Die vier Spielfelder der Teamkommunikation

Agile Teams organisieren ihre Prozesse, Strukturen und ihre Performance über ein hohes Maß an Kommunikation. Kurz gesagt, Selbstorganisation ist gleich Kommunikation. Für die Führung agiler Teams, ob disziplinarisch oder lateral, gehört das Initiieren und Gestalten von funktionalem, aber auch sozialem Austausch zu den zentralen Aufgaben. Die verschiedenen “Spielfelder”, die für die interne Teamkommunikation relevant sind, müssen im Auge behalten und bei Bedarf aktiv entwickelt und gesteuert werden.
Teamkommunikation findet grundsätzlich auf zwei Ebenen statt. Zum einen auf der sachlich-fachlichen und zum anderen auf der emotional-sozialen Ebene. Beide können natürlich nicht wirklich unabhängig voneinander betrachtet werden, sie wirken in der Praxis permanent aufeinander ein. Es zeigt sich jedoch in den Teamprozessen, dass im Alltag situativ unterschiedliche Schwerpunkte zu erkennen sind und die vier Spielfelder durchaus unterschiedlich gut funktionieren können. Folgendes Modell kann für Teamentwickler und Führung eine Folie zur Analyse und Intervention bezogen auf die komplexe Teamkommunikation sein.
Spielfeld_Teamkommunikation
Im Mittelpunkt von selbstorganisierter Teamarbeit steht naturgemäß das Feld Fachinformation und Austausch – im Sinne von fachlichen und organisatorischen Absprachen, gegenseitigem Lernen. Kommunikation in diesem Feld entscheidet wesentlich über die Performance des Teams. Probleme können dann entstehen, wenn es im Team Wissensmonopole gibt, wenn nicht genügend Zeit für den Austausch zur Verfügung steht oder sich genommen wird, unklare Botschaften gesendet werden, z.B. zu viel E-Mail statt direkter Austausch, etc.
Entwicklungsfragen zu diesem Feld sind u.a.:

Das Feld Auseinandersetzung ist gekennzeichnet von hoher, z.T. unkontrollierter,
Emotionalität. Es steht in der Regel für ungelöste, eskalierende Konflikte und deren
Dominanz über die sachliche Kommunikation. Die eigentliche Arbeit wird partiell aus den
Augen verloren, es droht Schwächung der Leistung. Es kommt zu Koalitionen, die intensiv
miteinander kommunizieren und sozialem und kommunikativem Ausschluss von
einzelnen oder Teilgruppen usw. Es kann aber auch sein, dass Auseinandersetzungen
zu stark vermieden werden, Harmonie über alles gestellt wird. Das bedeutet oft
Stagnation und Mittelmaß, bzw. die Gefahr unvermittelter Eskalationen.
Entwicklungsfragen zu diesem Feld sind u.a.:

Das Feld Small Talk definiert die entspannte, beziehungsorientierte Kommunikation im Team. Hier wird über Privates und Alltägliches gesprochen und soziales Miteinander gepflegt. Small Talk ist wichtig für den Abbau von Stress und das persönliche Kennenlernen auf einer nicht leistungsbezogenen Ebene. Und ein oft unterschätztes Element von Teamgeist und Wir- Gefühl. Probleme können hier eigentlich kaum auftreten, höchstens wenn zu viel oder zu wenig Small Talk läuft.
Entwicklungsfragen zu diesem Feld sind u.a.:

Spannend ist das Feld des Dialogs. Hier kommuniziert das Team im kooperativen Dialog und bearbeitet gemeinsam vor allem komplexe fachliche Probleme und innovative Themen. Dieses Spielfeld heißt, in unterschiedlichen Meeting- und Workshop-Formaten zu kommunizieren und sich mit positiver Emotionalität, Engagement für das Ganze und hoher Fachkompetenz einzubringen. Dialog heißt Austausch auf höchstem Niveau und immer mit dem Fokus auf der Sache. Probleme können hier mangelnde Dialogbereitschaft, “Kopfmonopole”, schlampige Meetings, fehlende Methoden, zu wenig Beteiligung u.a. sein.
Entwicklungsfragen zu diesem Feld sind u.a.:

Diese vier Felder kennzeichnen die komplexe und anspruchsvolle Vielfalt der Kommunikationsprozesse in selbstorganisierten Teams. Weit mehr als in konventioneller Teamarbeit sind alle im Team aufgefordert, diese vier Felder optimal mitzugestalten und zu entwickeln. Führung als funktionales Mitglied des Teams sollte sich hier schwerpunktmäßig als Moderator, Impulsgeber und konstruktiv-kritischer Beobachter verstehen und sich entsprechend einbringen. Das heißt, Feedback geben, ggf. Trainer sein, Rahmenbedingungen schaffen, Impediments aus dem Weg räumen.
Wie im Fußballspiel: Auf dem Platz spielt dasTeam, in der Kabine agiert der Coach.
Wie geht das – die Kommunikation im Team fördern und gestalten? Antworten darauf gibt es im Training “Team Bo
oster” mit Dieter Rösner – alle Infos hier

Den richtigen Rahmen wählen!

Auf einer meiner unzähligen Zugfahren saß ich schräg hinter einer Fotografin, die gerade Hochzeitsfotos bearbeitete. Dabei arbeitete sie viel mit richtigen Bildausschnitten und ich wunderte mich jedes mal aufs Neue, wie es das gesamte Bild veränderte. Es legte einen bestimmten Fokus und blendete Unwichtiges im Bild aus. Es erlaubte dem Betrachter nur noch, das für dieses Foto Wichtige zu sehen. Die Technik erlaubte ihr somit noch nachträglich, den bekannten Bildausschnitt, den man sonst mit vier Fingern vorab prüft, einzufangen.
Das Gleiche erwarte ich eigentlich vom Management in Veränderungsprozessen. Rahmenbedingungen im Sinne von Rahmen. Auf das Wichtige beschränken, ohne damit das Relevante abzuschneiden oder dem Betrachter (Mitarbeiter) das Gefühl zu geben, es wäre etwas abgeschnitten, etwas vorenthalten, das er gerne sehen würde oder gar eine wichtige Information einfach weggelöscht. Das Management spannt bei der Einführung agiler Methoden den Rahmen oft zu weit und versucht, sich verkrampft zurückzuhalten und nur noch zu reagieren, wenn Impediments an es herangetragen werden. So lange fühlen sich Manager im besten Fall wenig informiert, schlimmer jedoch machtlos. Es gibt kaum noch Orientierung für die Mitarbeiter. Wird diese dann eingefordert, ist das Management noch verunsicherter – was „dürfen“ sie vorgeben, ohne zu diktieren und einzuschränken?
Das ist die Kunst, aber auch die künstlerische Freiheit des Managements. Auch hier geht es meiner Meinung nicht ohne Ziele und klare Erwartungen. Denn ohne Ziele keine Impediments. Fotografie ist eine Kunst, die man nicht über Nacht erlernt. Man kann einen guten Blick haben, aber das, was man sieht, tatsächlich aufs Bild zu bekommen, ist die viel größere Herausforderung. Die Zukunft des Unternehmens zu sehen, ist für das Management bereits schwer genug. Greift mein Vergleich, ist das jedoch noch die einfachere Übung. Dieses Bild auch bei anderen entstehen zu lassen, ist die eigentliche Kunst.
Wie aber kommt man zu dem “richtigen” Rahmen bzw. Bildausschnitt? Die Fotografin probierte es aus. Sie machte ihn mal kleiner, mal größer, mal schmaler, mal etwas weiter rechts – wendete es an, ließ es auf sich (und unbewussterweise ja auch auf mich) wirken und entschied sich dann… oder machte den Rahmen nochmal kleiner…
Ausprobieren und auf sich wirken lassen! Die Wirkungen sind oft überraschend und unvorhersehbar!

Führung ja, nein, jein?

Das Thema Führung hat in Unternehmen und Organisationen in den letzten Jahren eine erstaunliche und erfreuliche (scheinbare?) Renaissance erfahren. Man scheint auf breiter Basis erkannt zu haben, dass Führung – und ebenso Hierarchien – zentrale Elemente sozialer Systeme sind. Viele Dynamiken der vergangenen Jahrzehnte, wie Globalisierung, neue Technologien und vor allem die Herausforderungen permanenter und schneller Change-Prozesse, verlangen nach Orientierung, Sicherheit und Entscheidungen – also Führung. Was allerdings häufig noch fehlt: diese Erkenntnis auch stringent in die Unternehmenspraxis umzusetzen. Denn das heißt schlicht: Aufwand, Zeit und Kosten.
Reinhard K. Sprenger ist überzeugt, „dass die Aufgaben von Führung Universalien sind…“ („Radikal führen“ Campus Verlag 2013). Damit ist gemeint, dass Führung ein gegebenes, natürliches und unverzichtbares Element für Unternehmen ist. Dem ist uneingeschränkt zuzustimmen. Es kann also in diesem Sinne nicht mehr darum gehen, das Führen als Funktion und Rolle in Frage zu stellen, sondern darum, wie Führung ihre Aufgaben wirkungsvoll und effektiv erbringen kann. Zweifellos kostet schwache oder dysfunktionale Führung viele Unternehmen jährlich eine Milliardensumme. Ablesbar ist das u.a. an mangelnder Leistung, zahlreichen Krankenständen, Konflikten und hoher Fluktuation.
Führung ist zum einen das gezielte Gestalten von Interaktionen zwischen Führenden und Geführten (Mitarbeiterführung) und zum anderen das Steuern und Managen der Organisation (Unternehmensführung), beides meist in einer Rolle. Es braucht auf der einen Seite Führungspersönlichkeiten mit Ausstrahlung, sozialen Kompetenzen und Freude an der Führungsrolle. Auf der anderen Seite professionelle Werkzeuge und Instrumente zur Umsetzung in die Führungspraxis. Sache ist also, dass jedes Unternehmen höchsten Wert auf die Auswahl, Ausbildung und Pflege ihrer Führungsmannschaft legen muss. Und zwar nicht als Alibifunktion, um etwas getan zu haben, sondern als hoch priorisiertes, strukturiertes und nachhaltig umgesetztes strategisches Kernanliegen.
Dies gilt genauso, oder gerade, für laterale Führungsrollen, also Führung ohne disziplinarisches Mandat. ScrumMaster, Product Owner, Projektleiter, Teamkoordinator, Supervisor, Arbeitsplatzsteurer, oder wie immer sie auch fantasievoll tituliert werden, findet man immer häufiger in lateraler Führungsverantwortung. Gerade diese, oft neu definierten Rollen, haben meist eine ungünstige Ausgangssituation. Zum einen wird ihnen jede Menge Verantwortung übertragen und zugeschoben, zum anderen fehlt ihnen aber die echte Legitimation, gezielte Ausbildung und Weiterentwicklung und vor allem Unterstützung von oben. Ist die disziplinarische Führung schwach, zu wenig präsent, sich ihrer Unterstützungsfunktion nicht ausreichend bewusst, geraten die lateralen Funktionen in eine schwer lösbare Sandwichsituation. Im Scrum-Kontext wird das dann auch noch mit dem „Prinzip der Selbstorganisation“ verbrämt. So kann man die wertvollsten Mitarbeiter mittelfristig frustrieren oder gar ausbrennen.
Konsequenz für das Unternehmen – siehe oben: Führung als strategisches Kernanliegen betrachten, HR-Abteilungen stark machen und entsprechend investieren.
Konsequenz für betroffene Führungskräfte, insbesondere in lateraler Position: offensiv Legitimation von oben fordern und transparent machen, entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten nutzen und vor allem dazu stehen, dass ihre Führungsfunktion für Teams und Unternehmen elementar ist und ein genuiner Teil von Selbstorganisation.
Tipp: Die eigene Führungskraft stärken – mit dem Wissen aus den Scrum Supplements

Vorbild!? Ein Begriff ohne Wertung

Es hat einige Jahre in der Mitarbeiterführung gebraucht, bis ich verstand, dass der Begriff „Vorbild“ kein grundsätzlich positiv besetzter Begriff ist. Ein Vorbild ist, was es ist. Nicht mehr, nicht weniger. Laut Wikipedia ist ein Vorbild eine Person oder Sache, die als richtungsweisendes oder idealisiertes Muster oder Beispiel angesehen wird. Ich möchte mich der Rolle des Managers widmen, der im Scrum-Umfeld nach wie vor eine gewisse Macht, sprich Weisungsbefugnis besitzt, um ein starkes Wort zu verwenden. Viele dieser sogenannten Manager beschäftigt, warum all die Mitarbeiter nicht immer das tun, was ihnen aufgetragen wird. Das kann natürlich mehrere Gründe haben, einen der naheliegendsten möchte ich betrachten.

Practice what you preach

Viele Manager leben nicht genügend vor. Teilweise sind sie nicht mal präsent oder greifbar. Schauen wir uns ein einfaches Beispiel an. Der Manager einer IT-Firma erwartet von seinen Mitarbeitern, dass diese den Kunden nach jedem abgeschlossenen Gespräch zur Tür begleiten und freundlich für den Kunden aufhalten. Selber sitzt er aber nur in seinem Büro und begleitet die Kunden nicht zur Tür, sollte er doch einmal einen Kunden bedienen. Hier wird sehr klar, was es mit dem Begriff „Vorbild“ auf sich hat. Auch dieser eben beschriebene Manager ist ein Vorbild, natürlich kein gutes. Der Begriff Beispiel beschreibt es daher treffender, da er völlig wertfrei ist.
Wundern muss sich der Manager in unserem Beispiel jedenfalls nicht, wenn seine Kunden nicht konsequent zur Tür begleitet werden. Schon gar nicht, wenn er ohnehin nicht präsent ist und die Zeit in seinem Büro verbringt. Ein Vorbild ist zunächst einmal nur ein Beispiel, an dem sich andere orientieren. Jeder, der mal eine Führungsrolle bekleiden möchte, sollte sich also fragen, ob er auch bereit ist, seiner Rolle als positives Beispiel gerecht zu werden und die Dinge vorzuleben, die er von seinen Mitarbeitern erwartet. Falls nicht, sollte er oder sie ehrlich mit sich selbst sein und sich fragen, ob er/sie als Führungskraft geeignet ist. Wenn nicht, ist das kein Beinbruch. Und, einer Entscheidung, die auf solcher Selbsterkenntis beruht, gebührt Respekt. Nicht jeder muss ein Häuptling sein. Es braucht auch Krieger.
Im Bezug zu Scrum wird deutlich, dass Entwicklungsteams sehr selbstorganisiert arbeiten, wenn Scrum erstmal erfolgreich implementiert ist. Aber, Selbstorganisation braucht einen Rahmen. Das bedeutet nicht nur, dass ich zu einer bestimmten Uhrzeit in einem bestimmten Gebäude sein muss, sondern z.B. auch, dass da eine Führungskraft präsent ist und mich dies einerseits im positiven Sinne antreibt, mir andererseits aber auch meinen Rahmen im Sinne meiner Grenzen zeigt. Wenn Sie also in Ihrem Projekt eine tatsächliche Führungsposition innehaben, darf ich Sie dazu einladen, sich selbst zu hinterfragen. Bin ich präsent? Lebe ich genügend vor? Oder wenn nicht: Fühle ich mich wohl in meiner Rollel? Tun Sie sich und anderen den Gefallen und seien Sie ehrlich mit sich selbst. Die Mitarbeiter brauchen Sie!
Das Schöne ist, dass die Befähigung einer Führungskraft aus Mitarbeitersicht häufig über Dinge wie Präsenz – also: ist mein Chef greifbar, ist er geistig anwesend, hat er ein Ohr für meine Anliegen – beurteilt wird und weniger auf fachlicher Eignung beruht. Die Anerkennug der Mitarbeiter ist Ihnen also sicher. Wenn Sie spürbar für sie da sind.

Führung als Team: Frommer Wunsch oder realistische Perspektive?

Viele Unternehmen, gerade auch High Performance Unternehmen, sind heute vernetzt strukturiert. Sie  haben schlankere Hierarchien und arbeiten verstärkt mit unterschiedlichen Formen der Projekt- und Teamarbeit. Die Hierarchien gewinnen eine neue und andersartige, oft geringere Bedeutung. Die klassische Führung mit ihrer starken Betonung des heldenhaften Einzelkämpfers an der Spitze mit seiner  “Alle mir nach”-Attitüde hat sich abgenutzt und ist auch als Modell wenig sinnvoll für selbstorganisierte Teams. Oft wird dieser Widerspruch thematisiert im Sinne von “Wir da unten sollen als Team zusammenarbeiten, aber die da oben sind lauter Einzelkämpfer” (und oft in deutlich wahrnehmbarer Konkurrenz zu einander). Gerade für die Führung agiler Unternehmen (aber nicht nur für diese) ist die Installation von Führungsteams eine effektive Alternative. Führungsteams sind kollektive Steuerungs- und Entscheidungsfunktionen in Unternehmen. Sie verteilen Macht, Kompetenz und Verantwortung auf mehrere Schultern. Trotzdem wird dem Führungsteam im Management aus einer tradierten Vorstellung von Führung heraus immer noch mit einer gewissen Skepsis begegnet und/oder man belässt es bei schnell durchschaubaren Lippenbekenntnissen. Dabei bietet diese Führungskonstellation durchaus höchst überlegenswerte Möglichkeiten.
Führungsteams können

Führungsteams bewegen sich in der Regel weit mehr als Mitarbeiterteams in einem Spannungsfeld zwischen Individualität und Kooperation, zwischen persönlicher und geteilter Verantwortung. Daraus ergeben sich Problemfelder, die es zu beachten gilt:

Grundsätzlich gilt, dass Teams, welcher Art auch immer, nicht per se bessere Leistungen bringen als einzelne Spezialisten. Vielmehr braucht Teamarbeit spezifische Bedingungen, um den allseits gewünschten Synergieeffekt im Sinne von Effektivität und Effizienz leisten zu können:

Führungsteams sind zweifellos  eine wirkungsvolle, aktuelle Alternative zu klassischen Formen der Führung für Unternehmen. Aus meiner Erfahrung als Moderator und Entwickler diverser Führungsteams konnte ich erkennen, dass dort, wo Führungsteams optimal kooperieren und ihre Führungsaufgabe gemeinsam bewältigen, auch die gemeinsame Erfolgswahrnehmung hoch ist. Vor allem aber ist persönliche Zufriedenheit, Gelassenheit und Motivation bei den Führungskräften in der Regel ausgeprägter vorhanden und wahrnehmbar. Auch die Rückmeldungen von kollektiv geführten Mitarbeitern deuten auf eine verbesserte sachliche Arbeitssituation und ein angenehmeres Miteinander hin, diese positive Wirkung nach unten ist sehr hoch einzuschätzen.
In der Regel geht die Initiative zukünftig als Führungsteam zu agieren von der ranghöchsten Position im System aus. Hier kann man CEO, CTO, Bereichs- und Abteilungsleitern nur genug Mut wünschen, sich darauf einzulassen, ein Führungsteam zu kreieren. In einem gut gestalteten Teamentwicklungsprozess kann in den meisten Fällen dann auch die evtl. noch vorhandene Skepsis des einen oder anderen Führungsteammitgliedes gezielt bearbeitet und abgebaut werden.

Der Sprint – ein Zeitplan für Macher

Wer beim Sprinten ins Stolpern kommt, wird meist von etwas abgelenkt. Das gilt zumindest in den Sprints, die im Büro stattfinden. Den Sprint in Scrum gibt es aus vielen Gründen: Er dient der Synchronisation, stellt eine Grenze gegen Überlast dar (WIP-Limit) und sorgt für störungsfreies Arbeiten.

Synchronisation

Der Sprint dient der Synchronisation für die Priorisierung und Lieferung. Hierbei besteht die gleiche Kadenz für Priorisierung und Lieferung. Die gleiche Kadenz heißt, es wird zu Anfang des Sprints festgelegt, was in die freien Slots kommt, die im nächsten Sprint frei sind und es wird festgelegt, wann das Scrum-Team die nächsten Ergebnisse liefert. Sobald man in Scrum das Sprinten startet, legt man den Rahmen, die Kadenz automatisch fest. Man legt Synchronisationspunkte fest und die damit verbundenen Transaktionskosten.
Die Transaktionskosten der Koordination minimiert man bei einer regelmäßigen Priorisierung. Es ist klar, wann wer zusammenkommen muss und jeder kennt den Rhythmus.
Transaktionskosten für die Lieferung hängen von mehreren Faktoren ab: Wie aufwendig sind Koordination und Integration, wie hoch ist der Grad der Automatisierung und wie schnell kann, wie schnell muss man Geschäftswert für den Endnutzer bereitstellen.
Die Automatisierung hat heutzutage noch viel mit Professionalisierung der Software-Entwicklung zu tun. Unternehmen, bei denen bisher wenig automatisiert ist, haben meist hohe Transaktionskosten. Solche Kosten sind oftmals auf manuelle Qualitätssicherung und hohe Koordinationskosten für Integration und Releases zurückzuführen. Meist führen gerade solche langen Lieferzeiten jedoch zu einem Teufelskreis: Da die Transaktionskosten hoch sind, meiden Unternehmen kurze Zyklen. Lange Zyklen beinhalten immer ein höheres Risiko an Fehlern. Kombiniert man nun lange Zyklen mit der Angst vor Fehlern in der Praxis, stellen sich nochmals höhere Transaktionskosten durch ausgeprägte Testphasen ein. Da man zum einen mehr testet, zum anderen fehlerhafte Funktionen länger in der Praxis hat, verlängert sich der Zeitraum des fehlenden Geschäftswerts. Derweil sitzt der Kunde noch mit Praxisfehlern auf der langen Bank. Wartet der Kunde auf der Bank, dann führt das häufig zu Mitnahmeeffekten durch Wettbewerber.

WIP-Limit

“Limit work in progress” – so richtig wichtig, leider oft so richtig wenig verstanden. Überlast in Unternehmen führt nicht nur dazu, dass alles lange dauert und keiner mehr Lust hat. Es führt vor allem dazu, dass fast nichts mehr geht. Menschen betankt man nicht wie Maschinen, die dann bis auf eine gewisse Grundwartung mit einer geringen Fehlerquote arbeiten. Wann geht fast nichts mehr? Wenn alles aufeinander wartet und gemeinsame Synchronisationspunkte zu selten oder unkoordiniert stattfinden. Dann ergeben sich Abhängigkeiten, die nur noch so ungefähr aus der Vogelperspektive erfasst werden können. Wenn die Vogelperspektive hier helfen würde, dann wäre das schön, meiner Erfahrung nach zählen allerdings vor allem die Details.
Im Sprint limitiert das Entwicklungsteam die eigene Auslastung. Das Entwicklungsteam zieht sich die eigene Auslastung, manchmal auch die eigene Überlastung. Dadurch entsteht für den Zeitraum des Sprints ein limitiertes System, ähnlich einem Währungssystem, es entsteht eine Knappheit. Mit dieser Knappheit kann man arbeiten. Indem ich ausweise, dass im nächsten Zeitraum nicht mehr geht, zeige ich deutlich auf, was geliefert wird. Meine Lieferung rückt in den Fokus.
Des Weiteren kann bei Blockaden nicht auf etwas weniger Wichtiges ausgewichen werden, sondern es muss genau an dem gearbeitet werden, was wichtig ist. Trifft man auf Blockaden, so sind sie zu lösen. Ist das System nicht limitiert, so wäre die natürliche Reaktion, sich mit etwas anderem zu beschäftigten. Das führt in vielen Organisationen dazu, dass Blockaden selten oder nie gelöst werden und man sich mit ihnen abfindet. In einem knappen System geht das nicht. Es muss etwas getan werden, der Fokus auf den Wert bleibt erhalten und man reduziert deutlich die Parallelität und damit den Auslöser für das heutzutage vielmals gescheiterte Multiprojektmanagement.
Wichtig ist, die so erzeugte Knappheit im System aufrechtzuerhalten: Wird das System ständig gestört z. B. durch Incidents, dann werden schnell die Vorteile eines solchen Systems obsolet (stabile Transaktionskosten für Priorisierung, Lieferung, konsequentes Auflösen von Hindernissen, etc.).

Störungsfreies Arbeiten

Wer kennt es nicht: Manager hetzen stundenweise von Termin zu Termin. Stimmen sich ab, tauschen sich aus und tragen all die neuen Erkenntnisse überall dorthin, wo sie aktuell noch gar nicht sein müssten – ins Entwicklungsteam. Auf der anderen Seite sitzen im Entwicklungsteam Menschen, die Zeit benötigen, sich in ihre Arbeit zu vertiefen.
Ich beschreibe Software-Entwicklung meist so: Du sitzt da vor deinem PC und über dir schwebt ein stetig wachsendes Konstrukt von Beziehungen, Abläufen und Strukturen. Es ist wie ein kleines Wolkenschloss, dass mit jeder Zeile Code, die du liest, wächst. Immer mehr Gedankenblasen steigen vor dir auf bis dann… ja dann klingelt das Telefon, es kommt jemand herein, spricht dich an und du siehst weit am Horizont die letzte Gedankenblase zerplatzen und dein Wolkenschloss ist vom Winde verweht. Um ein solches Konstrukt zu erzeugen benötigt es Zeit, es ist aufwendig und anstrengend.
Wenn wir die Zeitpläne eines Managers mit dem eines Entwicklungsteams vergleichen, dann sehen wir kleine Zeiteinheiten über den Tag verteilt beim Manager und große Zeiteinheiten beim Entwickler. Jetzt würde manch einer sagen, dass es jede Menge Entwickler gibt, die auch einen zerstückelten Zeitplan mit sich herumtragen. Hier stelle ich die Frage: “Wie viel wird von demjenigen dann noch entwickelt und wie viel managt er schon?”
Paul Graham nannte 2009 die unterschiedlichen Zeitpläne “Maker’s schedule, manager’s schedule“. Er bringt dort zum Ausdruck, dass diese beiden Zeitpläne konträr zueinander stehen und so wenig wie möglich aufeinandertreffen sollten, damit die Produktivität der Macher (Entwickler) möglichst wenig beeinträchtigt wird. Im Umkehrschluss schlägt er vor, dass beide Zeitpläne voneinander entkoppelt werden sollten. Spannenderweise findet dieses Prinzip sich im Agilen im Allgemeinen und bei Scrum im Speziellen wieder. In Scrum entkoppeln die Sprints die beiden unterschiedlichen Zeitpläne voneinander. Im Sprint sorgt der ScrumMaster für störungsfreies Arbeiten und gibt seinem Entwicklungsteam den Freiraum und die Zeit, möglichst autonom und produktiv zu arbeiten. Zum anderen entkoppeln die Rollen Product Owner und ScrumMaster die Zeitpläne. Das geschieht dadurch, dass beide für das Scrum-Team zwischen den Zeitplänen vermitteln, indem sie selbst als Puffer und Filter agieren. Ein weiterer Vorteil ist, dass sich das Entwicklungsteam gegenüber Störungen ausgehend von den beiden Rollen auch durchsetzen kann, da weder ScrumMaster noch Product Owner disziplinarische Vorgesetzte des Teams sind.

Zieleinlauf

Der Sprint isoliert die hektische Welt des Managements vom Zeitplan eines Entwicklers. Entwickler können sich so fokussieren und gedankenintensive Arbeit leichter abschließen. Der Sprint fördert stabile Bedingungen, die zu niedrigeren und stabilen Transaktionskosten führen und ermöglicht Professionalisierung aufgrund von kleinen Lieferungen. Als knappes System führt der Sprint dazu, dass Blockaden gelöst werden müssen und zukünftig nicht auch anderen Arbeiten im Weg stehen. “Wenn Sie mich fragen: Ich mag ihn, den Sprint!”

Cäsars Entscheidung oder wie aus Wünschen erfolgreiche Handlungen werden

Nur wer sich selbst gut managen kann, kann auch andere gut managen. Folgt man diesem Satz, ist es nachvollziehbar, dass das Thema Selbstmanagement Hochkonjunktur hat, vor allem im Kontext von Führung. Ein spannendes Element im Selbstmanagement ist die Frage, wie man von seinen Bedürfnissen und Wünschen ins Handeln kommt.
Jeder kennt die Situation, dass er etwas verändern möchte, dass er ziemlich genau weiß, wie es nicht sein sollte, eine vage Vorstellung davon hat, wo er hin möchte, wie er handeln müsste. Aber an der Umsetzung hapert es immer wieder. Man fühlt sich blockiert, ja sogar hilflos, bei manchen Themen über eine lange Zeit. Diese Situation kannte auch der große Cäsar, als er mit seinen Truppen am Rubikon, einem Fluss nördlich von Florenz stand und überlegte, ob er den römischen Senat in Rom angreifen und ihm damit den Krieg erklären sollte oder nicht. Sicher machte es sich Caesar nicht leicht mit seiner Entscheidung. Letztlich aber kam er ins Handeln, machte sich nach Rom auf und überschritt mit den berühmten Worten “alea iacta est”, “Der Würfel ist gefallen”, mit seinen Legionen den Rubikon in Richtung Süden. Dieser Ausspruch steht heute noch für Entscheidungen, die ein ganz bewusstes und konsequentes Handeln nach sich ziehen.
Das Rubikonmodell nach Grawe (Grawe, 1998, S. 71) gilt heute als wichtiges und funktionales Selbstmanagementmodell, das die Entstehung einer inneren Struktur von den Bedürfnissen bis hin zum konkreten Handeln aufzeigt und helfen kann, schwierige Entscheidungssituationen handlungsreif zu machen.

 










Bedürfnis: Unbewusste, vorbewusste Impulse
Motiv: Erfassen, bewusst werden, erkennen, wünschen, wägen
Intention: Bewusstes Wollen, Handlungsziel entwickeln, gezielte Entscheidung treffen
Präaktionale Vorbereitung: Planen, Ressourcen und Möglichkeiten eruieren
Handeln: Umsetzen, üben, sichern durch Wiederholen bis die Handlung stabilisiert ist
In der ersten Phase spürt man als Führungskraft oft ein meist noch unklares Bedürfnis im Hinblick auf eine Veränderung, zum Beispiel mit einem „schwierigen“ Mitarbeiter zu reden oder für die Meetings mehr Disziplin im Team zu fordern. Oft ist das Bedürfnis in dieser Phase noch nicht ganz klar oder auch noch nicht richtig bewusst.
Erst mit der Zeit bildet sich in der zweiten Phase daraus ein konkretes Motiv, z.B. ich will mehr Führung zeigen, eine nicht akzeptable Situation in Ordnung bringen. Oft weiß man aber in dieser Phase noch nicht, was genau man tun möchte. Außerdem gibt es immer mehrere Motive, die sich manchmal gegenseitig auszuschließen scheinen. Da stehen z.B. Motive wie Harmonie, die Mitarbeiter nicht zu demotivieren, Konflikten aus dem Weg zu gehen, im inneren Spannungsfeld. In dieser zweiten Phase sind die Menschen sehr mit dem Abwägen aller Motive beschäftigt. Mit Kopf und Bauch versucht man eine Entscheidung herbeizuführen. Manchmal dauert das Abwägen lange, aber irgendwann sind die Prioritäten dann klarer und es entsteht idealerweise ein Gefühl und eine Bewusstheit der Entschlossenheit: Ich tue jetzt etwas für mich und meine Führungsrolle und auch für die Verbesserung von Disziplin im Team und damit für eine bessere Teamleistung.
Dies ist der eigentliche Schritt über den Rubikon. Nach diesem Schritt liegt in der Phase drei das, was der Mensch gern tun möchte, in einem neuen Reifestadium vor, als Intention. Es wird nun ein konkretes Handlungsziel definiert. Jetzt wird nicht mehr abgewogen, sondern es wird nach einer Lösung und nach Maßnahmen gesucht: Wie, wann und wo kann ich mit dem Mitarbeiter Klartext reden? Wie bringe ich das Disziplinthema in mein Team ein?

In der vierten Phase geht es dann um „präaktionale Vorbereitung“ und die Entwicklung von konkreten Ausführungsmöglichkeiten: Ich werde einen Gesprächstermin mit dem Mitarbeiter in meinem Büro vorgeben und von Anfang an die Gesprächsregeln festlegen. Ich werde deutlich sagen, dass ich hier nicht als Kollege, sondern als Führungskraft rede. Ich achte bewusst darauf, dass ich die Steuerung des Gesprächs in meinen Händen behalte. Ich atme vor dem Gespräch tief durch und mache mir bewusst, dass es in Ordnung ist, das Gespräch so zu führen. Ich werde das Thema Disziplin ganz oben auf die Prioritätenliste des nächsten Meetings setzen. Ich werde die Zeit nehmen, die es braucht, damit alle sich äußern können und verstehen, worum es mir geht. Ich behalte die Moderation in meiner Hand und achte auf Regeln und Zeitmanagement. Ich werde konkrete Commitments am Flip Chart visualisieren.
Nun geht es an die gut vorbereitete, bewusste und gezielte Umsetzung, sprich konkrete Handlung, des Selbstmanagementvorhabens im Umgang mit dem Mitarbeiter oder dem Team. Je grundlegender ein Thema für das persönliche Selbstmanagement ist, z.B. eben mit schwierigen Personen oder Führungsautoritäten ist (siehe Beispiele), um so öfter ergeben sich Möglichkeiten, die gezeigten Handlungen auf andere Situationen zu übertragen und den Rubikon immer leichter zu überschreiten. Übung macht auch hier den Meister.
Der Rubikonprozess als Selbstmanagementtool unterstützt den bewussten Umgang mit sich selbst und den Situationen und Herausforderungen die oft scheinbar schwer zu bewältigen sind. Es ist immer auch gerade dann hilfreich, wenn es um Themen wie Unsicherheit, Souveränität, Auftreten, Durchsetzungsvermögen, Setzen von Prioritäten, Grenzen setzen, Verändern persönlicher hinderlicher Muster wie „Ich muss immer perfekt sein“ etc. geht. Im Sinne von Selbstcoaching ist die Reflektion des Rubikonmodells eine Chance, die persönliche Weiterentwicklung anzugehen. Caesar hats ja auch genutzt.
Grawe K. (1998) Psychologische Psychotherapie, Hogrefe: Göttingen

Führung und Management in Spannungsfeldern (Teil 2)

Es gibt für den Umgang mit Spannungsfeldern (siehe Teil 1) keine eindimensionalen Rezepte oder Bilderbuchlösungen. Jedes Dilemma, jede Spannungssituation ist spezifisch und beeinflusst von Kontextvariablen (aktuelle Unternehmenssituation, Führungskultur, Mitarbeiter, individuelle Muster und Prägungen etc.) und muss daher im Einzelfall konkret bearbeitet und entschieden werden. Die folgenden Tipps verstehen sich daher als Anstöße, sich auf die Spannungsfelder im Feld der Ziele und Werte einzulassen und sie aktiv zu bearbeiten und zu lösen.

  1. Gelassen bleiben: Führungskräfte sollten signalisieren und verdeutlichen, dass Spannungsfeldkonflikte (Ziele- und Wertekonflikte) Teil der Normalität sind. Sie liegen in der Komplexität der Management- und Führungssituation begründet und sind somit eine immanente Herausforderung. Auch wenn sie individuell erscheinen, haben sie nicht mit persönlichem Versagen zu tun, wenn Entscheidungen sich als dysfunktional herausstellen. Besser eine „falsche“ als keine Entscheidung. Das heißt auch offen bleiben für Zurücknahme und Modifikation.
  1. Abwägen und eruieren: Unterschiedliche, ambivalente Anforderungen schließen sich häufig nicht so grundsätzlich aus, wie es auf den ersten Blick scheint. Es geht häufig nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als–auch. Ein Kompromiss ist häufig eine überlegenswerte Alternative und macht handlungsfähig. Prinzipien sind wertvoll, können aber auch sehr hinderlich sein. Also zumindest hinterfragen.
  1. Situativ entscheiden: Management und Führung kann sich nicht permanent an vorgegebene Richtlinien und Regeln halten. Stattdessen muss immer wieder neu von Situation zu Situation entschieden werden, welcher Weg weiterführt und im Idealfall zum Erfolg führt. Flexibilität im Entscheiden ist heute eine zentrale Kompetenz im Führungsalltag. Routinen hinterfragen, das Gegenwärtige anerkennen und das Neue erwägen. Widersprüche aushalten und als Teil der Führungsrolle akzeptieren.
  1. Nach Alternativen suchen: Meist bieten sich auch für verfahrene Situationen mehr Lösungsmöglichkeiten an als zuerst angenommen. Innere Distanz zum jeweiligen Spannungsfeld zu nehmen und die Perspektiven zu wechseln führt zu möglichen dritten Lösungswegen. Von Situation zu Situation müssen ggf. gewohnte Handlungsmuster, Ideale, moralische Glaubenssätze in Frage gestellt und situativ modifiziert werden. Die Kunst dabei ist es, authentisch, klar und transparent zu bleiben.
  1. Sich Konflikten stellen: Manager und Führungskräfte können es nicht immer allen recht machen. Konfliktsituationen gehören zum Alltag. Werden Konflikte verdrängt, besteht die Gefahr von Eskalation. Konfliktmanagement ist eine genuine Führungsaufgabe immer dann, wenn Klima und vor allem Leistung gefährdet sind.
  1. Risiken eingehen: Jede echte Entscheidungssituation ist ein Konflikt, ist ein Risiko. Das heißt nichts anderes, als dass der Umgang mit dem Risiko und das Entscheiden trotz Risiken zu den grundlegendsten Aufgaben von Führung gehört. Risiken sollten minimiert werden, dort wo dies durch rationale Absicherung möglich ist. Sie können auf mehrere Schultern verteilt werden (Managementteam!) d.h. im Konsens erarbeitet werden, im Rahmen der Zeit die zur Verfügung steht. Letztlich muss der Feuerwehrmann ins brennende Haus, auch wenn es ein Risiko bedeutet. Er weiß dies und entscheidet sich, weil es zu seiner Funktion und Aufgabe gehört.
  1. Entscheidungen treffen: „Eine falsche Entscheidung ist meist besser als keine Entscheidung.“ Vom Management werden Entscheidungen erwartet, an der Entscheidungsfähigkeit wird u.a. ihre Kompetenz und Wirkung gemessen. Jeder Manager, jede Führungskraft trifft täglich eine Vielzahl von Entscheidungen. Die meisten sind Routine- und Standardentscheidungen und fallen eher leicht. Spannungsfeldentscheidungen stellen hohe Anforderungen an Willen und Kompetenz bezüglich der Entscheidungspraxis. Sich mit den eigenen Entscheidungsmustern auseinanderzusetzen und sie zu optimieren, gehört zu den zentralen Elementen des Berufes Management und Führung (siehe unten)
  1. Sich austauschen: Führungskräfte tendieren aus verschiedenen Gründen dazu, Probleme und Spanungssituationen mit sich alleine auszumachen. Jedoch verhindert die „einsame“ Entscheidung häufig den Blick auf neuen Lösungen und macht es schwierig, Situationen realistisch und distanziert einzuschätzen. Kollegiale Beratung kann hier Abhilfe schaffen und wertvolle Unterstützung in Problemsituationen sein. Führungsarbeit wird ohnehin zwangsläufig immer mehr zur kollegialen und kooperativen Teamarbeit. Auch Rat von loyalen und kompetenten Mitarbeitern oder Freunden kann sehr wirkungsvoll sein.
  1. Professionelle Unterstützung suchen: Das Beratungsmodell Coaching bietet Managern eine wirkungsvolle Möglichkeit, mit Spannungsfeldern umzugehen. Im vertraulichen Rahmen von Coachingsitzungen können die unterschiedlichsten Elemente schwieriger, auch spezifisch persönlicher Themen intensiv und ergebnisorientiert bearbeitet werden. Auch für „echte“ Dilemmata können so Anstöße für Entscheidungen und Handlungsmöglichkeiten gewonnen werden.
  1. Mut zum eigenen Weg haben: Die unterschiedlichen, sich oft widersprechenden Ausgangslagen erfordern Mut, eigene Wege zu finden, zu kommunizieren und zu vertreten. Führungskräfte müssen auch anecken, herausfordern, sich durchsetzen. Führung hat systemisch gesehen Vorrang im Sinn höherer Verantwortung und somit die Legitimation für „nicht entscheidbare Entscheidungen“.

Führung und Management in Spannungsfeldern (Teil 1)

Im Management- und Führungshandeln gibt es Spannungsfelder und Dilemmata, die im Führungskontext eine wesentliche Herausforderung sind. Im Zeichen ständig wachsender Komplexität und Agilität im Umgang mit Werten, Zielen, Strategien, Information, Mitarbeitern, Kunden, Technologien etc., werden Entscheidungen und Handlungen erforderlich, die in ihrer Ausgangslage vielschichtig und zum Teil hoch widersprüchlich erscheinen. Reinhard K. Sprenger spricht von einer „Überfülle der Möglichkeiten“ (Reinhard K. Sprenger „Radikal Führen“ Campus Verlag, 2012). Unterscheiden muss man zwischen alltäglichen Widersprüchen, die situativ gelöst werden müssen und Spannungsfeldern, die sich grundsätzlich auf der Ebene von Zielen und Werten bewegen. Von einigen dieser Herausforderungen für Führung soll hier die Rede sein.
„Führung wird erst dann wertvoll, wenn Routinen versagen.“ (Reinhard K. Sprenger)

Spannungsfelder in Ziel- und Wertekonflikten

Kontrolle versus Vertrauen

Vertrauen in die Mitarbeiter ist ein wesentliches Element von Beziehungsmanagement und hat großen Einfluss z.B. auf Motivation der Mitarbeiter, ihr Engagement und ihren Willen zur Mitgestaltung. Damit sich Vertrauen als Basis für Selbstorganisation aufbaut und entwickelt, braucht man Zeit und ggf. einen „Vorschuss“ zur Erprobung. Vertrauen beinhaltet immer auch das Risiko. Zur Prozess- und Ergebnissicherung scheint Kontrolle ein unverzichtbares Element sozialer Leistungssysteme zu sein. Kontrolle konterkariert aber evtl. Vertrauen und kann Misstrauen signalisieren.
Wo liegt das richtig Maß, wo die Balance?

Qualität/Kundenorientierung versus Kosten

Qualität ist eine zentrale Forderung kundenorientierter Unternehmen. Qualität kostet Geld und braucht Zeit. Kostenmanagement ist ein wesentlicher Faktor für die Zukunftssicherung von Unternehmen und zeigt Grenzen von Qualitätssicherung auf, die häufig einen kostenintensiven Aufwand bedeutet.
Was hat Vorrang?

Individualität/Konkurrenz versus Kooperation/Kollektiv

„Konkurrenz belebt das Geschäft“. Wettbewerb fördert Motivation und Leistung und zeigt wichtige Unterschiede für die Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern auf. Interne Konkurrenz macht stark gegen externe Konkurrenz, der sich jedes Unternehmen stellen muss. Ohne Kooperation zwischen Mitarbeitern und Teilsystemen sind viele Unternehmensleistungen nicht mehr effektiv zu erbringen. Projektarbeit, team- und selbstorganisierte Gruppenarbeit basiert auf Kooperation und Dialog, bezieht daraus ihre Synergieeffekte. Jedoch, ein Team besteht aus eigenständigen Individuen, die ihre Interessen, Bedürfnisse berücksichtigt sehen wollen.
Wann soll man Konkurrenz zulassen, wann und wie Kooperation nutzen, fördern?

Ehrlichkeit versus Taktik

Ehrlichkeit ist ein soziales Phänomen, das für viele Menschen eine hohe moralische Bedeutung hat. Ehrlichkeit wird von unten nach oben und von oben nach unten erwartet. Ehrlichkeit schafft Vertrauen und Glaubwürdigkeit, sie macht authentisch. Taktik ist ein rationales Instrument des Handelns, das abwägt, Funktionalität prüft und entscheidet, was wann, bezogen auf wen transparent werden soll. Taktik entscheidet wenig moralisch, ergebnis- und zielorientiert. Taktik erscheint oft als unumgänglich, obwohl sie in gewissem Maße gegen Ehrlichkeit steht.
Wie viel Taktik, wie viel Ehrlichkeit, Ehrlichkeit total?

Veränderung/Innovation versus Stabilität

Das einzige Stabile ist die Veränderung. Veränderung ist ein wesentliches Kennzeichen unseres Zeitalters. Veränderungen bringen Weiterentwicklung, Chancen bergen aber auch Risiken. Veränderungen sind Herausforderungen und bedeuten Instabilität, Unruhe, Anstrengungen, immer neues Lernen, sich ein- und umstellen etc. Stabilität ist Ruhe, Entspannung Sicherheit. Routine bedeutet möglicherweise aber auch Stillstand, das Nachsehen haben, abgehängt werden. Stabilität bedeutet Risiko.
Wo ist das Maß, was ist notwendig, was ist schützens- und bewahrenswert?

Macht versus Beteiligung/Selbstorganisation

Macht heißt individuelle Stärke, heißt sich und seine Meinung, seine Optionen und Entscheidungen durchsetzen zu können. Macht heißt oben sein, aber auch einsam sein. Macht bedeutet, sich in Szene setzten und allein wirken. Beteiligung bedeutet zu allererst teilen. Beteiligung heißt Macht abgeben, andere einbeziehen, viele (alle?) mitreden lassen. Beteiligung heißt viele und vielseitige Kompetenzen nutzen, kollektive Ideen entwickeln, Motivation und  Umsetzungsengagement aufbauen. Selbstorganisation schafft Motivation.
Auf die eigene Macht bauen oder die Mitarbeiter einbeziehen, in welchem Maße, mit welchen Konsequenzen?

Konflikt versus Harmonie

Konflikte gefährden soziale Beziehungen, binden Energien, blockieren Leistungen und Synergie. Sie sind schwer zu handhaben, haben die Tendenz zu Eskalation und sind zerstörerisch. Konflikte sind nicht immer vermeidbar, klären Positionen, reinigen die Luft und bieten Chancen für Entwicklung. Harmonie sorgt für Ruhe und positive Kontakte, ermöglicht entspanntes Arbeiten und schützt vor Verletzung und Kränkungen.
Wann eingreifen, wie reagieren, wann schützen, wann Klartext reden?

Routinen/Regeln versus Kreativität/Abweichung

Routinen und Regeln geben Stabilität, Sicherheit und sollen Komplexität reduzieren. Sie schaffen überschaubare Gemeinsamkeiten, Kontinuität und Zuverlässigkeit. Sie bedeuten aber auch mangelnde Flexibilität, setzen enge Grenzen. Kreativität und Mut zur Abweichung ermöglichen neue Impulse, schaffen neue Wege und Lösungen, führen über Irritation zur Innovation.
Wo das Gewohnte, wo das Neue, wohin führen Regelverstöße, wo braucht es Grenzen und Möglichkeiten?


Sich diesen Herausforderungen und Spannungsfeldern zu stellen, sie sich grundsätzlich und situativ bewusst zu machen, ist ein zentrales Element des Managens und Führens. Entscheidungen in Spannungsfeldern zu treffen, obwohl die Situation eigentlich nicht entscheidbar ist und keine rational sichere Lösung machbar erscheint, ist ein wesentliches Element, das Hierarchie und damit Management und Führung legitimiert und notwendig macht.
Lösungsideen und Tipps demnächst in Teil 2!

Selbstorganisation in Scrum: stets gefordert – selten klar!

Kürzlich bin ich auf eine interessante Unterscheidung zwischen extern gemanagten, self-managing und self-leading Teams gestoßen, und habe sie in der folgenden Tabelle zusammengefasst:

Team hat Einfluss auf das … der Arbeit Team ist abhängig von … Anreizen
was wie warum extrinsischen intrinsischen
externes Management + + + +
Self-Management ✔✔ + + + +
Self-Leadership ✔✔ ✔✔ ✔✔ + + + +

Das theoretische Framework für Self-Leadership findet sich in der Kontroll-Theorie (Carver & Scheier, 1982). Die Erweiterung auf das Team Level steht unter den Grundannahmen der Arbeitsdesign-Theorien, Job-Charakteristika-Theorien (Hackman & Oldham, 1976) und der sozio-technischen Systemtheorie (Cummings, 1978).

Manz (1991) unterscheidet Self-Leadership von Self-Management anhand der zu Grunde liegenden Fragen WAS, WARUM und WIE und somit dem möglichen Einfluss der Teams (die letztere Unterscheidung findet man in ähnlicher Weise auch bei Hackman (1986), Lawler (1986), Walton (1985). Dabei beschreibt er Self-Management als “a self-influence process and set of strategies that primarily address how work is performed to help meet standards and objectives that are typically externally set . . . [it] tends to rely on extrinsic motivation and to focus on behavior.” (p. 17)
 
Self-Leadership definiert er als: “a self-influence process and set of strategies that address what is to be done (e.g., standards and objectives) and why (e.g., strategic analysis) as well as how it is to be done . . . [it] incorporates intrinsic motivation and has an increased focus on cognitive processes.” (p. 17)
 

Mir gefällt an dieser Darstellung von Steward/Courtright/Manz, dass sie auf einfache Art und Weise die wohl wesentlichen Aspekte zusammenfasst und darüber hinaus einfach auf die Scrum-Terminologie übertragbar ist. Interessant finde ich außerdem die Einstufung nach dem möglichen und ausgeübten Einfluss der Teams sowie der Abhängigkeit von Anreizen (die es hier im Sinne von Impulse, Motivation, Stimulus, Anreiz zu verstehen gilt).
Nimmt man das klassische Projektmanagement, wird sowohl das WAS, WIE und WARUM vorgegeben. Der Teamgedanke und Vorteil kann sich somit meiner Meinung nach nur bedingt entfalten. Die ausschließliche Abhängigkeit von extrinischen ,Anreizen‘ zeigt außerdem, dass das Team ohne externes Management wohl kaum handlungsfähig ist.
Betrachtet man dann die Entwicklungsteams (nicht Scrum-Teams) in Scrum, kommt man zum Self-Management. Sie können selbst entscheiden, WIE sie das Geforderte umsetzen. Außerdem sind sie nicht ausschließlich von extrinsischen Anreizen (Vision, priorisiertes Backlog, Constraints) abhängig, sondern können innerhalb dieses Rahmens intrinsische ,Anreize‘ entwickeln und verfolgen.
Self-Leadership trifft meiner Meinung nach auf gut eingespielte Scrum-Teams zu, die gemeinsam mit Product Owner und Scrum Master sowohl auf das WAS, das WIE und das WARUM Einfluss haben. Ganz unabhängig von extrinsischen ,Anreizen‘ sind sie jedoch nicht, da das Unternehmen z.B. mit dem Produktportfolio bestimmte und notwendige Vorgaben macht..
Wie bei allen abstrakten Definitionen und Kategorien, gilt es jedoch auch hier wieder darauf zu achten, in welchem Detailgrad die Entscheidungen getroffen werden können. Dieser sollte zu jedem Zeitpunkt dem Reife- und Kompetenzgrad des Teams angemessen sein und die Abnahme von Verantwortung durch externes Management sollte nicht so weit gehen, dass es zu einer Schonhaltung des Teams führt.
Und genau das ist wohl die Schwierigkeit (die auch durch diese Definition nicht aufgelöst wird).
Neugierig auf Lösungsansätze? Ich auch. Teilt eure und/oder lest weiter unsere Blogs.
 
Quellen:

Carver, C. S., & Scheier, M. F. (1982) Control theory: A useful conceptual framework for personality—Social, clinical, and health psychology. Psychological Bulletin, Vol. 92, S. 111-135.


Cummings, T. G. (1978): Self-regulating work groups: A socio-technical synthesis. Academy of Management Review, Vol. 3, S. 625-634.


Hackman, J. R. (1986): The psychology of self-management in organizations. In M. S. Pollack & R. O. Perloff (Eds.), Psychology and work: Productivity change and employment, S. 85-136. Washington, DC: American Psychological Association. 
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976): Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 16, S.  250-279. 
Lawler, E. E. (1986): High involvement management. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Manz, C. C., & Sims, H. P., Jr. (1991): SuperLeadership: Beyond the myth of heroic leadership. Organizational Dynamics, Vol. 19, S.  17. 
Stewart, G.L., Courtright S.H. &  Manz, C. C. (2011): Self-Leadership: A Multilevel Review, Journal of Management,Vol. 37, S.  185-195.  
Walton, R. E. (1985): From control to commitment in the workplace. Harvard Business Review, Vol. 63, S.  77-84.