Dumm gelaufen, wenn wichtige Gespräche misslingen!

Immer wieder kann man im beruflichen Kontext erleben, dass Gespräche mit wichtigen Anliegen nicht den gewünschten Gang nehmen und der erhoffte Erfolg ausbleibt. Manchmal sogar trotz mehrerer Anläufe. Jeder kennt diese Erfahrung und fragt sich: “Was ist da bloß schief gelaufen?” Die einfachste und durchaus menschliche Erklärung ist es, die Schuld oder zumindest die Ursache beim Gegenüber zu suchen. Er hat uns nicht verstanden, nicht so gewollt wie wir wollten oder hat böswillig seine Zustimmung verweigert, er ist „schwierig“. Auch erlebt man sich selbst als unfähig, ist emotional enttäuscht oder gekränkt und schiebt Frust.
 
Professionelle Kommunikation lebt daher von sachlich-funktionalen Instrumenten, um die Gesprächsprozesse möglichst erfolgreich gestalten zu können. Dazu braucht es bewusste Vorbereitung, gezielte Prozesssteuerung und fundierte Nachbereitung. Falls es doch mal nicht optimal läuft. Das kann immer passieren, denn wir kommunizieren ja nicht mit uns allein und haben deshalb nicht die volle Kontrolle über Kommunikationsprozesse. Aber es hilft für den nächsten Anlauf, eine fundierte Analyse des „Scheiterns“ vornehmen zu können
Betrachtet man den Ablauf von Gesprächen, sind vier Grundelemente für alle Prozesse zentral:
 

  • Gesprächsziel
  • individueller Zustand
  • Kontakt und
  • der jeweilige Kontext.

 
Worauf ist dabei zu achten und wie kann man diese vier Elemente zur Vorbereitung, Analyse und Steuerung von Gesprächen gezielt nutzen?
 
Gesprächsziele sind das, was im Gespräch konkret angestrebt wird und zeigen sich in einem erwünschten, konkreten Ergebnis. Häufig sind das eigene Ziel oder die Ziele nicht klar genug definiert. Die Prioritäten bei mehreren Zielen gleichzeitig sind nicht transparent. Oder das Ziel ist, wenn man genau hinschaut, von vornherein eher unrealistisch und zu hoch gesteckt. Ein häufiges Thema sind unbewusst widersprüchlich Ziele.
 
So hat eine Teamleiterin mehrfach erfolglos versucht, einen Mitarbeiter dazu zu bringen, sich an Vereinbarungen zu halten, pünktlich zu Meetings zu erscheinen, sich aktiv ins Team einzubringen. Sie erlebt sich mittlerweile als hilflos. Eine Analyse ihrer Gesprächsziele ergibt, dass sie ein bewusstes Ziel (Mitarbeiter soll Einsicht zeigen und sich eindeutig in ihrem Sinne committen, sich angemessen in die Teamarbeit einzubringen) und ein unbewusstes Ziel (das Gespräch soll harmonisch und konfliktfrei verlaufen) gleichzeitig verfolgte. Genauer hinterfragt gestand sie sich ein, dass ihr das unbewusste Ziel bisher immer das wichtigere war. Damit war ihr eine offene Konfrontation nicht möglich. Sie kann nun eine bewusste Zielentscheidung treffen und entsprechen anders agieren.



Fazit: In der Vorbereitung Ziel/Ziele genau sortieren und klar definieren, Prioritäten bewusst setzen, Ziel/Ziele realistisch einschätzen, evtl. Maximal- und Minimalziel abwägen. Im Gesprächsprozess das Ziel bewusst im Auge behalten und aktiv darauf hinsteuern, Abweichungen registrieren und korrigieren, Zieltransparenz für das Gegenüber schaffen.
 
Der Zustand bezeichnet die individuelle Befindlichkeit bezogen auf das Gespräch, das Thema und den Gesprächspartner/-partnerin. Je nachdem, in welcher mentalen und vor allem emotionalen Ausgangslage wir uns befinden, wird dadurch der Verlauf von Kommunikation entscheidend beeinflusst. Vorerfahrungen und situative Befindlichkeit wirken sich auf Gespräche aus.
 
“Immer wenn ich im Gespräch mit dem CEO an eine bestimmte Stelle komme, werde ich emotional und habe das Gefühl, die Kontrolle völlig zu verlieren. Dabei war ich vorher ganz sicher und wusste genau, was ich wollte”. (Zitat ScrumMaster) Jeder kennt dieses Phänomen, aus einem guten Zustand unvermittelt in einen unkontrollierten Zustand zu geraten und sich damit keinen Gefallen zu tun. Das Gespräch wurde vom CEO abgebrochen: “Beruhig dich erst mal, dann sehen wir weiter.” Eine bestimmte, als überhebliche Reaktion des CEO eingeordnete Aussage, hat den Zustand des ScrumMasters ins “Schleudern” gebracht und der Abbruch wurde als Misserfolg verbucht: “Ich kenn das bei mir, wenn mich jemand von oben herab behandelt.” Hier hilft es, sensibel externe und interne “Warnsignale” wahrzunehmen, den “roten Knopf” bei sich frühzeitig zu drücken und den positiven mental-emotionalen Zustand beizubehalten. Das erfordert etwas Training, ist aber durchaus machbar.



Fazit: Sich bewusst machen wie es mir geht, wenn ich an das Gespräch denke oder mich konkret im Gespräch befinde. Vor allem den jeweiligen Gefühlen nachspüren und sie annehmen. Emotionen kann man nicht verhindern, aber kontrollieren, wenn sie bewusst sind oder werden. Auf körperliche Reaktionen achten, sie sind ein wesentliches Signalsystem für den aktuellen Zustand. Bei kritischen Gesprächen lernen, eine Ressourcenhaltung (z.B. durchatmen, sich zurücklehnen, etc.) einzunehmen, in der ich mich sicher und ggf. souveräner fühle.
 
Gelungene Kommunikation basiert in der Regel stark auf gutem oder zumindest funktionalem Kontakt.
Kontakt in der Kommunikation ist ein Miteinander im Sinne von Berührung und Gemeinschaftlichkeit. Er entsteht durch gegenseitige Wahrnehmung, Empathie, Respekt und hat eine hohe emotionale Komponente. Je nach Gesprächsverlauf entwickelt sich der Kontakt positiv oder negativ. Die Kontaktqualität erkennt man an den jeweiligen Reaktionen der Gesprächspartner aufeinander, hauptsächlich an nonverbalen Signalen, an „klimatischen Resonanzen“ und/oder an bestimmen Sprachmustern.
 
Ein ProductOwner nimmt wahr, dass die Stimmung in den letzten Meetings immer “eisiger“ wurde, sobald er bestimmte Forderungen an das Entwicklerteam stellte. Dabei hatte man sich am Anfang prima verstanden, die ersten Sprints liefen bestens und ganz in seinem Sinne. Inzwischen hat er das Gefühl, ausgegrenzt zu werden, nicht mehr wirklich dazu zu gehören. Viele seiner Argumente werden sofort „feindselig zerpflückt“. Eine typische Beziehungsstörung, die sich in konflikthaften Kommunikationssequenzen zeigt. Er sieht sich in seiner Rolle eindeutig als Vertreter des Kunden und des Managements und merkt erst im Coaching, dass er dem Team nur noch Druck macht und seinerseits kein Verständnis für die anderen signalisiert. Er will nun das (Kontakt) Beziehungsthema direkt ansprechen, Verständnis signalisieren, die gegenseitigen Erwartungen klären und eine neue Basis des Kontakts anbieten.



Fazit: Auf konkrete (kritische) Kontaktsignale achten (siehe oben), „aktives Zuhören“ pflegen, sich auf den anderen einschwingen (pacen), statt sofort in Gegenpositionen zu gehen. Dialog statt Debatten nutzen. Hierarchische Bezüge beachten, auch wenn man den Geschäftsführer duzt. Hierarchien definieren Kontakt. Hilft dies alles nichts, ist Meta-Kommunikation angesagt, also die Kommunikation über die Art und Weise der Kommunikation und/oder die Kontaktstörung.
 
Leicht übersehen wird die Bedeutung des Kontextes für Kommunikationssituationen. Kontext meint die direkten oder indirekten Rahmenbedingungen unter denen ein Gespräch stattfindet. Direkte Kontextvariablen sind z.B. Örtlichkeit, Zeitpunkt und -rahmen, Störungsfelder, Einzel- oder Teamkonstellation usw. Zum indirekten Kontext zählen z.B. die aktuelle Teamsituation, Teamklima, Arbeitsdruck und Hektik, Veränderungsdynamiken.
 
Ein Teammitglied äußert sich immer wieder sehr kritisch über Scrum, wertet das Modell, die Artefakte usw. im Team ab und bewirkt u.a. schlechtes Klima im Team. Gespräche sowohl im Daily Scrum als auch in der Retrospektive brachten nichts. Auch Einzelgesprächsversuche der ScrumMasterin am Arbeitsplatz des Entwicklers waren fruchtlos. Beide Kontexte erwiesen sich als nicht funktional. Erst ein entspanntes Gespräch im Biergarten unter vier Augen brachte Bewegung in die blockierte Kommunikation. In diesem Kontext konnte der Mitarbeiter über seine Kränkung reden, andere Perspektiven zulassen und eine neuen Anlauf machen.



Fazit: Den Kontext in seiner Wirkung nicht unterschätzen, sich Gedanken machen, welcher Ort optimal wäre (neues Umfeld – neue Perspektive), ggf. spontanen Ortswechsel anregen, Zeitpunkt und Zeitdauer reflektieren (lieber etwas mehr Zeit einplanen als zu wenig). Oft sind Zweiergespräche effektiver als ein kritisches Feedback vor dritten oder im Team. Auch das Unternehmens- oder Teamklima ist Kontext. Passt die Situation zum Gesprächsziel, oder ist es besser noch zu warten?
 
 
Zusammengefasst dient die Reflexion der vier Gesprächselemente Ziel, Zustand, Kontakt und Kontext, (schwierige) Gespräche in der Vorbereitung, der aktuellen Gesprächssteuerung und der nachträglichen Auswertung bewusster und effektiver zu gestalten.
 
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Die wertvolle Meetingzeit sinnvoll nutzen, effektiv kommunizieren (Teil 2)

In Teil 1 standen die verschiedenen Formen der kollektiven Kommunikation im Mittelpunkt. Dabei wurde der besondere Wert des Dialogs für die Teamkommunikation herausgestellt. In Teil 2 geht es nun um die besonderen Anforderungen der dialogischen Kommunikation an die personalen und sozialen Kernkompetenzen der einzelnen Teammitglieder.
Teamsynergie entsteht aus der dynamischen Verbindung der einzelnen Individuen in einem fließenden, zugewandten Austausch ihrer “inneren Landkarten”. Folgende wesentlichen kommunikativen Kernkompetenzen können als zentral für das Gelingen des Dialogs gesehen werden:
 
Radikaler Respekt zeigt sich in hoher Wertschätzung und Vertrauen bzw. Vertrauensvorschuss zu anderen Menschen. Er basiert auf einem hohen Maß an Empathie und dem Willen, seine Gegenüber in ihrer Andersartigkeit zu akzeptieren und anzuerkennen. Selbst da, wo die Beziehung nicht optimal gestaltet ist, kann radikaler Respekt situativ und authentisch gezeigt werden, um den anderen zu signalisieren, dass ihre Beiträge wertvoll für das Ganze sind.
 
Offenheit heißt sagen, was man wirklich denkt, wie man sich fühlt und was einem wirklich wichtig ist. Offenheit heißt aber auch, offen sein für die Perspektiven und Vorstellungen der anderen und sich positiv-kritisch damit auseinander zu setzen. Offenheit in diesem Sinn heißt bereit zu sein, sich von den Gesprächspartnern beeinflussen zu lassen, wo diese in der Sache “richtig” liegen.
 
Beobachten ist die stille und passive Kompetenz von Wahrnehmung, die Fähigkeit des Hinschauens und des Hinhörens. Es bedeutet, sich bewusst zurückzunehmen, konzentriert, fokussiert und wach beim Partner zu sein und die eigenen Sinne gezielt einzusetzen. Mit aufmerksamer Wahrnehmung gelingt es, das Was und das Wie, die verbalen und nonverbalen Botschaften anderer zu erfassen und einzuordnen und damit tieferes Verstehen zu erreichen.
 
Erkunden ermöglicht es, differenziertere Informationen zu generieren und die tiefere Bedeutung von Botschaften zu verstehen zu wollen. Durch gezielte und kompetente Fragen nach genauerer Sachinformation, nach Hypothesen und Interpretationen, nach Gefühlen und Intentionen wird die “innere Landkarte” der anderen transparent und nachvollziehbar. Rückfragen sichern Abgleich und Verständnis. Feedbackfragen zeigen innere Beteiligung und helfen, die Vorstellungen des anderen vollständiger zu  erfassen. Erkunden bedeutet ebenso aktives, lernendes Zuhören.
 
Das Eigene suspendieren ist die nicht immer einfache  “Kunst”, zu den eigenen Vorstellungen situativ Distanz einnehmen zu können. Suspendierung bedeutet, die ersten subjektiven Bewertungen erst mal hintan zu stellen und die Perspektiven der Partner möglichst unvoreingenommen anzunehmen und objektiv zu prüfen. Sie sind als Angebote zu sehen, die zu Lösungen und Entscheidungen einen Betrag liefern sollen und können mir im Idealfall neue Impulse des Verstehens und des Lernens ermöglichen.
 
Produktives Plädieren heißt, die eigenen Beiträge und Vorstellungen im Dialog offen als Angebote an die Partner einzubringen und nicht für mich, sondern für die gemeinsamen Anliegen zu argumentieren. Plädieren in diesem Sinne ist die sachliche Formulierung und Darstellung der eigenen Positionen, ihres möglichen Wertes für das Ganze und das Offenlegen meiner Intentionen. Ich werfe meine Vorstellungen in den gemeinsamen “Ideenkorb”, aus dem sich letztlich das ganze Team bedient, um gemeinsame Ergebnisse und Lösungen zu erarbeiten.
 
Verlangsamung ist die Kompetenz, mit Ruhe und Geduld dem Dialog zu folgen, um zuerst alle wichtigen Informationen aufzunehmen und angemessen zu verarbeiten. Dies bedeutet, den Prozess fließen zu lassen und auf einen Konsens hinzuarbeiten. In der Verlangsamung liegt die Chance, alle mitzunehmen und eine optimale Beteiligung und Zustimmung zu erzielen. Geduldig dem Austausch zuhören, den anderen Raum lassen und ihnen Zeit geben, angemessen abzuwarten und die eigenen Beiträge zur rechten Zeit und an der richtigen Stelle platzieren. In der Ruhe liegt die Kraft.
 
Von Herzen sprechen, auch in kritischen Situationen dem Partner herzlich gegenüber treten und Feindseligkeit vermeiden. Das heißt auch, mit Herzblut die eigenen Anliegen vertreten, ohne den anderen, der anders denkt und tickt, als “Feind” zusehen. Dies bedeutet auch, die eigenen Emotionen offen und kontrolliert einbringen und die der anderen annehmen.
 
Anerkennen/Bestätigen ist ein wesentliches Element gegenseitiger Achtung und Wertschätzung. Auch dort, wo man anderer Ansicht ist, anerkennen, dass die Gegenüber positive Absichten haben und mit ihrem Beitrag mitwirken und helfen wollen. Bestätigendes und anerkennendes Feedback unterstützt den Dialog und ist wesentliches “Schmiermittel” von Kooperation und Teamspirit.
 
Zweifellos ist es ein sehr anspruchsvolles Set an individuellen Kompetenzen. Nicht jeder hat alle gleich gut zur Verfügung. Im Dialog helfen deshalb Regeln und Moderation, zu strukturieren und Ausgleich zu schaffen. Jeder hat jedoch die Möglichkeit an sich zu arbeiten, Stärken gezielt einzubringen, persönliche Entwicklungsfelder zu erkennen und seine Dialogkompetenz in Meetings, aber auch im Gespräch unter vier Augen zu optimieren. In der Teamentwicklung (z.B. Retro) können diese Kompetenzen offen zum gemeinsamen Thema gemacht, individuelle Profile erarbeitet und im Feedback-Dialog ausgetauscht werden.
 
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Profil gewinnen – Selbstcoaching für eine souveräne Ausstrahlung

Wer beruflich viel mit Menschen arbeitet, ist immer wieder mit der Frage konfrontiert: “Wie kann ich möglichst elegant Einfluss nehmen, um etwas zu bewegen? Wie schaffe ich es, dass andere mir zuhören, sich entsprechend meiner Vorstellungen bewegen, Regeln akzeptieren, Commitments einhalten?” Tatsächlichen, wirkungsvollen Einfluss zu haben, ist eng mit souveräner Ausstrahlung (Charisma) verbunden. Wer führen, beraten, verkaufen, coachen will, ist gut beraten, an einer positiven Ausstrahlung zu arbeiten und sein Profil zu „schärfen“. Oft behindern einschränkende Glaubenssätze wie „Eigenlob stinkt“ oder „Schuster, bleib bei deinen Leisten“ ein glaubhaftes Standing. Weg damit! Wäre ein Franz Beckenbauer zum „Kaiser“, ja zu einer „Lichtgestalt“ geworden, hätte er so von sich gedacht? Ganz sicher nicht.
 
Man muss also an sich glauben, Präsenz zeigen und bei aller Bescheidenheit selbstbewusst mit sich und anderen umgehen. Dazu einige Hinweise, wie man im Sinne von „Coach yourself“ die individuelle Ausstrahlung stärken und sein Profil schärfen kann.
 
1) Prüfe Deine mentalen Programme, identifiziere Blockierer (siehe oben) und flexibilisiere sie gezielt. Blockierer sind in der Regel als wahrnehmbare (Glaubens) Sätze gespeichert. Anstatt „Eigenlob stinkt“ kann ein Satz wie „ich kann mich offen und angemessen loben, wenn ich etwas beherrsche und meine Kompetenz zeige“. Auch ein Satz wie „ ich kann, was ich kann und brauche mich nicht zu verstecken“, kann hilfreich sein. Visualisiere Deinen Satz und trainiere ihn, bis er für Dich selbstverständlich wird. Erkenne es bewusst an, wenn Dir etwas besonders gut gelungen ist, wen Du erfolgreich bist oder warst. Du kannst Dich ruhig selbst loben.
 
2)  Bewege Dich in kniffligen Situationen ganz bewusst so entspannt wie möglich. Atme tief durch, in der Ruhe liegt die Kraft und sie strahlt positiv auf andere aus. Vermeide hektische verbale und nonverbale Signale und vermittle Deinem Gegenüber, dass Du Dir, auch wenn es kritisch wird, die Zeit nimmst, die Du brauchst. Identifiziere solche Situationen und programmiere Dich im Vorfeld darauf, möglichst locker und entspannt zu sein.
 
3) Nutze Deinen Körper, um Dich mental sicher, stabil und souverän zu machen. Jeder hat Gesten, Bewegungen, Haltungen gespeichert, die ein gutes, starkes Gefühl vermitteln. Achte darauf, was sich positiv verändert, sich gut anfühlt, wenn Du die Hände so oder so hälst, wenn Du Deine Füße fest auf den Boden stellst, wenn die Arme verschränkst usw. Du kannst mit dem bewussten Aktivieren solcher „somatischer Marker“ Dein Denken, Fühlen und Handeln direkt und situativ stärkend beeinflussen. Finde heraus, welche Deine positiven „somatischen Marker“ sind, und trainiere ihren Einsatz.
 
4) Finde visuelle oder materielle Ressourcenanker in Deinem unmittelbaren Umfeld (Arbeitsplatz), die eine positive und stärkende Botschaft für Dich haben und auf die Du jederzeit zugreifen kannst. Bilder, Farben, ein besonderer Stift, ein Schmuckstück, ein Song, ein Stein oder eine Muschel etc. Diese positiv besetzten Anker können die mentale und  emotionale Befindlichkeit unterstützen und sichern Deine gute Ausstrahlung. Je häufiger Dein Resssourcenanker für Dich im Einsatz ist, umso sicherer wirkt er in Deinem Sinne.
 
5) Nutze die drei „magischen“ Sätze bei ganz  besonderen Herausforderungen, in denen Deine Souveränität „in Gefahr“ ist.
„Ich will…..“,
„Ich kann…“
„Ich darf….“
Diese Sätze stärken Deinen Willen, zu bestehen und vorwärts zu gehen, fokussieren auf Deine Fähigkeiten, es zu können und zu schaffen und Du gibst Dir damit die Erlaubnis, gut zu sein und Standing zu zeigen. Sage Dir ganz bewusst in obiger Reihenfolge langsam und fokussiert diese Sätze, nimm wahr, was Du dabei siehst und erfährst, baue auf ihre Wirkung. Sie sind eine Art Trance zur Selbststärkung, die ganz natürlich ist und die z.B. im Leistungsport seit langem genutzt werden.
 
6) Zeige Humor, wann immer es passt, Andere zum Schmunzeln oder Lachen zu bringen, wird in allen Aussagen zum Thema Ausstrahlung als besonders wertvoll betrachtet. Auch ein Schuss Selbstironie beweist Standing und Souveränität. Humor kann trainiert und entwickelt werden, wenn Du bewusst witzige Impulse bei Dir wahrnimmst und artikulierst.
 
7) Halte zu Deinen Gegenübern sicheren Blickkontakt, ohne Sie zu fixieren. Schwinge Dich auf Sie ein und sorge für eine möglichst gleiche „Wellenlänge“. Deine Gesprächspartner akzeptieren Dich eher, wenn Sie, meist völlig unbewusst, eine verbale, mentale oder körperliche Übereinstimmung wahrnehmen. Motto: “Wen ich als relativ ähnlich erlebe, kann nicht mein Feind sein“ Das stärkt den sozialen Kontakt und öffnet den anderen für Deine Ausstrahlung.
 
DIe Neurowissenschaft hat sich in den letzten Jahren intensiv mit den Themen der genetischen Prägung versus Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten befasst. Sie ist aktuell zu der Erkenntnis gekommen, dass wir zu ca. 50% von mentalen Mustern geprägt und 50% biographisch erlernt sind. Das heißt, dass auch solche individuellen Persönlichkeitselemente wie Ausstrahlung (Charisma) gezielt in jedem Alter beeinflussbar sind und weiterentwickelt werden können. Das erfordert Selbstreflexion, eine klare Zielsetzung und immer wieder Training, d.h. Wiederholung. Eine strake und positive Ausstrahlung ist sicher ein Schlüssel für Erfolg, sei es beruflich oder privat.
 
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Einzelkämpfer ScrumMaster? Herausforderungen als ScrumMaster Team gemeinsam meistern / Teil 2

Cooperative Team Coaching nutzt gezielt das kreative und synergetische Potential eines professionellen Kollegenteams und dessen gemeinsamen Wissens- und Erfahrungsschatz. Es baut auf die “Praxiskompetenzen” der Teammitglieder und die entstehende “Teamsynergie” im kollegialen Austausch auf. Dabei arbeitet CTC nach dem Prinzip der strukturierten Einzelfallarbeit in der Gruppe“ und der “Hilfe zur Selbsthilfe” im Sinne von lösungsorientierter Selbstorganisation.

Das CTC arbeitet mit einer achtphasigen Ablaufstruktur, definierten Rahmenbedingungen und Zeiteinheiten (z.B. 3-4 Stunden vierteljährlich), wirkungsvoller Methodik und Technik und klar abgesprochenen Regeln

Ablaufstruktur:

Phase I Einstieg, Rückblick auf vorherige Themen, Erfahrungsaustausch, Rollenfestlegung
Phase II Aktuelle Themenauswahl und Entscheidung (Priorisieren) Team
Phase III Information zum gewählten Thema durch den jeweiligen Fallgeber (Monolog)
Phase IV Sachliche Informationsfragen durch das Team zum Problemverständnis (möglichst offene Fragen)
Phase V Spontane Assoziationen, Hypothesen, Gefühle durch das Team (Berater). Der Fallgeber sitzt außerhalb der Gruppe im Raum und verhält sich abstinent (Perspektivenwechsel)
Phase VI Lösungssuche durch das Team durch offenes Brainstorming und kreative Ideenfindung (Fallgeber weiter abstinent draußen)
Phase VII Lösungsentscheidung durch Fallgeber in der Gruppe, bei Bedarf Maßnahmen zur Umsetzung (Entscheider ist allein Fallgeber)
Phase VIII Abschluss-Feedback ggf. Absprachen für die nächste Sitzung


Fortsetzung folgt