genießen so etwas wie Gesetzesqualität und werden von den Mitarbeitern zwar bemängelt, jedoch selten in Frage gestellt oder gebrochen. Die Grundregel lautet: „Wir machen es so, weil es der Prozess so vorsieht.“
Erstaunlicherweise gilt diese Aussage aus verschiedenen Gründen auch in einem agilen Umfeld.

Grund 1: Struktur und Sicherheit

Definierte Prozesse ermöglichen ein strukturiertes, kollaboratives Arbeiten. Je präziser Prozesse definiert sind, umso klarer sind die Rahmenbedingungen, die agiles Arbeiten erst möglich machen. Dadurch entsteht für die Mitarbeiter Sicherheit in einem unsicheren Umfeld: Halte ich mich an den Prozess, brauche ich keinen Gedanken daran zu verschwenden, ob ich es richtig mache. Ich kann mich auf meine Kollegen und meine Organisation verlassen.

Grund 2: Continuous Improvement

Erst wenn ein Vorgang immerfort in derselben Reihenfolge wiederholt wird, kann man an diesem Prozess eine Verbesserung vornehmen. Es ist wie mit einem Backrezept: Hält man sich immer exakt an das Rezept, schmeckt der Kuchen immer gleich gut (oder schlecht). Backe ich den Kuchen mit den gleichen Zutaten, aber in anderer Reihenfolge, entsteht ein anderer Kuchen. Der kann zufälligerweise mal besser gelingen, genauso aber auch scheitern. Erst wenn ich den Prozess dokumentiert ändere, kann ich den Erfolg reproduzieren oder den Misserfolg vermeiden.
Hinzu kommt, dass man durch häufiges Wiederholen Übung bekommt und erst dadurch merkt, wo es hakt, wo es Probleme gibt, was automatisiert oder ganz weggelassen werden kann. Um in der Metapher zu bleiben: Am Anfang halte ich mich exakt und aufs Gramm genau an das Rezept, im nächsten Schritt mische ich die Zutaten nach Gefühl und vielleicht auch in einer anderen Reihenfolge, weil ich weiß, wo exaktes Arbeiten entscheidend ist und wo Augenmaß ausreicht. Ein Profi braucht schließlich kein Rezept mehr, sondern weiß aus tiefer Erfahrung, wie ein Kuchen gut wird und welche Zutaten zusammenpassen. Er kommt auch auf Kombinationen, die ein Anfänger nie zusammenrühren würde.

Grund 3: Zeitersparnis

Befolge ich für einen bestimmten Vorgang einen vordefinierten Prozess, erspare ich es mir, jedes Mal aufs Neue darüber nachdenken zu müssen, welche Prozessschritte es gibt und in welcher Reihenfolge ich sie abarbeiten muss. Das spart nicht nur Zeit, sondern auch Gedanken und ich kann meinen Fokus auf denkintensive Vorgänge richten.

Grund 4: Verhinderung von Hoheitswissen und schnelle Einarbeitung

Vordefinierte Prozesse ermöglichen es jedem, diese zu befolgen. Je definierter die Prozesse sind, umso geringer ist der Einarbeitungsaufwand. So kann jeder Kollege, auch wenn er bislang nicht in den jeweiligen Prozess involviert war, die Arbeit dem Prozess entsprechend übernehmen.

Das Kunststück: Balancieren zwischen Notwendigkeit und Einengung

Die Herausforderung besteht darin, genau jene Prozesse zu definieren, die erforderlich und notwendig sind. Prozesse können dabei schnell zu einem Korsett werden, das selbstbestimmtes Arbeiten behindert. Ich befolge daher vier Grundregeln für meine Projekte:

  1. Ein Prozess sollte erst dann definiert werden, wenn er mindestens fünf Prozessschritte umfasst.
  2. Ein Prozess sollte erst dann definiert werden, wenn der Vorgang öfter als drei Mal zu erwarten ist.
  3. Jeder Prozess ist disponibel und kann von jedem, der einen schlankeren oder sinnvolleren Prozessschritt identifiziert hat, angepasst werden.
  4. Ein Prozess kann jederzeit ersetzt oder gestrichen werden, wenn er überflüssig ist oder durch einen besseren Prozess ersetzt worden ist.

Richtig angewendet können Prozesse ein Segen sein und haben gerade auch in einem agilen großen Anteil am Erfolg!

Circle Way – eine zeitgemäße Form von Führung

Ich habe bereits viele Meetings, Workshops und Trainings gehalten. Alle in meist ganz klassischen Formaten: U-Form, Gruppentische oder Block. An den Kreis habe ich mich selten getraut. Zu nah, zu neu, zu viele Vorurteile.
Als Teil einer Facilitation-Ausbildung habe ich mich intensiv mit dem Format der Kreisarbeit auseinandergesetzt. Meine Vorurteile? Verschwunden. Der Kreis spiegelt eine Urform menschlicher Kommunikation wider. Saßen unsere Vorfahren bereits um ein Lagerfeuer, erzählten sich Geschichten, wärmten sich und hatten eine Gemeinschaft für Vertrauen und Sicherheit geschaffen, machen wir heute eben genau das in der Kreisarbeit.
The Circle Way, eine Methode ohne viele Regeln und Rollen. Ganz unaufgeregt.
Der Kreis beschreibt drei klare Grundregeln:

  1. Aufmerksames Zuhören
  2. Intentionales Sprechen
  3. Beitragen zum Wohle der Gruppe

Der Check-in

Ein Willkommen an die Gruppe.
Die gemeinsame Absicht jedes Teilnehmers transparent machen.
Die Einstiegsrunde ist für die Qualität der anstehenden Gespräche von Bedeutung.

Die Mitte

Die Mitte des Kreises ist zentrales Element der Kreisarbeit.
Die Mitte ist Symbol für den Grund des Kreises. Warum sind wir zusammengekommen? Welches Thema oder welche Frage treibt uns an?
In der Kreismitte finden unsere Augen und unsere Gedanken einen Anker. Die Mitte lässt und innehalten und inspiriert zu neuen Gedanken.

Der Check-out

Die Kreisteilnehmer reflektieren in der Gruppe über Gehörtes, Gelerntes, Gesprochenes. Was nehme ich persönlich aus dieser Gruppe mit? Der Check-out ist Symbol für die Verabschiedung und die Auflösung des Kreises.
Der Kreis lässt viele Hierarchien verschwinden. „A Leader in every chair“, haben es die Neuentdecker der Kreisarbeit, Ann Linnea und Christina Baldwin, beschrieben. Jeder hat eine Stimme und jede Stimme ist es wert, gehört zu werden. Jeder hat das Recht seine Meinung zu teilen und jeder Teil inspiriert das große Ganze.

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Scrum4Schools: Lernen für die Zukunft

Seit einigen Monaten berichten wir auf unserem Blog immer wieder über das Projekt Scrum4Schools. Wieso ich mich gerne so intensiv mit dem Thema beschäftige? Der nächsten Generation, den von Natur aus neugierigen und wissbegierigen Schülerinnen und Schülern, soll es schon in ihrer Ausbildung möglich sein, sich selbstbestimmt und intrinsisch motiviert Wissen anzueignen. Der angenehme Nebeneffekt: Sie lernen damit bereits in ihrer Ausbildung, wie man in Teams selbstorganisiert arbeitet und eignen sich agiles und wirtschaftliches Denken an. Schüler und Studenten sind aus heutiger Sicht zu wenig vorbereitet für die Arbeitswelt und werden ins kalte Wasser gestoßen, solange sich das Bildungssystem nicht anpasst. Reines Auswendiglernen bereitet nicht mehr auf das vor, was in der Arbeitswelt von heute gefragt ist. Die wichtigsten Kompetenzen sind Eigeninitiative, Selbstverantwortung und Selbstorganisation sowie die Fähigkeit, Dinge zu hinterfragen.
Dem Magazin „junior//consultant“ habe ich im April 2018 zu meinem persönlichen Werdegang und zu unserer Initiative ein Interview gegeben. Mir war es wichtig, mein Herzensprojekt vorzustellen, vor allem die Chancen und Ziele, die Scrum4Schools mit sich bringt: Sollten Schüler und Studenten wirklich ihre Arbeitsweise ändern und was haben sie im Endeffekt davon? Mehr Aufwand? Sind die Lernergebnisse um so vieles besser, dass es sich lohnt, das gesamte Bildungssystem auf Dauer zu revolutionieren? Wenn ihr neugierig auf Antworten seid, dann empfehle ich euch mein Interview auf der Medienplattform für junge Consultants – hier könnt ihr es nachlesen. 
Passend zum Projekt haben wir eine Checkliste konzipiert, mit deren Hilfe sich Scrum4Schools-Projekte in Eigenregie umsetzen lassen. Den Download findet ihr auf unserer Scrum4Schools-Website. 

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Scrum4Schools an der Hochschule München: Wie es den Studierenden gefallen hat – ein erstes Feedback

Das ist auch für uns echte Pionierarbeit: Unser erstes SCRUM4SCHOOLS-Projekt an der Hochschule München ist abgeschlossen. Nun sind wir natürlich sehr gespannt, wie unseren Masterstudenten und -studentinnen das Arbeiten mit Scrum gefallen hat. Welche Erfahrungen sie mit dem Kurs gemacht haben und welche Vor- und Nachteile sie in Scrum sehen, haben uns Franziska und Julia für unseren Blog verraten.
Hast Du vor diesem Seminar schon einmal von Scrum gehört?
Franziska: Für mich waren Agiles Management und Scrum bis zu diesem Kurs neu. Erst als ich im Freundeskreis von meinem neuen Seminar erzählt habe, erfuhr ich, dass Freunde von mir teilweise schon mit Scrum gearbeitet hatten oder es ihnen zumindest ein Begriff war.
Julia: Ich habe mit der Scrum-Methodik bereits für ein IT-Projekt gearbeitet und habe es in der praktischen Umsetzung als sehr sinnvoll empfunden. Scrum für ein Research- bzw. akademisches Paper zu nutzen, war allerdings eine komplett andere Ausgangssituation und auch Neuland für mich.
Wie hast Du den Einstieg in die Methode empfunden, wenn Du jetzt zurückdenkst?
Franziska: Zunächst war die Arbeitsweise nach Scrum im Rahmen unserer Projektarbeit etwas ungewohnt, allerdings haben alle Gruppen schnell hineingefunden – nicht zuletzt durch die Vorbereitung in Form von Theorie und Übungen durch Prof. Günzel. Wir haben sicherlich nicht genau wie ein richtiges Scrum Team gearbeitet, aber es hat auf jeden Fall geholfen, die Arbeit zu koordinieren und zu gestalten.

Julia

Julia

Julia: Der Kurs war komplett anders aufgebaut, als ich es bisher kannte, und zu Beginn war ich sehr skeptisch, da ich gern selbstorganisiert und nach meinem eigenen Tempo arbeite. Das sollte und kann meiner Meinung nach auch von einem Masterstudenten erwartet werden. Als wir dann angefangen haben, uns mit unserem Thema zu beschäftigen und es nach der Scrum-Methode zu erarbeiten, fand ich es nach dem dritten Sprint eigentlich ganz gut. Nicht zuletzt, weil wir durch die regelmäßigen Präsentationen auch von anderen Gruppen Ideen bekommen haben, die wir auf unseren Fall anwenden konnten.
Was hat Dir im Scrum-Kurs gut gefallen?
Franziska: Ich fand die Übungen im Vorfeld gut. Sie haben spielerisch an Scrum herangeführt und somit einen “soft start” ermöglicht. Auch den Team-Building-Faktor fand ich super. Da das unser erstes Mastersemester war, konnten wir uns durch die Übungen gleich besser kennenlernen, was für die anschließende Gruppenarbeit sicher von Vorteil war. Sehr angenehm fand ich auch die wöchentlichen Meetings, bei denen wir regelmäßiges Feedback vom Professor und unseren Kommilitonen bekamen. So konnten wir offene Fragen klären und den einen oder anderen Fehler in unserer Arbeit beheben.
Julia: Ähnlich wie Franziska fand ich das regelmäßige Feedback der anderen Gruppen zu den bisherigen Ergebnissen gut. Die kritische Reflexion hat uns geholfen, Abweichungen von der Thematik zu vermeiden. Zudem waren die Akzeptanzkriterien, die zu Anfang festgelegt wurden, super hilfreich. Mit ihnen konnten wir innerhalb unserer Gruppe genau definieren, was für unsere User Story zu tun ist. Übrigens habe ich das Konzept der User Stories als sehr sinnvoll empfunden, da es sich leicht in mehrere Teilergebnisse aufsplitten ließ.
Was hat Dir im Scrum-Kurs nicht so gut gefallen?

Franziska

Franziska: Zu Anfang des Semesters haben wir in der Vorlesung ein wenig theoretisches Wissen mitbekommen
und danach einige spielerische Übungen zu den Konzepten bzw. der Arbeitsweise hinter Scrum gemacht. Was ich bei den Übungen etwas vermisst habe, war eine Nachbesprechung der Ergebnisse und der Ausblick, was dies letztlich in Hinblick auf agiles Management und Scrum bedeutet.
Julia: Ich fand die wöchentlichen Sprints zu kurz. Man schafft in diesem Zeitrahmen keine fundamentalen Ergebnisse und die Aufbereitung der Präsentation, wenn man parallel dazu noch andere Verpflichtungen an der Uni hat und sich mit der Gruppe koordinieren muss. Mein Vorschlag wäre: zweiwöchige Sprints. Eine weitere Konzeptschwäche waren die Rollen des Product Managers und Scrum Masters. Die Rollen Product Owner und Scrum Master, gemäß der Scrum-Methodik, finde ich gut, nur leider konnten wir diese nicht so gut für die Arbeit an unserem Research Paper anwenden. Meine Teamkollegen und ich waren gleichwertig am Inhalt und an wichtigen Inhaltsentscheidungen beteiligt. Daher hatten wir alle eigentlich die Position von (Development-)Teammitgliedern und zum Teil auch die des Product Owners eingenommen. Auch wenn wir es versucht haben, konnten wir die Rollen nur ausschnittweise in unserem Projekt unterbringen.
Glaubst Du, dass Du Scrum auch in Zukunft praktizieren kannst?
Franziska: Wie es der Zufall so will, erhielt ich vor einigen Wochen von meinem Arbeitgeber eine Einladung zu einem internen Workshop mit dem Thema “How does it feel to work agile”. Ich bin gespannt, ob ich das an der Hochschule Erlernte bereits anwenden kann bzw. wie sich das agile Arbeiten an der Hochschule von jenem an der Arbeitsstelle unterscheiden wird.
Julia: Ich hoffe es! Die Methode führt einfach schnell zu guten Ergebnissen und erspart viel Bürokratie gegenüber klassischeren Projektmanagementmethoden. Scrum kompetent anwenden zu können, ist heute schon in vielen Unternehmen sehr wichtig und ich denke, dass es zunehmend wichtiger wird. Daher finde ich es super, dass wir in der Uni schon Berührungspunkte mit Scrum und agilem Arbeiten haben.

Video: Doing less delivers more!

Deutschland befindet sich im Wirtschaftsboom. Die Konkurrenz drückt auf die Tube. Start-ups bedrohen die etablierten Unternehmen (siehe den Fintech-Hype) und Geld ist in den Unternehmen vorhanden wie nie zuvor. In den Backlogs stapeln sich die Projekte, die geliefert werden sollen und die Projekte selbst werden immer umfangreicher. Von der Agilität verspricht man sich, dass endlich mehr geliefert wird, also kann doch von der IT und der Produktentwicklung noch mehr verlangt werden. Beste Zeiten für Dienstleister, wenn interne Organisationseinheiten nicht liefern können. Trotz des gigantischen Ressourceneinsatzes wird aber nicht unbedingt schneller oder mehr geliefert.
Mir ging es auch so, im eigenen Tun und in meinem Firmensystem. Wir waren erfolgreich, setzten mehr Zeit und Ressourcen ein und obwohl wir uns wie im Hamsterrad fühlten, liefen und rannten, lieferten wir faktisch weniger.
In diesem Video zeige ich euch, wie ihr diesem Hamsterrad entkommt. Wie immer ist die Lösung nicht intuitiv: Wer weniger macht, liefert mehr!
Viel Spaß beim Anschauen. — Boris