Profil gewinnen – Selbstcoaching für eine souveräne Ausstrahlung

Wer beruflich viel mit Menschen arbeitet, ist immer wieder mit der Frage konfrontiert: “Wie kann ich möglichst elegant Einfluss nehmen, um etwas zu bewegen? Wie schaffe ich es, dass andere mir zuhören, sich entsprechend meiner Vorstellungen bewegen, Regeln akzeptieren, Commitments einhalten?” Tatsächlichen, wirkungsvollen Einfluss zu haben, ist eng mit souveräner Ausstrahlung (Charisma) verbunden. Wer führen, beraten, verkaufen, coachen will, ist gut beraten, an einer positiven Ausstrahlung zu arbeiten und sein Profil zu „schärfen“. Oft behindern einschränkende Glaubenssätze wie „Eigenlob stinkt“ oder „Schuster, bleib bei deinen Leisten“ ein glaubhaftes Standing. Weg damit! Wäre ein Franz Beckenbauer zum „Kaiser“, ja zu einer „Lichtgestalt“ geworden, hätte er so von sich gedacht? Ganz sicher nicht.
 
Man muss also an sich glauben, Präsenz zeigen und bei aller Bescheidenheit selbstbewusst mit sich und anderen umgehen. Dazu einige Hinweise, wie man im Sinne von „Coach yourself“ die individuelle Ausstrahlung stärken und sein Profil schärfen kann.
 
1) Prüfe Deine mentalen Programme, identifiziere Blockierer (siehe oben) und flexibilisiere sie gezielt. Blockierer sind in der Regel als wahrnehmbare (Glaubens) Sätze gespeichert. Anstatt „Eigenlob stinkt“ kann ein Satz wie „ich kann mich offen und angemessen loben, wenn ich etwas beherrsche und meine Kompetenz zeige“. Auch ein Satz wie „ ich kann, was ich kann und brauche mich nicht zu verstecken“, kann hilfreich sein. Visualisiere Deinen Satz und trainiere ihn, bis er für Dich selbstverständlich wird. Erkenne es bewusst an, wenn Dir etwas besonders gut gelungen ist, wen Du erfolgreich bist oder warst. Du kannst Dich ruhig selbst loben.
 
2)  Bewege Dich in kniffligen Situationen ganz bewusst so entspannt wie möglich. Atme tief durch, in der Ruhe liegt die Kraft und sie strahlt positiv auf andere aus. Vermeide hektische verbale und nonverbale Signale und vermittle Deinem Gegenüber, dass Du Dir, auch wenn es kritisch wird, die Zeit nimmst, die Du brauchst. Identifiziere solche Situationen und programmiere Dich im Vorfeld darauf, möglichst locker und entspannt zu sein.
 
3) Nutze Deinen Körper, um Dich mental sicher, stabil und souverän zu machen. Jeder hat Gesten, Bewegungen, Haltungen gespeichert, die ein gutes, starkes Gefühl vermitteln. Achte darauf, was sich positiv verändert, sich gut anfühlt, wenn Du die Hände so oder so hälst, wenn Du Deine Füße fest auf den Boden stellst, wenn die Arme verschränkst usw. Du kannst mit dem bewussten Aktivieren solcher „somatischer Marker“ Dein Denken, Fühlen und Handeln direkt und situativ stärkend beeinflussen. Finde heraus, welche Deine positiven „somatischen Marker“ sind, und trainiere ihren Einsatz.
 
4) Finde visuelle oder materielle Ressourcenanker in Deinem unmittelbaren Umfeld (Arbeitsplatz), die eine positive und stärkende Botschaft für Dich haben und auf die Du jederzeit zugreifen kannst. Bilder, Farben, ein besonderer Stift, ein Schmuckstück, ein Song, ein Stein oder eine Muschel etc. Diese positiv besetzten Anker können die mentale und  emotionale Befindlichkeit unterstützen und sichern Deine gute Ausstrahlung. Je häufiger Dein Resssourcenanker für Dich im Einsatz ist, umso sicherer wirkt er in Deinem Sinne.
 
5) Nutze die drei „magischen“ Sätze bei ganz  besonderen Herausforderungen, in denen Deine Souveränität „in Gefahr“ ist.
„Ich will…..“,
„Ich kann…“
„Ich darf….“
Diese Sätze stärken Deinen Willen, zu bestehen und vorwärts zu gehen, fokussieren auf Deine Fähigkeiten, es zu können und zu schaffen und Du gibst Dir damit die Erlaubnis, gut zu sein und Standing zu zeigen. Sage Dir ganz bewusst in obiger Reihenfolge langsam und fokussiert diese Sätze, nimm wahr, was Du dabei siehst und erfährst, baue auf ihre Wirkung. Sie sind eine Art Trance zur Selbststärkung, die ganz natürlich ist und die z.B. im Leistungsport seit langem genutzt werden.
 
6) Zeige Humor, wann immer es passt, Andere zum Schmunzeln oder Lachen zu bringen, wird in allen Aussagen zum Thema Ausstrahlung als besonders wertvoll betrachtet. Auch ein Schuss Selbstironie beweist Standing und Souveränität. Humor kann trainiert und entwickelt werden, wenn Du bewusst witzige Impulse bei Dir wahrnimmst und artikulierst.
 
7) Halte zu Deinen Gegenübern sicheren Blickkontakt, ohne Sie zu fixieren. Schwinge Dich auf Sie ein und sorge für eine möglichst gleiche „Wellenlänge“. Deine Gesprächspartner akzeptieren Dich eher, wenn Sie, meist völlig unbewusst, eine verbale, mentale oder körperliche Übereinstimmung wahrnehmen. Motto: “Wen ich als relativ ähnlich erlebe, kann nicht mein Feind sein“ Das stärkt den sozialen Kontakt und öffnet den anderen für Deine Ausstrahlung.
 
DIe Neurowissenschaft hat sich in den letzten Jahren intensiv mit den Themen der genetischen Prägung versus Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten befasst. Sie ist aktuell zu der Erkenntnis gekommen, dass wir zu ca. 50% von mentalen Mustern geprägt und 50% biographisch erlernt sind. Das heißt, dass auch solche individuellen Persönlichkeitselemente wie Ausstrahlung (Charisma) gezielt in jedem Alter beeinflussbar sind und weiterentwickelt werden können. Das erfordert Selbstreflexion, eine klare Zielsetzung und immer wieder Training, d.h. Wiederholung. Eine strake und positive Ausstrahlung ist sicher ein Schlüssel für Erfolg, sei es beruflich oder privat.
 
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15 Minuten sind 15 Minuten

Bei der Beobachtung verschiedener Teams und der Durchführung des Daily Scrum bemerke ich gelegentlich, dass das Einhalten von 15 Minuten mitunter sehr schwierig ist. Nicht nur, dass die 15 Minuten teilweise überschritten oder extrem gedehnt werden. Zum Teil scheinen Sinn und Zweck überhaupt ganz zu fehlen.
 
Es geht im Daily Scrum nicht darum, nur einen Fahrplan einzuhalten, weil irgendjemand mal festgelegt hat, dass 15 Minuten auf der Uhr besser nachzuvollziehen sind, als 13 oder 17.
Der ScrumMaster ist gefordert, darauf zu achten. Allzu oft passiert es aber, dass man am Gesicht des ScrumMasters ablesen kann, dass er Verständnis für die Überziehung dieses täglichen Meetings hat. „Sie sollen sich ja austauschen, dafür ist das Meeting ja da, oder nicht?“ Ja und Nein. Manchmal ist der ScrumMaster so sehr Teil des Teams, da steht er im Kreis und hört sich die Inhalte und den regen Austausch an. Als Außenstehender würde ich dann gerne einschreiten und sofort fragen „Ist das für das Daily jetzt wichtig oder können wir das im Anschluss klären?“ Da heißt es, sich zurückzunehmen. Auch fällt es manchen ScrumMastern schwer, sich durchzusetzen und den Austausch zu unterbinden. Ja man läuft Gefahr, sich in diesem Augenblick unbeliebt zu machen, das gehört dazu. Aber warum halten wir uns in Scrum und auch im Daily Scrum an derart straffe Timeboxen?

Die Timebox macht sichtbar

Das Daily hat den Hintergrund, dass sich das Team täglich synchronisieren soll. Anhand der Fragen kann jedes einzelne Teammitglied den anderen mitteilen, was gestern an Tasks erledigt wurde, was heute erledigt werden soll und welche Hindernisse dabei aufgekommen sind oder eventuell noch anstehen könnten. Der ScrumMaster steht idealerweise mit Stift und Zettel bewaffnet dabei und notiert seine Aufgaben. Denn das sind seine Tasks. Für jeden Einzelnen im Team heißt es wiederum festzustellen, wer woran arbeitet und ob es bei den zu erledigenden Tasks zu Abhängigkeiten oder anderen Fragen kommt. Diese Fragen, die dann im Kopf aufkommen, erfüllen den Anlass des Daily Scrum. Zum einen handelt es sich bei der Synchronisation, basierend auf den drei Fragen, um die Feststellung des tatsächlichen und aktuellen Standes. Ja auch um einen Statusbericht darüber, welche Resultate bereits erzielt wurden, welche angestrebt werden und warum angestrebte Ziele nicht erreicht wurden. Kurz gesagt, das Daily bietet einen Anlass zur Kommunikation und Konversation.
Denn nicht IM Daily werden Probleme gelöst, sie werden in diesen 15 Minuten nur sichtbar gemacht. Alle Themen oder Fragen, die an dieser Stelle auftauchen, können NACH dem Daily miteinander und untereinander geklärt werden. Scrum gibt 15 Minuten vor, aber Scrum verbietet ja nicht, nach dem Daily noch kurz zusammenzustehen und sich auszutauschen. Scrum verhindert nicht, im Anschluss zum Schreibtisch des anderen zu rollen und nachzufragen. Und die Absicht liegt nicht darin, 15 Minuten Unruhe zu stiften, damit sich im Anschluss an das Daily wieder alle an ihren Schreibtisch setzen und leise vor sich hinarbeiten.
 
Dem ScrumMaster gebührt Nachsicht und Verständnis für vieles, aber nicht dafür, dass er sein Team nicht in 15 Minuten durch ein Daily begleiten kann. Es ist seine Aufgabe darauf zu achten, Sinn und Zweck zu verstehen und bei Unsicherheiten noch einmal darauf hinzuweisen.
15 Minuten sind 15 Minuten.

Vom Umgang mit sozialer (Un)Ordnung und Struktur in agilen Systemen

Zentrale Aufgabe von Führungskräften aller Ebenen im Umgang mit Scrum ist das Gestalten und Steuern von Veränderungsprozessen. Im Veränderungsgeschehen werden zwangsläufig bisherige soziale Ordnungen und Strukturen in Frage gestellt, verändert, aufgelöst und neu konfiguriert. In dieser Dynamik des Wechsels von Instabilität und Stabilität muss Führung bewusst und gezielt Kommunikation und Zusammenarbeit anstoßen und nutzen, um Schwächen in der Ordnung zu beheben. Viele Probleme in Teams und im Unternehmen haben ihren Ursprung in unklaren Ordnungsmustern. Dafür braucht es zum einen „soziale Antennen“, um die entsprechenden Signale wahrzunehmen und zu erkennen. Zum anderen braucht man aber auch Modelle, um diese Informationen einzuordnen und entsprechend zu handeln. Meist helfen dabei Modelle aus dem psychologischen und beraterischen Kontext.
Ein solches Modell ist die „systemische Organisationsaufstellung“, die Führungskräften eine interessante analytische Perspektive bieten kann, um soziale Ordnungsmuster und Strukturen in Teams, Bereichen, Abteilungen usw. zu untersuchen und bei Bedarf zielgerichtet einzugreifen. Die folgenden Fragestellungen und Antworten darauf können dabei helfen, das Ordnungs- und Strukturgefüge des eigenen Systems besser zu verstehen und bei Bedarf gezielt zu steuern:

Werden einzelne oder mehrere dieser Ordnungsprinzipien verletzt, führt das häufig zu Störungen im System. Führungskräfte können das an Symptomen wie Unzufriedenheit, Demotivation, Konflikten, Leistungsabfall oder Fluktuation erkennen. Hier gilt es offen wahrzunehmen, Informationen zu sammeln, aus der Diagnose Hypothesen zu entwickeln und steuernd einzugreifen. In „Unordnung“ geratene Systeme können so wieder geordnet und strukturiert werden.

Zwei kurze Beispiele aus der Scrum Praxis

  • Problem: Verletzung des Zugehörigkeits- und Leistungsprinzips.
  • Mögliche Lösungen: Offene Würdigung seiner langjährigen Zugehörigkeit durch ScrumMaster, Team und Management und ggf. Vorrang bei besonderen Aufgabenstellungen, z.B. Unterstützung des ScrumMasters beim Beseitigen von Impediments.
  • Problem: Die aktuelle Tatsache, dass sich das Team nicht in der Lage sieht, den eskalierenden Konflikt selbstorganisiert zu regeln, wird von der Führung (ScrumMaster/Management) nicht angenommen.
  • Mögliche Lösungen: Der ScrumMaster drängt im Team konsequent auf  eine rasche Konfliktklärung und bietet sich als Moderator für die Konfliktparteien an (nicht das ganze Team). Oder er verlangt eine Führungsentscheidung vom Management, wie man die Situation bearbeiten und lösen kann – z.B. durch eine externe Mediation oder ggf. ein Trennung der Konfliktparteien.

Schleppst du noch oder surfst du schon?

Neulich habe ich bei einem großen Einrichtungshaus eine Kommode gekauft. Online. Nach der Bestellung kam eine E-Mail mit der Auftragsbestätigung und dem voraussichtlichen Lieferdatum. Dann habe ich eine Woche lang nichts mehr gehört. Nach acht Tagen (zwei vor dem voraussichtlichen Lieferdatum) lag plötzlich ein Zettel in unserem Briefkasten: Die Sendung konnte leider nicht zugestellt werden. Abholung am nächsten Tag in einer Filiale der Deutschen Post. Dort durfte ich dann das kolossale Paket in Empfang nehmen und den Preis in bar begleichen. Im Webshop selbst gab es keine Bezahlfunktionalität.

Einkaufen kann mühsam sein.

Zunächst waren es nur Bücher und Nischenprodukte, mittlerweile lässt sich (fast) alles über Webshops verkaufen. Der Einzelhandel hat längst verstanden, wie wichtig das Internet als Verkaufsplattform ist. Allerdings machen viele Händler einen entscheidenden Fehler: Sie gehen ins Internet, um dort auch mal vertreten zu sein. Sie sehen im Aufbau eines Webshops ein wertvolles Add-On,eine funktionale Ergänzung zu ihrer bestehenden Verkaufsstrategie, aber kein eigenständiges Produkt.
Dieser Denkfehler kommt nicht von ungefähr. Das Produkt des klassische Einzelhändlers besteht ja darin, das Einkaufen in reellen Räumen zu einem einzigartigen Erlebnis zu machen. Von der Konzeption des Gebäudes über die Einrichtung der Ausstellungsräume bis hin zur Beratung und Nachbetreuung – es gehört so vieles dazu! Ein Webshop ist da ungleich leichter zu bauen. Einen anständigen Katalog, ein funktionierendes Bestellsystem und irgendwie noch die Zahlungsabwicklung. Mehr braucht es doch nicht. Oder?

Einkaufserlebnisse sind auch online möglich.

Marty Cagan hat uns mit Inspired gezeigt, dass und wie großartige Produkte in der Software möglich sind. Für umsonst gibt es die freilich nicht – vielmehr gilt es, gewisse Prinzipien zu beherzigen.
Teste deine Produktideen – möglichst früh und immer wieder – am Kunden! Hol dir einen Produktmanager, der das Produkt, die neuesten technischen Möglichkeiten und den Markt versteht! Und, vor allem: Sieh zu, dass Produktmanagement und Entwicklung Schulter an Schulter arbeiten, damit das richtige Produkt auch richtig gebaut wird!
Wir nennen den Produktmanager Product Owner, weil er letzlich für die Gestaltung des Produkts verantwortlich ist. Der Product Owner bildet zusammen mit seinen Entwicklern, Testern, und weiteren Spezialisten ein Scrum-Team. So ist nicht nur der ständige Austausch gewährleistet, sondern auch die Ausrichtung hin auf ein gemeinsames Ziel: Die Lieferung eines Produkts, das die Kunden lieben werden.
Der Erfolg oder Misserfolg des Produkts zeigt sich dann nicht mehr am Ende, sondern schon während der Produktentwicklung. Am Ende eines jeden, in der Regel zweiwöchigen Sprints, können fertige Funktionalitäten dem Kunden und Benutzer vorgestellt werden.
Welches Feedback hättet ihr gegeben, wenn ihr schon nach drei oder vier Sprints mit einem Prototypen des oben genannten Bestellprozesses zu tun gehabt hättet? Vielleicht hättet ihr euch die Möglichkeit gewünscht, per Bankeinzug oder Rechnung zu bezahlen. Ich bin mir über meine Top-Prio ziemlich sicher: Eine Versandbestätigung mit Liefernummer, damit ich nie wieder am Samstag Morgen mit einem 30 Kilo schweren Paket durch die Stadt ächzen muss!
Marty Cagan: Inspired. How to Create Products Customers Love
 

ScrumMaster – Karriereknick oder Chance?

Mal ehrlich – bist du in einem Scrum Kurs, sei es der Certified ScrumMaster, der Professional ScrumMaster oder ScrumMaster Advanced, um ScrumMaster zu werden? Ich stelle mir diese Frage, weil es eigentlich genug ausgebildete Certified, Professional und Advanced ScrumMaster in Deutschland geben müsste. Spannenderweise ist es aber so, dass die Firmen, die scrummen wollen, in Deutschland händeringend gute ScrumMaster suchen, aber keine finden. Das ist merkwürdig: Von den 600, die alleine ich pro Jahr ausbilde, sollten doch 10% pro Jahr wirklich Scrum machen wollen? Dem ist aber gar nicht so, wie ich oft bemerke. Es gibt zwar Nachfrage, aber kaum Leute, die als ScrumMaster arbeiten wollen.
Was ist da los? Wenn der Job als ScrumMaster doch so toll ist, wie ich immer schreibe, wieso will ihn dann keiner machen?
Der ScrumMaster als Position ist so neu für Firmen in Deutschland, wie es der Projektmanager vor 15 Jahren gewesen ist. Auch damals war es offensichtlich so, dass der Job als PM nur eine Zwischenstation zur echten Linienfunktion war. Viele Leute wollten damals nicht Projektmanager werden, weil sie fürchteten, damit ihrer Karriere zu schaden. Heute ist das anders, heute gibt es ausgebildete und zertifizierte Projektmanager, ganze Studiengänge. In Österreich gibt es sogar immer noch einen Hype rund um die Projektmanagement-Trainings.

Wer geht warum zu den Scrum Zertifizierungs-Trainings?

  • Teamleiter gehen zu den Trainings, weil sie Scrum machen wollen und die Rolle besser verstehen wollen. Sie wollen aber ganz selten ScrumMaster sein, wenn sie erfahren, dass sich die Rolle des ScrumMasters mit der Rolle des Teamleiters beißt. Schlecht ist auch, dass der ScrumMaster inhaltlich nicht mehr mitarbeiten soll.
  • Projektmanager – sie gehen häufig zu den Trainings, weil sie glauben, da kann man sich eine neue Qualifikation holen, die den Lebenslauf aufmöbelt. Viele von ihnen wollen gar kein Scrum machen, werden aber von der Firma geschickt. In diesen Firmen sollen sie dann häufig so nebenbei zu ihrer Projektmanager-Rolle den ScrumMaster machen. Einige von ihnen verstehen auch, dass sie vielleicht besser als Product Owner eingesetzt werden sollten.
  • Teammitglieder – echte Developer in den Kursen wollen meist nicht als ScrumMaster arbeiten. Sie finden diese Rolle zunächst unattraktiv, weil dann ja nicht mehr fachlich gearbeitet werden soll.
  • Abteilungs-, Gruppenleiter, andere Manager: Hier ist es häufig so, dass diese Personen ebenfalls nicht daran denken Scrum als SM zu betreiben. Sie wollen entweder einen Überblick über Scrum bekommen oder sie wollen wissen, wie sie ihre Leute einsetzen sollen. Aber als ScrumMaster zu arbeiten, und damit die Position als Manager aufzugeben – das kommt nicht in Frage.
  • Consultants: Mittlerweile gehen viele Consultants aus großen Consulting-Firmen in diese Trainings, weil sie herausfinden wollen, was ihre Kunden so brauchen. Die Fragestellung ist hier oft: Wie kann man den Kunden klarmachen, dass man ja jetzt auch Scrum kann. Auch er ist maximal temporär ScrumMaster, denn im nächsten Projekt könnte er schon wieder als Projektleiter verkauft worden sein.
  • Freiberufler: Das ist die Gruppe von Leuten, die sich am ehesten vorstellen können, als ScrumMaster zu arbeiten: Sie entdecken für sich ein neues Berufsfeld.

Wenn meine Analyse stimmt, dann hat eigentlich aus der Position heraus, in der er gegenwärtig steckt – mit Ausnahme des Freiberuflers – kaum jemand ein Interesse daran, als ScrumMaster zu arbeiten. Möglicherweise ist es sogar schädlich, als ScrumMaster zu arbeiten. Die Gefahr ist groß, dass sich Scrum kontraproduktiv auf die Karriere auswirken könnte.

Was können wir dagegen tun?

  1. Das obige Argument stimmt solange, wie wir das System selbst nicht ändern wollen. Solange eine Person A zum Training geht und den ScrumMaster als Skill sieht, müsste sich zunächst der Kontext in der Firma von A ändern, damit A bereit ist, als ScrumMaster zu arbeiten. Denn nur wenn dort die Voraussetzungen für eine Anerkennung der neuen Rolle geschaffen werden, nur wenn es dort Leute gibt, die diese Rolle zu schätzen wissen, wird sich A bewegen.
  2. Der andere Weg ist viel härter und den kann ein Trainer nicht bewirken, denn dieser Weg braucht den Wunsch der Person A, Scrum wirklich machen zu wollen. Diese Leute zu finden wird aber zunehmend schwerer, denn die Early Adopter Phase von Scrum ist vorbei. Scrum ist nun in die Phase geraten, in der wir es mit Menschen zu tun haben, die deshalb Scrum machen, weil es alle machen oder weil die Firma es will.

Im ersten Fall sind wir Scrum und agile Consultants gezwungen, mit den Firmen sehr schnell daran zu arbeiten, die Position des ScrumMasters attraktiv zu machen. Wir müssen den Kontext und die Karrierewege als ScrumMaster für die Mitarbeiter so attraktiv wie möglich machen. Es muss ähnlich ablaufen, wie bei der Etablierung des Projektmanagements.
Im zweiten Fall wäre es eine Möglichkeit, dass die Scrum Community anfängt, den Status der ScrumMasters in den Unternehmen zu erhöhen. Wir müssen eine Community bilden, zu der man dazugehören will. Wir müssen ihnen helfen zu erkennen, dass sie Teil einer weltweiten Bewegung sind.
Wir sind an einem wichtigen Punkt in der Entwicklung von Scrum und Kanban für Unternehmen angelangt. Wir brauchen mehr und mehr Leute, die bereit sind, einen neuen Weg zu gehen. Einen Weg, den sie mit den Unternehmen gemeinsam gestalten müssen, der ihnen aber nicht vorgegeben werden kann und der etwas unsicher ist.
Wir als Consultants können unseren Einfluss bei den CTOs und CEOs der großen Unternehmen geltend machen, um diese Entwicklung Top Down einzuleiten. Die gesamte Community muss aber gemeinsam daran arbeiten, den ScrumMaster emotional attraktiv zu machen. Sonst fehlt es uns an Leuten, die den Change unserer Industrie vorantreiben werden.

Die Macht der 48-Stunden-Regel

Als ich neulich etwas zu spät zum Scrum-Stammtisch dazustieß, war die Diskussion um Schätzungen nach halben Tagen, Stunden, schon in vollem Gange. Ich musste mit einem Schmunzeln an meinen Blog zum Schätzen nach Funktionalitäten denken. Ich bereitete mich innerlich also auf eine spannende Diskussion über das Dauerbrenner-Thema vor, musste aber schon bei meiner Frage nach dem Grund für die Schätz-Problematik feststellen, dass es eigentlich um etwas ganz anderes ging.
Alle Anwesenden beteiligten sich an der Diskussion und fragten eifrig, wie denn die Rahmenbedingungen in der Firma und die Einstellungen der Mitarbeiter seien. Die Details würden für das, was ich sagen will, zu weit führen. Wir hatten es allerdings mit einem ScrumMaster zu tun, der nur noch den letzten Anstoß brauchte, um damit anzufangen, das ganze Potenzial aus seinem Team, dem PO, der Firma und schließlich sich selbst rauszuholen.
 
Und wieder einmal hatte mich Scrum als Problemanalyse-Prozess nicht im Stich gelassen.
Im Laufe der Diskussion erwähnte er fast beiläufig und mit einer gewissen Leichtigkeit, was man alles tun könnte, um die aktuelle Situation zu verbessern. Der Haken war nur: Er sah sich noch nicht offiziell als ScrumMaster – und das primär, vor allen anderen Verpflichtungen. Als der erste Scrum-Stammtischler fragte, ob dem ScrumMaster die Diskussion, die wir geführt hatten, weitergeholfen hätte, witterte ich meine Chance, Nägel mit Köpfen zu machen. Mit einem geliehenen Stift und auf der Rückseite einer Visitenkarte (die Nutzung des Bierdeckels wurde als Beschädigung fremden Eigentums angesehen) bat ich den ScrumMaster aufzuschreiben, was er in den nächsten 48 Stunden konkret von dem umsetzen werde, was er im Gespräch sowieso als sinnvoll erachtet hatte.

  • Eigene Entwicklungstätigkeit planen
  • Konzept für Retro und Sprint Plannings für das Team vorbereiten

Ich bat um eine Nachricht nach 48 Stunden, denn ich war gespannt darauf, was der ScrumMaster über seine Erfolge mit der Umsetzung zu berichten haben würde.
 
Die E-Mail kam tatsächlich und versüßte meinen Start ins Wochenende ungemein. Dem ScrumMaster war es über die geplanten Tätigkeiten hinaus gelungen, mit dem Geschäftsführer zu reden. Offenbar rannte er bei ihm offene Türen ein mit seinem Vorhaben, sich voll und ganz auf die Tätigkeit als ScrumMaster zu konzentrieren. In dieser Rolle sah der Geschäftsführer die Fähigkeiten seines Mitarbeiters am besten für die Firma eingesetzt. Außerdem hatte er bereits ein Gespräch mit dem Team geführt, um den Mitgliedern übers Wochenende eine Hausaufgabe zu geben:
 
Eine Rückmeldung dazu, was passieren müsste, damit sie motiviert sind und sich gut fühlen. „Damit wir gemeinsam das Unmögliche möglich machen!!!“

ScrumMaster – die Apachen der Neuzeit oder was gute ScrumMaster und Eisen gemeinsam haben

Der ScrumMaster hat aus meiner Sicht die spannendste, sagenumwobenste, aber auch am schwierigsten auszuführende Rolle und damit Verantwortung in einem ScrumTeam. Während Hindernisse, die sich dem Fortschritt des Teams in den Weg stellen, von ScrumMastern relativ schnell erfasst und beseitigt werden, bereitet die Wirkweise des Führens aus der von Kerth beschriebenen „Position of No-Power“ den meisten angehenden Change Agents große Probleme. Der offenkundige Widerspruch, führender Helfer, aber ohne Anspruch auf Autorität zu sein, hemmt viele ScrumMaster, den Prozess aktiv zu steuern und dabei dem Team bei der Anwendung von Scrum (nur) helfend zur Seite zu stehen. Mike Cohn vergleicht die Arbeit des ScrumMasters mit der eines Trainers, der beim Absolvieren eines Trainingsprogramms motivierend zur Seite steht und dabei darauf achtet, dass die Übungen sauber ausgeführt werden, keine ausgelassen wird und die Trainierenden sich nicht selbst betrügen. Sein Einfluss ist allerdings begrenzt, weil er sie nicht zwingen kann, eine Übung zu bestreiten, die sie selber ablehnen. Stattdessen erinnert der Trainer an die Pläne und Ziele, die hinter den Übungen stehen, ohne gleichzeitig Zwang auszuüben. Möglicherweise wäre genau diese abgelehnte Übung eine, die die Trainierenden schneller zum Ziel brächte. Aber der Trainer vertraut darauf, dass es viele Wege gibt, die an ein Ziel führen. Es ist also diese besondere Ambivalenz, die den Verantwortungsbereich eines ScrumMasters so außergewöhnlich, so anders, so schwierig umsetzbar macht.
Ich möchte euch noch eine andere Analogie erzählen, die von Macht ohne Machtbefugnis handelt. Ihr werdet sehen, dass sie eine Geschichte hat. Die Zunft der ScrumMaster ist in wirklich guter Gesellschaft.
 

Zentral machtlos

Die Reise in die Vergangenheit beginnt im Mexiko des Jahres 1519. Hernando Cortés, legendärer spanischer Eroberer, machte sich auf, in Tenochtitlán, einer reichen und prunkvollen Millionenstadt, Reichtümer anzuhäufen. Bei einer Unterredung mit dem Aztekenführer Montezuma II. äußerte Cortés seine Forderung: „Gib mir all dein Gold oder ich werde dich umbringen.“ Montezuma konnte nicht sicher sein, mit wem er es zu tun hat. Es war nicht ausgeschlossen, dass Cortés ein Gott war. Montezuma gab der Forderung nach und Cortés raffte das aztekische Gold an sich. Allerdings war der spanische Eroberer kein Ehrenmann. Er ließ den Aztekenkönig nach Übergabe des Goldes töten. Kurz darauf brach das Chaos aus. Es folgte eine spanische Belagerung, die am Ende dazu führte, dass 80 Tage später 240.000 Einwohner der aztektischen Stadt verhungert waren. Nach zwei Jahren war die Kultur der Azteken, deren Wurzeln Jahrhunderte vor Christi Geburt zurückreichen, ruiniert und vernichtet. Damit jedoch nicht genug. Dem Volk der Inka ging es nicht besser. Zwei Jahre, nachdem man den Stammesführer getötet hatte, war auch deren gesamte Gesellschaft am Boden zerstört.
 

Dezentral widerstandsfähig

Mit diesen monumentalen Siegen sicherte sich Spanien die Herrschaft über den Kontinent. Die spanische Armee war mehr als 160 Jahre nicht aufzuhalten und getrieben von ihren Siegen, wandte sie sich nach Norden. Dort trafen sie im heutigen New Mexico 1680 auf die Apachen, die auf den ersten Blick primitiv wirkten und weil sie, anders als die Azteken oder Inka, keine Reichtümer besaßen, zum christlichen Glauben gezwungen werden sollten. Nun könnte man denken, dass die Apachen gegen eine kriegserprobte Armee der Spanier auf verlorenem Posten waren. Weit gefehlt. Über zwei Jahrhunderte wehrten die Indianer die Besatzungsmacht der Spanier erfolgreich ab, und zwar ohne Geheimwaffen, ohne Übermacht.
Was befähigte die Apachen zu diesem erfolgreichen Widerstand? Die Antwort auf den Punkt gebracht: es gab kein Machtzentrum. Um die Tragweite dieser Besonderheit zu verstehen, stellt euch zwei diametral funktionierende Gesellschaftssysteme vor. Da ist auf der einen Seite die zentralisierte Organisation. In ihr gibt es einen eindeutigen Chef (z.B. Montezuma, Cortés). Es gibt einen Ort, an dem die Entscheidungen getroffen werden und die Person an der Spitze hat das Sagen. Die dezentralisierte Organisation hingegen hat keinen eindeutigen Chef, keine Hierarchie, keine Entscheidungszentrale und „falls doch jemand als Führer in Erscheinung tritt, dann hat diese Person wenig Macht über die anderen. Mit gutem Beispiel voranzugehen ist die Möglichkeit für diese Person, die anderen zu beeinflussen.“ (Brafman, Beckström, 2007, S. 109) Dezentralisierte Systeme sind damit nicht mit Anarchie gleichzusetzen. Es existieren Regeln, Werte und Normen, aber diese werden nicht von nur einem gemacht.

Wer führt, wenn es keinen Cortés, keinen Montezuma gibt?

Anstelle eines Häuptlings hatten die Apachen einen geistigen und kulturellen Führer: den Nant‘an. Der Nant‘an ging mit gutem Beispiel voran und hatte keine Befehlsgewalt. Die Stammesmitglieder folgten dem Nant‘an, weil sie es von sich aus wollten, nicht, weil man es ihnen vorschrieb. Dabei traf jeder die Entscheidung für sich selbst, dem Nant‘an zu folgen oder auch nicht. Interessanterweise gibt es in der Sprache der Apachen nicht einmal die Redewendung „du musst“. Zwang ist ein unbekanntes Handlungskonzept. Dezentralisierung betraf in diesem Zusammenhang nicht nur die Führungsebene. Die Offenheit des Systems wirkte in vielerlei Hinsicht  synergetisch und jeder Apache traf kreuz und quer Entscheidungen, in seinem Gebiet. Das mag sich so anhören, als wäre diese Entscheidungskultur unorganisiert und desorientiert. Es war genau das Gegenteil der Fall, nur war das System einfach anders gestrickt. Flexibilität, geteilte Machtbefugnisse und Uneindeutigkeit zeichneten die Apachen aus und machten sie auf diese Weise immun gegen die Angriffe der Spanier, die andere Gesellschaften zerstört hatten. Die prägendsten Ideen für den Erfolg brachten die Nant‘ans mit, die der jeweiligen Gruppe damit die Möglichkeiten eröffnete, diese auszuführen.
 
Der laterale Führungsstil eines ScrumMasters ähnelt stark dem des Nant‘ans und ist in gewisser Weise wie Eisen. Denkt an euren Chemieunterricht in der Schule. Stickstoff und Wasser sind zwei der am häufigsten vorkommenden Elemente auf der Erde. Gebt sie gemeinsam in ein Gefäß, Deckel drauf und seht nach einem Tag, was passiert ist. Nichts. Sobald ihr jedoch Eisen in die Gleichung gebt, erhält man Ammoniak, einen essentiellen Basisstoff für Dünger, Plastik oder Reinigungsmittel. Interessanterweise enthält Ammoniak nicht ein Gramm Eisen. Seine Bestandteile sind Wasser und Stickstoff. Eisen bleibt bei dieser Reaktion unverändert. Was Eisen jedoch tut ist, dass es den beiden anderen Elementen ermöglicht, auf eine ganz bestimmte Art und Weise miteinander eine Verbindung einzugehen.
 
Wer in der Schule aufgepasst hat, der weiß, dass Eisen ein Katalysator ist. Jedes Element oder Verbindung, die eine Reaktion in Gang setzt, ohne darin selber aufzugehen, nennt sich Katalysator. Ein guter ScrumMaster agiert auf die gleiche Weise. Er bringt einen Zirkel in Gang und zieht sich anschließend in den Hintergrund zurück. Ein guter ScrumMaster übt keinen Zwang aus und lässt sein Team entscheiden, was gut für es ist. Ein guter ScrumMaster geht mit gutem Beispiel voran und zieht durch sein Handeln andere Menschen in seinen Bann. Ein guter ScrumMaster behält die Ruhe und genießt das Vertrauen seines Teams – selbst bei Angriffen von außen oder von „oben“. Ein guter ScrumMaster war in seinem früheren Leben ganz sicher Nant‘an.
 
Literatur
Ori Brafman & Rod A. Beckström. Der Seestern und die Spinne. Die beständige Stärke einer kopflosen Organisation. Wiley 2007.
 
Mike Cohn. Agile Softwareentwicklung. Mit Scrum zum Erfolg! Addison-Wesley 2010.

Des ScrumMasters Dasein

Welche Funktionen hat eigentlich der ScrumMaster? Er malt Bilder, stellt komische Fragen, mischt sich in vieles ein und eine fundierte Ausbildung als Entwickler kann er selten vorweisen. Wie kann man sich denn da als Teamentwickler in einem Entwickler-Team verstehen? Aus meiner Sicht geht es in erster Linie gar nicht um die Entwicklung und doch darum, etwas zu entwickeln. Aber was? Funktionalität? Ein funktionierendes Team? Die Unterstützung eines funktionstüchtigen und lieferwütigen Product Owners? Warum reden wir eigentlich nur über Funktionalität und nicht über Aufwand? So viele Fragen!
Einen Gedanken möchte ich weiter verfolgen, der sich für mich aus diesen ganzen Fragen ergibt. Warum ScrumMaster zu sein so herausfordernd ist und warum es so viel Spaß macht. Dazu eine kleine Anekdote aus Studienzeiten.
Ein Professor sagte mir mal: „Wenn, dann arbeiten Sie mit Steinen, Frau Kurrek. Menschen sind doch keine Steine. Sie arbeiten für Menschen und nicht mit ihnen“
 
Für mich ist es nichts Negatives, wenn ich mit jemandem arbeite. Ich schiebe den Menschen ja nicht als Schubkarre vor mir her und instrumentalisiere ihn als Lastentier. Die Aussage war in meinen Augen so bewertend, dass ich es teilweise vermied, mit Menschen zu arbeiten, sondern nur für sie. Selbst die innere Haltung orientierte sich an einem für und nicht mit. Heute widerspreche ich und heute hinterfrage ich. Immerhin, der Mann war Professor. Dabei beziehe ich mich nicht auf empirische Studien oder wissenschaftliche Belege, sondern rein auf die Beobachtungen meinerselbst in der Interaktion mit meinem Team und für mein Team.
 

Für & mit

 
Ja, mein Team benötigt ein für und dieses bedeutet in erster Linie, Impediments beseitigen, das Team zu schützen und zu unterstützen. All das geht aber nicht ohne ein Team und jeden Einzelnen darin, mit dem ich zusammen arbeite. Der Rolle des ScrumMasters werden viele Kompetenzen abverlangt und unterstellt. Darüber hinaus muss er weitaus mehr erledigen, als verwaltungsähnliche Aufwände zu betreiben um für das Team zu arbeiten. Empathie ist dabei nur ein großer Kompetenzbaustein, der auf verschiedensten Ebenen zum Fundament gehört. Teamfähigkeit und soziale Kompetenz, die Lust an Veränderung und diese auch bewusst und offen wahrzunehmen, reihen sich schon fast selbstverständlich mit ein. Ja, auch eine Affinität zur kreativen Visualisierung ist unumgänglich. Komplexe Themen, fachliche Anforderungen, Strukturen, Übersichten und die unzähligen Bilder von störenden Impediments können und sollten vom ScrumMaster visualisiert werden. Ob das nun „malen“ ist, sei an dieser Stelle mal völlig wertfrei dahingestellt. Die Kompetenzliste darf auch gerne erweitert werden. Sich zu beschränken hieße ja, sich in seiner Rolle zu beschränken.
 
Den Überblick behält der ScrumMaster durch permanente Fragen jeglicher Natur, um bei dem Beispiel zu bleiben, um sich ein Bild von der jeweiligen Lage und Dringlichkeit zu machen. Als Entwickler mag es manchmal schwierig sein, diese fachfremden Fragen zu hören zu verstehen oder sie gar beantworten zu wollen. Augenrollen oder lautes Seufzen sind teilweise natürliche Reaktionen, die ich als Echo darauf bekomme. Eine weitere Kompetenz, die sich in das Kompetenzfundament dabei mit einreiht, ist die kommunikative Kompetenz. Wenn ich nur für mein Team kommuniziere, verfalle ich in Verwaltungstätigkeiten. Mein Team und auch ich als ScrumMaster benötigen jedoch die Kommunikation miteinander. Kleinigkeiten, Unzufriedenheiten, Selbstverständlichkeiten, Missverständnisse, Fehlinterpretationen, persönliche Bewertungsmuster und sachlich  ferne Beurteilungen können durch die gemeinsame Interaktion zeitnah und effektiv beseitigt werden.
 
Genau das verstehe ich unter einem Miteinander. Das verstehe ich darunter, wenn ich sage, ich arbeite mit Menschen. Das “für” halte ich dabei für selbstverständlich!
 

Management – ein Reminder

In dem wirklich spannenden Kommentar „Manager müssen eine neue Offenheit lernen“ von Karl-Heinz Büschemann in der Süddeutschen Zeitung plädiert der Autor anhand des Abschieds von Infineon-Chef Peter Bauer für mehr Ehrlichkeit in den Chefetagen. Bauer räumte in seiner Abschiedsrede Schwächen ein. Etwas, das man nicht oft in einer Abschiedsrede hört und überhaupt “untypisch” für einen Chef.
Das Bild des unfehlbaren und allwissenden Managers hat sich im Laufe der letzten Jahre selbst überholt. Komplexe Systeme wie Unternehmen können nicht von einer Person allein geführt, gesteuert und in die Zukunft getragen werden. Ohne kontinuierlichen Austausch (zwischen ALLEN Hierarchien) werden Entscheidungen auf Grundlage wackeliger Informationen getroffen. Dass auf dieser Grundlage vom Management auch Fehlentscheidungen getroffen werden, ist unvermeidbar. Denn wie auch Büschemann schreibt: „Niemand ist unfehlbar.” Aber genau das ist es, was das Management heute lernen muss (und man sollte hier nicht einmal so weit gehen, von einem Management 3.0 zu sprechen). Manager von heute sollte sich im Klaren sein, dass auch sie Fehler machen können (und auch müssen?!). Büschemann schreibt gegen Ende seines Kommentars: „Nur wer in der Führungsetage zeigt, dass er keineswegs alles selbst und besser weiß, kann seinen Mitarbeitern ein Vorbild sein.“
Ein Vorbild zu sein, bedeutet zu seine Fehlern zu stehen und diese ggf. auch zu revidieren. Unter Umständen auch den Dialog mit den Mitarbeitern zu führen, Transparenz in den Entscheidungen zu erzeugen. Die Angst des Managements ist es oft, dass  Gesicht zu verlieren und in den Augen der Mitarbeiter weniger “Bedeutung” zu haben. Ein Manager, der Fehler zugibt, erweist sich als fehlbar und somit als menschlich. Fehler eingestehen zu können, bedeutet  auch eine entsprechende Unternehmenskultur zu führen. Nur in einer Kultur, in der Fehler gemacht werden dürfen, werden auch welche zugegeben. Und gehen wir vom humanistischen Menschenbild aus, können wir sagen, dass jeder Mitarbeiter sein Bestes in der bestehenden Situation gibt und somit keine Fehler bewusst erzeugt werden.
Um sich die Bedeutung noch einmal zu verdeutlichen: Mitarbeiter sehen krasse, mit tiefschürfenden Konsequenzen verbundene Entscheidungen oft als eine Fehlentscheidung des Managements an. Das hat oft die Konsequenz, dass darauffolgende Entscheidungen mit viel Widerstand “durchgeboxt” werden und von den Angestellten nicht getragen werden.
Und an dieser Stelle zur Erinnerung: Scrum gibt dem Team die Macht der Selbstorganisation. Je organisierter das Team ist, desto weniger unsichere Entscheidungen muss das Management tragen. Je mehr Beteiligung der Mitarbeiter, desto verstärkter werden Entscheidungen auch von den Mitarbeitern getragen. Und noch mal zu Erinnerung: Ein Management kann nur ein Management sein, wenn es Mitarbeiter hat, die produzieren. Management ist KEIN Selbstzweck, sondern Management bietet Ressourcen, damit das Team produzieren kann.

Teambuilding: Retrospektive ist nicht gleich Retrospektive

Die Entwicklung leistungsfähiger und vor allem lernbereiter Teams spielt heute eine entscheidende Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen … und ist eine Priorität für alle ScrumMaster!! Peter Senge beschreibt in seinem Buch „Die fünfte Disziplin“, auf welche Art und Weise sich Teams in lernende Organisationen verwandeln lassen. Eine lernende Organisation ist idealtypisch ein System, das sich ständig in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt. Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind:

In agilen Prozessen ist die Retrospektive das ideale Mittel zur kontinuierlichen Verbesserung des Entwicklungsprozesses. Um aus der Vergangenheit zu lernen, schauen die Teammitglieder gemeinsam zurück und bewerten, was gut und was schlecht gelaufen ist. Vor allem analysieren sie, WARUM Dinge gut oder schlecht gelaufen sind, um so zu Verbesserungsmaßnahmen zu gelangen. Diese Verbesserungen können in vielen Bereichen stattfinden: effizientere Zusammenarbeit, höhere Produktivität, weniger Fehler, besseres Einhalten von Regeln etc.

Verschiedene Phasen, verschiedene Maßnahmen

Hochleistungsteams oder Spitzenteams fallen allerdings nicht vom Himmel – sie müssen sich erst als solche entwickeln. Dabei gibt es unabhängig vom Kontext eines Teams immer wieder die gleichen Building-Phasen, die ein Team durchlaufen muss: Forming – Storming – Norming – Performing.  Für „Außenstehende“ – zum Beispiel das Management – sind diese Phasen nicht immer gleich erkennbar. Für sie ist das Team bereits ein Team, während es aus der Innensicht noch immer nur eine Gruppe von Menschen ist, die zumindest den guten Vorsatz hat, erfolgreich zusammenzuarbeiten. Mit dem Wissen um die Phasen der Teambildung im Hinterkopf wird auch klar, dass Retrospektiven nicht immer die gleichen Schwerpunkte haben können und für einen Teamcoach wie den ScrumMaster ist es wichtig, zu erkennen, welche Maßnahmen das Team gerade weiterbringen und welche nicht. Welche Maßnahmen haben sich in welchen Phasen bewährt?

Forming – Orientierungsphase

Storming – Konfliktphase

Norming – Stabilisierungsphase

Wenn die Konfliktphase durchlebt ist, sollte gewürdigt werden, was bisher geleistet wurde. Jetzt ist auch die Zeit, um Ziele und Strategien weiterzuentwickeln, Rollenflexibilität zu üben und sich mit der Teamleistung am Benchmark zu orientieren.

Performing – Hochleistungsphase

Teams, die die Hochleistungsphase erreichen, sind in der Lage, durch optimierte Zusammenarbeit Synergieeffekte zu realisieren. Oft werden Hochleistungsteams als Katalysatoren eingesetzt, indem man ihr Know-how und ihre Methodenkompetenz auch anderen Teams zugänglich macht.

Erfolgskriterium Moderation

Egal, in welcher Phase sich ein Team befindet: Das Führen des Teams – oder besser gesagt das Coachen in dieser Rückschau – ist immer eine sensible Aufgabe, weil sich der aktuelle Entwicklungsstand auch in der Meetingsituation „atmosphärisch“ abbildet. Beispielsweise bei einer Retrospektive  muss der ScrumMaster das Gefühl für den Fortschritt des Teams entwickeln und in der Retrospektive selbst den Prozess des Teambuildings fördern. Das kann er, indem er darauf achtet, dass alle Teilnehmer aktiv und gleichberechtigt teilnehmen. Die ideale Retrospektive verläuft angstfrei und energiegeladen. Auch in schwierigen Phasen darf nicht das Jammern im Vordergrund stehen, sondern die Ursachenanalyse der Probleme. Und schließlich soll die Retrospektive nicht nur gute Absichten, sondern umsetzbare Maßnahmen generieren. Wann und von wem etwas umgesetzt werden soll, ist daher die entscheidende Frage, auf die es am Ende jeder Retrospektive eine Antwort geben sollte.