Produktivität auf Irrwegen: "Führen wir schnell mal Scrum ein!"

Als ScrumMaster werde ich in Unternehmen geholt, um zur Produktivitätssteigerung Scrum „einzuführen“. Relativ schnell begegne ich dabei folgendem Umstand: Viele Product Owner haben nicht im Blick, was ihr Team eigentlich genau liefern soll. Jedenfalls beantworten sie diese Frage selten aus Kundensicht. Meistens treffe ich auf Product Owner, die durch ihre lange Erfahrung und ihr umfangreiches Wissen zwar Experten für ihre Produktsparte geworden sind, aber ihr Blick hängt am eigenen Tun und Denken fest. Letzteres ist folglich zu wenig nach draußen gerichtet, in die Erlebniswelt des Kunden und des Nutzers. Für mich als ScrumMaster bedeutet das, den Product Owner und das Entwicklungsteam zu dieser Sicht- und Denkweise hinzuführen, was viel umfassendere Implikationen hat, als einfach mal eine neue Methode „einzuführen“. Genau genommen sprechen wir von der Entwicklung hin zu einer kundenorientierten Organisation, und das wirkt sich gleich auf mehreren Ebenen aus:
Ein wichtiger erster Schritt ist, eine agile Produktentwicklung zu etablieren. Das heißt im Idealfall, dem Scrum-Team beizubringen, wie man iterativ ein MVP (Minimum Viable Product) entwickelt und es dem Markt bzw. den Usern aussetzt – bis ein Produkt gefunden wird, das es sich in allen Details fertig zu bauen lohnt.
In diesem Prozess stellt man wiederum fest, wo es im Team an Skills mangelt, und in der Regel tut es das. Die nächste Aufgabe wäre also, diese Skills zu entwickeln. In der Softwareentwicklung hat sich für den Aufbau und den Austausch von Wissen das Mob bzw. Pair Programming etabliert, das Prinzip lässt sich aber auf andere Arbeitsbereiche anwenden. Fehlen bestimmte Skills zur Gänze, muss man sich diese zusätzliche Kompetenz ins Team holen.
Auf der Ebene der Infrastruktur stößt man schnell an Grenzen, die aufgelöst werden wollen: Hat das Team überhaupt geeignete Räume, in denen die Zusammenarbeit möglich ist? Sind Kommunikationsmittel im Einsatz, mit denen die Teamarbeit strukturell überhaupt abgebildet werden kann („Pull“-basierte Tools wie Slack oder Microsoft Teams können das), oder läuft die schriftliche Kommunikation des Teams hauptsächlich über E-Mail? Gibt es Arbeitsmaterialien wie Flipcharts, Whiteboards etc. erstens in ausreichender Menge und zweitens in guter Qualität?
Bleibt noch die Ebene der Architektur, auf die man einen Blick werfen sollte. Wie ist das Unternehmen organisiert und passt diese Organisationsstruktur überhaupt zu dem Produkt, das sich die Kunden und Anwender wünschen? Eng verbunden damit ist die Frage der Führungskultur in der Organisation: Sind Selbstorganisation, Freiwilligkeit und Commitment erlaubt und werden sie belohnt?
Was bedeutet das für die Arbeit als ScrumMaster oder Agile Coach? Ich muss einerseits die genannten Ebenen im Blick behalten und gleichzeitig meine Rolle mit Konsequenz leben. Das bedeutet, die agilen Werte und Prinzipien mit Bestimmtheit zu vertreten. Das bedeutet zum Beispiel, den nötigen langen Atem mitzubringen und dem Management so lange auf den Nerv zu gehen, bis die Lizenz für das geeignete Kommunikationstool gekauft wurde. Müsste ich das Handeln des ScrumMasters auf einen Aspekt reduzieren: immer wieder transparent machen, wo es hängt – auf allen Ebenen. Nur so komme ich überhaupt an die entscheidenden Punkte heran, die eine Organisation in ihrer Produktivität behindern.

borisgloger Meetup: Skalierung! Skalierung! Skalierung!

Mitte Juni hatte ich die tolle Gelegenheit, einen Abend unserer Meetup-Reihe in München zu gestalten. Mein Kollege Matthias Wolf-Dietrich hatte als Veranstalter die letzten Meetups bereits genutzt, um nicht nur nach Feedback, sondern auch nach Themenwünschen der Teilnehmer zu fragen. Platz 1 konnte dabei einem Thema niemand streitig machen: Skalierung! Diesen eindeutigen Wunsch konnten wir nicht ignorieren, daher habe ich mir die Zeit genommen, einen neuen Vortrag zu konzipieren, der auf unseren aktuellen Erfahrungen, der Arbeit in der Community mit anderen Agile Coaches und natürlich den Ideen von Boris aufbaut. Herausgekommen sind ein 50-minütiger Lightning Talk und eine spannende Diskussion mit reger Beteiligung des Publikums. Den Vortrag und das entsprechende Slide-Deck wollen wir euch natürlich nicht vorenthalten!
Wenn ihr auch zu einem der nächsten Meetups kommen wollt, meldet euch gerne über die borisgloger Agile Experience Camp Seite auf Meetup.com an. Dort seht ihr auch eine Übersicht aller Standorte und Termine.

Neues Führen – die Basis des Erfolgs in Plattformökonomien

Im Kontext von Agilität und wenn es um das neue Führen in Unternehmen geht, beschäftigen wir uns in der Regel mit Verhaltensänderung. Diese Betrachtung geht vor allem davon aus, dass man mit Mitarbeitern neu und anders umgehen muss, sozusagen einen anderen Führungsstil entwickelt. Wir bewegen uns also auf der vertikalen Achse von Führung. Top down.
Dabei ist der Ansatz des neuen Führens noch viel radikaler. Die Betrachtung und Veränderung vertikaler Führung ist eigentlich irrelevant oder zumindest nur für kurze Zeit interessant: nämlich am Übergang unserer Wirtschaft von der analogen Maschine zur digitalen Plattformwirtschaft. Viel entscheidender ist, wie sich Führung angesichts veränderter Wertschöpfungsprozesse konstituieren und ausgestalten muss.

Vertikal ausgerichtete Führung ist von gestern – horizontale Führung prägt die Zukunft

Die Entwicklung geht von linearer Wertschöpfung bzw. linearen Wertschöpfungsprozessen hin zur Plattform- und Netzwerkwertschöpfung. Das verändert schon heute sichtbar das Zusammenspiel von Unternehmen und Mitarbeitern im organisationsübergreifenden Zusammenwirken. Ansteuerung und Führung bleiben als wichtige Funktionen erhalten, müssen sich aber strukturell komplett neu aufstellen. Vertikal organisierte Führung ist in Netzwerken nicht mehr opportun und produktiv. Ich würde sogar behaupten, dass das vertikale Führungssetup stark dysfunktional wirkt und die Wertschöpfung mindert. In der Gegenwart und Zukunft ist laterale Führung also Führung auf Augenhöhe unter Gleichberechtigten – eine horizontale Führung, bei der nicht mehr (per Position/Organigramm) klar ist, wer wen führt, sondern situativ entschieden wird, wer welche Führungsfunktion in dem jeweiligen Kontext auszuüben hat, damit das Zusammenspiel funktioniert. Dieser Führung gehört der Erfolg, und eben diese Führung gilt es zu lernen. 

Situativ selbst führen und sich führen lassen – die Kernkompetenz agiler Teams

Im St. Galler Management-Modell wird von Führung als reflexiver Managementpraxis in Management Communities gesprochen. Im Kontext digitaler Plattformökonomie und Netzwerkunternehmen ist die Management Community als die Gemeinschaft der Managenden zu verstehen, nicht als das Gremium der als Manager benannten. So müssen wir Führung neu verstehen und diese Reflexionsarbeit sowohl vertikal als auch horizontal bis hin zu diagonal erneuern.
Agile Teams leben das schon heute. Product Owner oder ScrumMaster und Development Team sind Teil des Scrum Teams. Oft ist zu beobachten, dass Unternehmen zuerst einmal der höchsten Hierarchiestufe – einem Team- oder Abteilungsleiter – die Rolle des Product Owners zuschreiben, wenn sie agile Vorgehensweisen etablieren oder einführen. Die nächste Hierarchiestufe bekommt den Job des ScrumMasters und das Team wird eben zum Scrum Team. Damit re-inszeniert das Unternehmen die klassische Hierarchie mit neuen Namen unter dem Deckmantel der Agilität.
Richtige agile High-Performance-Teams sind anders organisiert. Product Owner, ScrumMaster und Development Team rangieren gleichwertig auf einer Ebene. Sie repräsentieren die drei grundlegenden Führungsfunktionen und Management-Aufgaben, die für die erfolgreiche Produktentwicklung nötig sind:

Wer führt nun wen? Ganz einfach: Jeweils der, dessen Aspekt gerade gefragt ist, führt die anderen. Mal ist es der ScrumMaster, mal das Development Team oder ein Vertreter daraus, oder eben auch der Product Owner. Und die anderen ordnen sich dieser Führung unter. Führen und sich führen lassen. Das ist die Fähigkeit agiler High-Performance-Teams.

Die Reorganisation von Führung

Entscheidend ist nun: Wenn wir über neues Führen sprechen, adressieren wir nicht nur einen Führungsstil, wir sprechen nicht nur über neue Erfahrungen, Umgangsformen und Instrumente, sondern greifen konsequent auch die Organisationsstrukturen an und verändern sie. Horizontale Führung funktioniert nur dann richtig, wenn sie auch in horizontal ausgerichteten Netzwerkorganisationen gelebt wird.
Einige Organisationen unserer Kunden haben damit begonnen, große Pools oder Schwärme zu installieren, die ohne wirkliche Hierarchie im Raum oder in der Organisation auskommen. Sie organisieren sich rund um Aufgaben, legen dann in der jeweiligen Arbeitsstruktur im Arbeitsmodell fest, welche Rollen gebraucht und welche Führungsfunktionen aus welchen Rollen geliefert werden. In seiner sozialen Bedeutung ist Führung damit nicht mehr ein Verdienst, nicht eine Auszeichnung oder ein Recht. Führung wird zu dem, was es ist: eine Funktion in einer Arbeitsgruppe, in einem Team, in einem Unternehmen.

Neues Führen am Beispiel borisgloger consulting

Ich möchte hier ein Beispiel aus unserem eigenen Unternehmen anführen und erzählen, wie es uns damit geht. Wir sind ein Beratungsunternehmen mit knapp 50 Mitarbeitern. Ein Team aus Beratern, Trainern, Coaches, Geschäftsführung, Buchhaltung, Vertrieb, Marketing, HR und Administration. Wie sind wir organisiert? Würde man ein klassisches Organigramm für uns zeichnen, dann hätte man ein zweistufiges Modell: die Geschäftsführung, eine Stabsstelle, die zentrale Prozesse aufbaut (organisiert als Team), einen CEO für Marketing, Sales, Finance und Recruiting und dann die Berater der Company alle auf gleicher Ebene.
Wie sieht unsere Struktur aber wirklich aus? Wir gruppieren uns nicht im Sinne eines Organigramms, sondern in einer zentralen Ausrichtung rund um unsere Vision. Rund um diese Vision etablieren wir unsere Services (Beratung, Training, Coaching) in Form von Teams, die autonom organisiert sind. Mit Unterstützung unserer Zentralfunktionen leisten die Teams von Marketing, Sales über Beratung, Training, Coaching bis hin zum Recruiting alle unternehmerischen Aufgaben selbstständig.
Für die Koordination haben wir unterschiedliche „Gremien“ (so würde man im klassischen Sinne sagen), in denen wir uns organisieren. Diese sind für alle im Unternehmen zugänglich und mitgestaltbar. Technisch lösen wir das über Microsoft Teams. Alle Informationen werden für alle im Unternehmen transparent gemacht, damit jede der ausgeübten Führungsfunktionen in jedem Team zu jedem Zeitpunkt handlungs- und führungsfähig ist.
Diese Informationsinfrastruktur und -architektur spielt im neuen Führen eine zentrale Rolle. Sie ermöglicht uns, Führung auf jeder Ebene in jedem Erfahrungslevel zu jeder Aufgabe zu verorten und miteinander zu verhandeln. Damit sind wir sehr erfolgreich. Wir managen komplexe Kundenprojekte, unser beständiges Wachstum und unseren wirtschaftlichen Erfolg. Und das bei extremen Freiheitsgraden, niedrigem Strukturanteil und wenigen Regeln im Sinne einer Corporate Governance.

Unser Geheimnis des Erfolgs

Warum funktioniert das? Nun, die erste Vermutung wäre, dass wir ein starkes Führunginstrumentarium besitzen – schließlich sind wir auch Methodik-Experten. Eine weitere Vermutung wäre, dass wir vielleicht eine Struktur etabliert haben oder abgestimmte Routinen fixieren konnten. Ein Stück weit ist das auch richtig. Viel entscheidender aber ist der Umstand, dass wir eine stringente starke Unternehmenskultur ausgeprägt haben und leben, die die Führung ausrichtet. Wir haben so etwas wie ein implizites, unausgesprochenes Übereinkommen, wie Führung passiert und wir verhandeln das laufend neu.
Alle zwei Monate trifft sich die gesamte Company für zwei Tage zum Austausch. Natürlich arbeiten wir an Inhalten und Fragestellungen. Aber vor allem nehmen wir uns Zeit dafür, miteinander in den Austausch zu kommen, unsere Kultur zu pflegen, voneinander zu lernen und miteinander zu sein. Das ermöglicht uns, im Alltag Führung zu leben. In dieser Zeit prägen wir Führung jedes Mal neu aus. Sowohl in der aktiven Funktion von Führung als auch in der zweiten, passiven Form von Führung – zu folgen, sich unterzuordnen. Erst in diesem eingeübten Zusammenspiel, bei dem jeder beide Formen gleichermaßen praktiziert und verinnerlicht, also nicht festgelegt ist, können wir laterale Führung tatsächlich etablieren. Und das braucht eben Zeit.
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass neues Führen in einer lateralen Ausrichtung, die vertikal, horizontal und diagonal wirkt, auf drei Erfolgsfaktoren aufbaut:

  1. Auf einem signifikanten Purpose, einer Vision, die stark ist und den Menschen anspricht.
  2. Auf einer Kommunikations- und Informationsinfrastruktur, die vollflächig Transparenz ermöglicht.
  3. Auf einer Kultur, die wirksam ist, die gelebt wird und die die Basis für alles Führen bildet und natürlich auch Werte und Prinzipien enthält.

Der Weg zu agilen Betriebsvereinbarungen

Also ist der Change beschlossen. Und sofort kommen Management und Betriebsrat zusammen, um die Rahmenbedingungen für die Change-Maßnahmen im Detail auszuhandeln und in Betriebsvereinbarungen (BV) zu manifestieren.
Obwohl der Change-Prozess von viel Unsicherheit geprägt ist und viele Maßnahmen für beide Parteien Neuland sind, werden bereits jetzt verbindliche Regelungen beschlossen. Die Verhandlungen können dabei, je nach Größe des Konzerns, länger dauern als das Projekt selbst. Der Grund dafür sind recht häufig politische und somit unsachliche Interessen der verhandelnden Parteien. Positionen werden in erster Linie preisgegeben, um im Sinne eines quid pro quo Futter für eine Gegenposition zu sammeln. Doch es geht auch anders. Wie kann man gemeinsam zu Betriebsvereinbarungen gelangen, die einen agilen Change-Prozess wirklich unterstützen?

Welche Rahmenbedingungen braucht ein agiler Change-Prozess?

Ein im Wesentlichen unbekannter Change-Prozess braucht flexible Rahmenbedingungen, die sich diesem Prozess anpassen können und nicht Regelungen, die der Produktivität der Teams und lustvollem Arbeiten zuwiderlaufen. Als Kernelement sollten Betriebsvereinbarungen daher Entwicklungsspielräume enthalten, die es ermöglichen, aus gemachten Erfahrungen zu lernen, statt den Lernprozess durch starre Regelungen zu hemmen. In diesem Zusammenhang hat es sich bewährt, die Geltungszyklen von BVen zu verkürzen und ein Konsequenzenmanagement für den Fall einzubauen, dass keine neue Regelung getroffen wird. Für den Fall, dass keine Neuregelung gefunden wird, ist eine zweifelsfrei zu Gunsten des Mitarbeiters gehende Vereinbarung als gültig zu vereinbaren.

Auch Betriebsvereinbarungen können modular sein

Bei der Erstellung von BVen hat es sich als hilfreich erwiesen, die einzelnen Regelungen zu entkoppeln. Es werden also nicht Verhandlungen über eine allumfassende Betriebsvereinbarung geführt, sondern lediglich über einzelne Themen (bspw. Thema Arbeitszeit, Thema Arbeitsplatz, Thema Staffing, Thema Arbeitsweise). Die Themen können sogar noch weiter aufgebrochen werden, sodass pro Verhandlungsrunde wirklich nur ein Regelungspunkt behandelt wird (bspw. zu Thema Arbeitszeit: Regelungspunkte Vertrauensarbeitszeit, Überstundenausgleich, Urlaub). Dieses Vorgehen ist weitaus effektiver, als gremienorientiert alle Themen mit einem Gremium nach dem anderen abzuklären.

Wie sollten die Rahmenbedingungen ausgehandelt werden?

Bei der Erstellung von Betriebsvereinbarungen sollten die verhandelnden Parteien Disziplin üben und fokussiert jede Vereinbarung end-to-end treffen. Das bedeutet in diesem Zusammenhang: Jeder Punkt wird einzeln und abschließend verhandelt, indem alle Stakeholder der Betriebsvereinbarung gemeinsam an einem Tisch sitzen, anstatt bilateral und zu mehreren Punkten gleichzeitig zu verhandeln. Sobald die Themen nicht mehr für das politische Taktieren missbraucht werden, wird die Argumentation sachlicher und nachvollziehbar. Befindlichkeiten können offen besprochen werden. Es entsteht Transparenz und so wird es einfacher, eine Lösung im Sinne der gemeinsamen Vision zu finden.
Ein wichtiger Punkt: Die handelnden Personen sollten entscheidungsbefugt sein, um Feedbackschleifen über Entscheidungsträger zu vermeiden. Das verkürzt den Verhandlungsmarathon und fördert gleichzeitig die Motivation der Verhandelnden. Für die verhandelnden Parteien ist es wichtig, dass sie sich fokussieren können. Eine externe Moderation (und in schwierigen Fällen ggf. Mediation) der Verhandlung ist daher sehr hilfreich. Außerdem sollte ein Zeitraum festgelegt werden, in dem die Verhandlung beendet sein soll.

Iterative Entwicklung von Betriebsvereinbarungen

Der Deming-Cycle bildet die Grundlage bei der Erstellung von agilen BVen, denn auch Betriebsvereinbarungen lassen sich iterativ entwickeln. Das folgende Schema zeigt beispielhaft auf, wie der Erstellungsmodus einer BV aussehen könnte.

  1. Festlegung des Verhandlungsmodus und Commitment aller Beteiligten zu diesem Modus.
  2. Erstellung und Priorisierung eines Backlogs über die Punkte, die zum jetzigen Zeitpunkt regelungsbedürftig erscheinen. Die einzelnen Punkte können als User Stories formuliert werden, um den Nutzen und den Adressaten herauszustellen. Bsp.: „Ich als Mitarbeiter wünsche mir eine Regelung der Arbeitszeit, um keine unbezahlten Überstunden zu leisten.“ Oder: „Ich als Unternehmen wünsche mir eine Regelung, die es mir erlaubt, innerhalb von einem Tag Mitarbeiter in Teams zu entsenden, um kurzfristigen Arbeitsbedarf zu decken und meine Mitarbeiter möglichst effizient einsetzen zu können.“ Für die Priorisierung können die Beteiligten, je nach Bedarf, die einzelnen Punkte nach deren Nutzen schätzen, um die wichtigsten Regelungspunkte als erstes zu behandeln.
  3. Festlegung eines Zeitraums, in dem die einzelnen Regelungspunkte der BV fertiggestellt sein sollen.
  4. Verhandlung der einzelnen Themen (oder Regelungspunkte) nach folgendem Vorgehen:

a. Thema 1 verhandeln (Plan)

b. BV zu Thema 1 abschließen (Do): Der Abschluss eines Regelungspunktes vor der Verhandlung des nächsten Themas ist wichtig, damit die Themen nicht vermischt werden. Gleichzeitig ist es einer der häufigsten Fehler, schon mal mit dem nächsten Thema zu beginnen und eine Entscheidung zu vertagen. So entsteht genau jene Komplexität, die man vermeiden will. Erst wenn das jeweilige Thema abgeschlossen ist, sollte mit dem nächsten Verhandlungsabschnitt begonnen werden.

aa. Thema 2 verhandeln (Plan)
bb. zu Thema 2 abschließen (Do)

c. Feedback zu Thema 1 einholen (Check) oder

aaa. Thema 3 verhandeln (Plan)
bbb. zu Thema 3 abschließen (Do)

d. Thema 1 beibehalten/anpassen/entfernen (Act)

cc. Feedback zu Thema 2 einholen (Check)
dd. Thema 2 beibehalten/anpassen/entfernen (Act)

5. Anpassung des Backlogs: Manche Themen können sich zu diesem Zeitpunkt bereits erledigt haben, andere aufgekommen sein. Daher bietet es sich ebenfalls an, das Backlog nach jeder Verhandlungsrunde zu aktualisieren.

Diese Modularisierung und Priorisierung der Verhandlungspunkte ermöglicht ein gezieltes Abarbeiten und Evaluieren das Backlogs und nimmt die Komplexität aus dem Prozess.
Ist die Komplexität erst einmal reduziert, können sich die Parteien auf die richtigen Fragen konzentrieren. Sie können wichtige Impulse setzen und insbesondere für den Betriebsrat bietet sich die Chance, sich als Treiber des Changes zu etablieren.

Video: Agilität und Digitalisierung gehören zusammen

Agile Organisationen in ihren heutigen Dimensionen sind nur möglich geworden, weil es das Internet gibt. Dadurch wurden die Kosten der Peer-to-Peer-Kommunikation innerhalb von Unternehmen so weit reduziert, dass nun die Transaktionskosten in einer dem Marktplatz ähnlichen Organisationsstruktur geringer sind als in einer traditionellen Organisationsaufstellung. Vorausgesetzt, dass Unternehmen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die passenden Tools und Techniken anbieten, werden sie auf diese Weise ganz von selbst zu agilen Organisationen.
In diesem Video erkläre ich den Gedankengang ausführlich – ich bin sehr auf eure Kommentare gespannt!
Viel Spaß beim Anschauen
Boris
 

Video: Der Marktplatz – Wie ordnet sich eine Organisation?

In der Digitalisierung wird der Marktplatz zur vorherrschenden Organisationsform. Doch weshalb funktioniert der Marktplatz? Was ist der Marktplatz in der Organisation? Wie organisiere ich den Marktplatz in einer Organisation? Wie erreiche ich, dass Menschen bei den Projekten am Marktplatz mitmachen?  
Anhand unserer eigenen Firma zeige ich, wie sich dieses Vorgehen tatsächlich leben lässt und wie sich die Projekte immer wieder an dem ausrichten, was die Menschen im Unternehmen machen wollen. 
Viel Spaß beim Anschauen
Boris