Das Eis brechen – mit Stift, Papier und Visual Scrum

Die beliebte Small-Talk-Frage: „Und was machst Du so beruflich?“ wird für Scrum Coaches, ScrumMaster und Consultants nicht selten zur Bewährungsprobe. „Ich bin ScrumMaster“ erzeugt in unwissenden, weil wenig technischen Berufsgruppen oft nur ein Stirnrunzeln und nicht weniger häufig ein müdes Lächeln ob des ulkigen Fremdwortes – auch gerne begleitet von der Frage, welchen Gürtel man denn da schon habe.
Und dann fängt es im Kopf an zu rattern: Wo fange ich jetzt mit der Erklärung an, bei Adam und Eva? Beim Rugby? Bei Nonaka, Sutherland und Schwaber? Egal, wofür man sich entscheidet, so wirklich trivial wird es selten. Und das obwohl Scrum nichts anderes macht, als die für die Produktentwicklung intuitiv richtigen Dinge in einen Rahmen zu packen und interdisziplinäre Teams in kurzen Zyklen gemeinsam an einer Lösung arbeiten zu lassen.
Hier verhält es sich mit Scrum wie mit jedem anderen Thema auf diesem Erdball: Wenn man nur tief genug drinsteckt, lässt sich der Grad der Komplexität nach Belieben erhöhen und ehe man sichs versieht, hat man die Zuhörer in den Schlaf begeistert. Und nicht nur im privaten Rahmen sind die Erklärungskünste des agilen Prozesshüters gefragt. Es liegt in der Natur seines Berufs, an den Schnittstellen der Scrum-Teams für ein gemeinsames Verständnis sorgen zu müssen und den Prozess weiter ins Unternehmen zu tragen.
Und damit ist es ja längst nicht getan. An dieser Stelle soll die Debatte darüber, ob ein erfolgreicher ScrumMaster technisches Verständnis haben muss oder nicht, nicht angefeuert werden. Fakt ist aber, dass ein Team nicht nur zwischenmenschliche Probleme aus der Welt schaffen muss, um das gemeinsame Ziel zu erreichen.
Wohl demjenigen, der es versteht, Stift und Papier in den Grundfunktionen zu bedienen: schreiben und skizzieren. Es ist kein Zufall, dass sich Boris Gloger Consulting und die Kommunikationslotsen zusammengetan haben, um Scrum Consulting und Visual Facilitation zu einem gemeinsamen Training zu verschmelzen. Für die Teilnehmer bedeutet das: Sie erlernen die bikablo® Grundtechnik und können sie direkt auf ihren Arbeitsalltag im agilen Umfeld anwenden.
Ein Schelm, wer glaubt, hier gehe es lediglich darum, schöne Flipcharts zu malen – getreu dem alten Politiker Schlachtruf „Inhalte überwinden“. Nein, hier geht es darum, sich, seine Teamkollegen, Kunden oder Stakeholder schnell und effektiv zu einem gemeinsamen Verständnis für eine Situation oder der Lösung eines Problems näher zu bringen.
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Angenehmer Nebeneffekt: Wenn Sie das nächste Mal jemand fragt, was Sie eigentlich machen, malen Sie es einfach auf!
Tipp: Visualisieren wie ein Meister – mit den Tipps aus unserem Training “Visual Scrum” sind chaotische und inhaltsleere Flipcharts Schnee von gestern. Melden Sie sich hier gleich zum nächsten Termin am 13. & 14. Oktober 2014 in Köln an!

"Worum geht's hier eigentlich?" – Mit der inneren Landkarte erfolgreich kommunizieren

[quote author = “Andreas Bourani”]”Und das ist alles nur in meinem Kopf.”[/quote]
In kritischen Gesprächen stellt man sich häufig die Frage, was im Kopf des Gegenübers denn so vorgeht. Wie kommt der/die dazu, so aggressiv zu reagieren, sich trotzig zurückzuziehen, oder alles wieder mal ganz anders zu „sehen“ als ich. Keine Einigung in Sicht, aneinander vorbei reden. Eskalationsgefahr, Frust und du stehst auf dem Schlauch. Deinem Gegenüber aber geht es vielleicht ganz genauso. Wenn Du nicht jemand bist, der dem anderen schnell die Schuld an den Schwierigkeiten in die Schuhe schiebt, stellst Du Dir vielleicht einige (selbst-) kritische Fragen. Zumindest im Nachhinein: Was lief da schief? Was hat der/die andere wohl gedacht? Bin ich ihm/ihr ungewollt auf die Füße getreten? Was war dem/der wirklich wichtig? Und wie ging es mir eigentlich selbst in dem ganzen „Ping Pong“? Warum habe ich so und nicht anders reagiert, evtl. effektiver?
Kleines Beispiel Teil 1: Ein Teamleiter führt spontan zwischen “Tür und Angel” ein Gespräch mit einer Mitarbeiterin. Er kommuniziert seiner relativ neuen Mitarbeiterin sehr sachlich seine Einschätzung, dass ihre Leistung in der ersten Jahreshälfte bei Weitem nicht ausreichend gewesen sei (war schon vor einem Vierteljahr Thema), er aber die deutliche Steigerung im zweiten Halbjahr ganz super finde. Zwei Tage später erfährt er über eine andere Mitarbeiterin, dass die Kollegin ganz geknickt ist und sich von ihrer Führungskraft nicht richtig anerkannt fühlt. Evtl. herrscht Demotivationsgefahr. Er ist sehr erstaunt und kann sich die Reaktion nicht erklären, er wollte doch eigentlich nur loben und stärken.
Gelungene Kommunikation lebt vom gegenseitigen Verständnis. Das heißt, die jeweils vorhandenen subjektiven Informationen und Botschaften möglichst auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Ein „gläserner Kopf“, die Möglichkeit des Blicks in die Gehirne der Gesprächspartner wäre hier sehr hilfreich, aber das bleibt ein frommer Wunsch. Oder vielleicht Menschenkenntnis? Obwohl, ich bin seit weit mehr als zwanzig Jahre ein durchaus erfolgreicher Coach, weiß aber bis heute nicht, ob ich eine besonders gute Menschenkenntnis habe. Eher die Fähigkeit, im direkten Kontakt schnell in etwa zu erfassen, was den anderen bewegt (oder bewegen könnte, auch Unausgesprochenes, ja Unbewusstes) und mich meinerseits klar auszudrücken, halbwegs eindeutige Botschaften zu senden. Statt Menschenkenntnis, Menschenerkenntnis. Mir hilft hier z.B. immer das Kommunikationsmodell der „inneren Landkarte“ als Orientierungsrahmen weiter. Es hilft mir, genau hinzuhören, genau hinzuschauen, genau wahrzunehmen.

Jeder hat seine inneren Landkartenmuster

In der Kommunikation geht es immer um einen ganzheitlichen Erfahrungsprozess. Beide Gesprächspartner sehen, hören, denken, fühlen und wollen in jedem Moment des Kommunikationsprozesses, ob ihnen das bewusst ist oder nicht. Die sinnlichen Wahrnehmungen werden an das Gehirn weitergeleitet, dort verarbeitet und als situative oder mehr oder weniger dauerhafte Erfahrungs- und Wissensinformationen abgespeichert.“ Diese „inneren Landkartenmuster“ konstruieren wesentliche Elemente der Realität, können jedoch niemals das gesamte Gebiet in seiner Komplexität abbilden. Sie wirken und aktualisieren sich in jedem Gesprächsmoment in höchst subjektiven, gefilterten und selektierten Abbildungen der Realität! Willst Du also etwas über Dein Gegenüber erfahren, erforsche seine „innere Landkarte“. Willst Du ihm/ihr Einblick in Deine „Welt“ geben, sprich über deine „innere Landkarte“. Wenn die Bilder, Worte, Gedanken, Gefühle, Intentionen für euch beide transparent und nachvollziehbar werden, entsteht gegenseitiges Verstehen und Verständnis.
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Welches sind nun hilfreiche Elemente der „inneren Landkarte“, um Kommunikation im Sinne von gegenseitigem Verständnis zu bereichern? Um nachvollziehen zu können warum andere so und nicht anders handeln, reagieren, agieren, brauchen wir Wahrnehmungen, Denken, Gefühle, Intentionen.
Unsere Wahrnehmungen in Kommunikationsprozessen sind die Informationen, die wir von außen aufnehmen – also das, was wir in einer Situation sehen, hören, spüren. Unsere Sinnesorgane liefern uns allerdings selektierte und gefilterte Informationen. Wir können überhaupt nur einen Bruchteil der möglichen externen Informationen aufnehmen und bewusst oder unbewusst speichern. Diese Impulse von außen treffen natürlich nicht auf ein „leeres Blatt“, sondern auf bewusste und unbewusste Informationen, die wir über die Jahre unserer Biographie gesammelt und gespeichert haben, und die sozusagen ein „beschriebenes Blatt“ ergeben.
Diese Kombination aus äußeren und inneren Informationen bestimmt nun folgerichtig unser Denken in Form von mehr oder weniger komplexen Assoziationen, Hypothesen, Deutungen, Phantasien etc. Gebe ich in einem meiner Kommunikationstrainings zehn Teilnehmern z.B. den Begriff Italien vor, erhalte ich spontan mindestens sieben unterschiedliche Assoziationen von Pizza, über Strand bis hin zu Amore? Die Wahrnehmungen und Gedanken aktivieren wiederum unsere Gefühlswelt oder umgekehrt. Und Gefühle haben eine immens hohe Bedeutung für so ziemlich alles, was uns bewegt und zum Handeln bringt. Allerdings, bevor wir handeln, schalten sich unsere Intentionen, unser Wollen und Wünschen zu. Und meist mit mehreren bewussten und unbewussten Optionen. Was ist mir wichtig, was erwarte ich, welche Optionen habe ich zur Auswahl. Jede Information von Bedeutung durchläuft diesen inneren Prozess und gestaltet ganz situativ unsere subjektive „innere Landkarte“. Kompliziert und oftmals schwierig wird das Ganze, da sich dabei sowohl bewusste als auch unbewusste Informationen vermischen.
Was könnte der Umgang mit dem Modell der „inneren Landkarte“ nun für unser Beispiel oben heißen?
Hätte der Teamleiter seine junge Mitarbeiterin genauer wahrgenommen, hätte er vielleicht einschätzen können, dass ihre „innere Landkarte“ allgemein oder auch situativ eher auf Kritik als auf Lob reagiert oder situativ reagiert hat und sie daher eher negative Hypothesen entwickelt. „Der ist unzufrieden mit mir, dem kann ich es nicht recht machen. Ich bin ihm zu langsam.” Damit wechselt sie schnell in einen negativen Gefühlszustand. Dies hätte er evtl.an ihrem Sprachmuster oder ihrer Körpersprache erkennen können. Also wäre es eventuell besser gewesen, den Hinweis auf das kritische erste halbe Jahr ganz wegzulassen und nur Anerkennung auszusprechen. Oder er hätte zuerst nachfragen können, wie sie selbst ihre Leistung über den entsprechenden Zeitraum einschätzt. Oder ob jetzt der richtige Zeitpunkt für ein teils kritisches Feedback ist. So hätte er Informationen über ihren aktuellen Zustand, ihre aktuelle „innere Landkarte“ bekommen. Die viel besprochene Empathie ist hier vielfach hilfreich, um das Feedback danach auszurichten – vielleicht sogar zu verschieben, weil es im Moment ihre Intention war, jetzt damit in Ruhe gelassen zu werden. Hätte er seine innere Landkarte gecheckt, hätte ihm sein Bauchgefühl einen stimmigen Hinweis gegeben. Denn Feedback ist vor allem dann effektiv, wenn es “richtig” ankommt und eine Perspektive im Sinne von Entwicklung anstößt.
Fazit: Seid in Euren Kommunikationsprozessen Forscher – Erforscher der „inneren Landkarten“ eurer Partner und Partnerinnen und eurer eigenen. Und nehmt Euch die Zeit, um mit Aufmerksamkeit und Empathie euch und den anderen Chancen zu geben, ein gemeinsames Verständnis für das nicht immer eindeutig und transparent Gesagte, aber Gemeinte, Gedachte, Gefühlte, Gewünschte zu erreichen.
Tipp: Geführte Expeditionen auf das Gebiet der inneren Landkarten bietet das Training “Discussion plus” – Informationen dazu gibt es hier

Die vier Spielfelder der Teamkommunikation

Agile Teams organisieren ihre Prozesse, Strukturen und ihre Performance über ein hohes Maß an Kommunikation. Kurz gesagt, Selbstorganisation ist gleich Kommunikation. Für die Führung agiler Teams, ob disziplinarisch oder lateral, gehört das Initiieren und Gestalten von funktionalem, aber auch sozialem Austausch zu den zentralen Aufgaben. Die verschiedenen “Spielfelder”, die für die interne Teamkommunikation relevant sind, müssen im Auge behalten und bei Bedarf aktiv entwickelt und gesteuert werden.
Teamkommunikation findet grundsätzlich auf zwei Ebenen statt. Zum einen auf der sachlich-fachlichen und zum anderen auf der emotional-sozialen Ebene. Beide können natürlich nicht wirklich unabhängig voneinander betrachtet werden, sie wirken in der Praxis permanent aufeinander ein. Es zeigt sich jedoch in den Teamprozessen, dass im Alltag situativ unterschiedliche Schwerpunkte zu erkennen sind und die vier Spielfelder durchaus unterschiedlich gut funktionieren können. Folgendes Modell kann für Teamentwickler und Führung eine Folie zur Analyse und Intervention bezogen auf die komplexe Teamkommunikation sein.
Spielfeld_Teamkommunikation
Im Mittelpunkt von selbstorganisierter Teamarbeit steht naturgemäß das Feld Fachinformation und Austausch – im Sinne von fachlichen und organisatorischen Absprachen, gegenseitigem Lernen. Kommunikation in diesem Feld entscheidet wesentlich über die Performance des Teams. Probleme können dann entstehen, wenn es im Team Wissensmonopole gibt, wenn nicht genügend Zeit für den Austausch zur Verfügung steht oder sich genommen wird, unklare Botschaften gesendet werden, z.B. zu viel E-Mail statt direkter Austausch, etc.
Entwicklungsfragen zu diesem Feld sind u.a.:

Das Feld Auseinandersetzung ist gekennzeichnet von hoher, z.T. unkontrollierter,
Emotionalität. Es steht in der Regel für ungelöste, eskalierende Konflikte und deren
Dominanz über die sachliche Kommunikation. Die eigentliche Arbeit wird partiell aus den
Augen verloren, es droht Schwächung der Leistung. Es kommt zu Koalitionen, die intensiv
miteinander kommunizieren und sozialem und kommunikativem Ausschluss von
einzelnen oder Teilgruppen usw. Es kann aber auch sein, dass Auseinandersetzungen
zu stark vermieden werden, Harmonie über alles gestellt wird. Das bedeutet oft
Stagnation und Mittelmaß, bzw. die Gefahr unvermittelter Eskalationen.
Entwicklungsfragen zu diesem Feld sind u.a.:

Das Feld Small Talk definiert die entspannte, beziehungsorientierte Kommunikation im Team. Hier wird über Privates und Alltägliches gesprochen und soziales Miteinander gepflegt. Small Talk ist wichtig für den Abbau von Stress und das persönliche Kennenlernen auf einer nicht leistungsbezogenen Ebene. Und ein oft unterschätztes Element von Teamgeist und Wir- Gefühl. Probleme können hier eigentlich kaum auftreten, höchstens wenn zu viel oder zu wenig Small Talk läuft.
Entwicklungsfragen zu diesem Feld sind u.a.:

Spannend ist das Feld des Dialogs. Hier kommuniziert das Team im kooperativen Dialog und bearbeitet gemeinsam vor allem komplexe fachliche Probleme und innovative Themen. Dieses Spielfeld heißt, in unterschiedlichen Meeting- und Workshop-Formaten zu kommunizieren und sich mit positiver Emotionalität, Engagement für das Ganze und hoher Fachkompetenz einzubringen. Dialog heißt Austausch auf höchstem Niveau und immer mit dem Fokus auf der Sache. Probleme können hier mangelnde Dialogbereitschaft, “Kopfmonopole”, schlampige Meetings, fehlende Methoden, zu wenig Beteiligung u.a. sein.
Entwicklungsfragen zu diesem Feld sind u.a.:

Diese vier Felder kennzeichnen die komplexe und anspruchsvolle Vielfalt der Kommunikationsprozesse in selbstorganisierten Teams. Weit mehr als in konventioneller Teamarbeit sind alle im Team aufgefordert, diese vier Felder optimal mitzugestalten und zu entwickeln. Führung als funktionales Mitglied des Teams sollte sich hier schwerpunktmäßig als Moderator, Impulsgeber und konstruktiv-kritischer Beobachter verstehen und sich entsprechend einbringen. Das heißt, Feedback geben, ggf. Trainer sein, Rahmenbedingungen schaffen, Impediments aus dem Weg räumen.
Wie im Fußballspiel: Auf dem Platz spielt dasTeam, in der Kabine agiert der Coach.
Wie geht das – die Kommunikation im Team fördern und gestalten? Antworten darauf gibt es im Training “Team Bo
oster” mit Dieter Rösner – alle Infos hier

Ein Tag in der Modellfabrik

Wer verstehen will, wie Produktionsabläufe in der Automobilindustrie funktionieren, kann in eine Vorlesung gehen. Er wird dann viel über Supply Chain Management, Logistik und Prozessoptimierung hören. Oder er kann die Produktion selber in die Hand nehmen. Achsen, Reifen und Führerstände darf er dann eigenhändig bestellen, zusammenbauen und ausliefern. Genau das passiert in der Modellfabrik der Hochschule Koblenz. Wir von bor!sgloger waren für einen Tag zu Besuch dort. Gastgeber war Ayelt Komus, Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik. Ayelt Komus ist nicht nur zertifizierter ScrumMaster, sondern auch Herausgeber der Studie zur Verbreitung und Nutzen agiler Methoden – die größte im deutschsprachigen Raum.
Unsere Mission: Ein Spiel zu entwickeln, das die Fertigungsstraße der Modellfabrik als Referenz nimmt, um agiles Arbeiten deutlich zu machen.

Probieren geht über Studieren!

Doch zuvor standen wir vor einer weit größeren Herausforderung: Die Fertigung eines Lasters  durchzuspielen, und so die Logik von strikter Arbeitsteilung, Push- und Pull-Prinzipien sowie Just-inTime-Lieferung am eigenen Leib zu erleben. Es dauerte nicht lange, da war das System schon mächtig unter Druck: Drei Fertigungsstände meldeten per Kanban-Signalkarten gleichzeitig Bedarf an Steckteilen und überforderten damit den Teilebeschaffer gnadenlos. Da hatten wir ihn: Den klassichen Bottleneck. Dass nach zehn Minuten die drei bestellten Laster im Wert mehrerer hunderttausend Euro dennoch ausgeliefert werden konnten, grenzt da schon fast an ein Wunder. Die Modellfabrik war vorerst vor dem Bankrott gerettet.
Aber zurück zur Mission. Wir hatten knappe sechs Stunden, um unser agiles Spiel vom Reißbrett auf zu entwerfen. Wir teilten uns initial in vier Gruppen auf. Der Vormittag bestand aus zwei Brainstorming-Sessions, an dessen Ende 16 Spielideen standen. Leicht entmutigt gingen wir in die Mittagspause: Wie sollte aus so vielen Ideen ein praktikables Konzept werden?
Dass wir am Ende doch noch die Kurve kriegten, verdanken wir einer Erkenntnis, die wir unseren Kunden gegenüber oft genug wiederholen: Probieren geht über Studieren! Als wir zur fortgeschrittenen Stunde dann endlich zum Spielen kamen und die Reaktionen von Teilnehmern und Beobachtern in Echtzeit sehen konnten, stieg das Vertrauen in das eigene Konzept sprunghaft an. Jetzt ging es noch um das Feintuning und die Optimierung.
Die drei Spiele, die es bis zum Schluss geschafft haben, könnten kaum verschiedener sein. Das eine Spiel heißt “Handicap” und setzt auf “blinde” und “einarmige” Teilnehmer, die nur über Kooperation einen Laster erfolgreich bauen können. Das zweite Spiel ist eine Abwandlung des Ball Point Games, in dem die Teilnehmer in Iterationen mit variabler Taktung und klarer Arbeitsteilung ausprobieren müssen, wie sie möglichst viele Laster zusammenschrauben. Das dritte Spiel schließlich setzt auf die Unterschiede zwischen Einzelgänger und Team: Lasse vier verschiedene Produkte von jeweils vier Personen alleine bauen – und mach dann das Gleiche in einem Team.
Zugegeben: Die Phase des friendly test haben unsere Spiele noch nicht überwunden. Aber Professor Komus hat seine Studenten – und wir haben unsere Scrum-Teams. Ihr dürft also auf den nächsten Beitrag gespannt sein, in dem wir Euch erzählen, wie die Spiele bei unseren ersten Probanden angekommen sind. Beim nächsten Besuch Anfang April bringen wir übrigens noch etwas mit: Wir geben dort ein ScrumMaster Advanced-Training, um den Studenten die Rolle des ScrumMasters näher zu bringen. Denn was heute noch gespielt wird, kann morgen schon berufliche Selbstverständlichkeit werden.

Mit dem Inneren Team Probleme lösen

Letztens kam ein in seiner Rolle noch unerfahrener Company ScrumMaster auf mich zu und äußerte sich besorgt zu seiner neuen Tätigkeit: „Ich bin mir nicht sicher, ob ich ein guter Company ScrumMaster sein werde.“ Ich fragte ihn, was ihn verunsichern würde. Er antwortete mit den Worten: „Einerseits denke ich, dass ich das sicher ganz gut hin bekommen werde. Ich kann Teams führen. Das wird mir in meiner neuen Aufgabe helfen. Andererseits bin ich mir aber nicht sicher, ob das reichen wird und schon gar nicht, ob ich für die Herausforderung, ein wirklich guter Company ScrumMaster zu werden, die notwendigen Fertigkeiten und Fähigkeiten besitze.“ Der Company ScrumMaster befand sich offensichtlich in dem inneren Konflikt, ob er den an ihn gestellten Anforderungen seiner neuen Verantwortung gewachsen sein wird – eine Situation, in der bestimmt jeder von uns schon mal war. Was tun und wie viel von was?
Ganz gleich, ob ich eine schwierige Entscheidungssituation zu klären habe, einen äußeren Konflikt lösen muss oder wie der zuvor zitierte Company ScrumMaster Antworten auf einen in mir herrschenden Konflikt suche, eines steht meines Erachtens außer Frage: Nur „wer mit sich selbst einig ist, kann der Welt mit vereinten Kräften begegnen.“ (2) Die Einigkeit mit sich selbst setzt jedoch voraus, dass ich weiß, dass jeder Mensch verschiedene Anteile in sich trägt. Sie sind das individuelle Abbild unterschiedlicher Rollen, Ziele, Erfahrungen, Ängste und Wertvorstellungen in uns. Diese Erkenntnis beruht auf einem Modell des Hamburger Kommunikationstheoretikers Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, das er nach einer Metapher „Inneres Team“ nennt. Ähnlich wie Goethes Faust, in dem „zwei Seelen wohnen“, befinden auch wir uns, laut Schulz von Thun, ständig in einer Art Zerreißprobe, die unser Tun erschwert, weil sich in uns plötzlich Stimmen oder Impulse melden, die uns bremsen, warnen, antreiben, etc. Es gibt stärkere und schwächere, beliebte und unbeliebte Anteile, ja sogar weggesperrte (dissoziierte), die meist im Hintergrund wirken oder still in einer Ecke sitzen, aber auch unkontrolliertes Handeln und Erleben bewirken können. Schulz von Thun spricht hier von der Inneren Pluralität (3). Die Stimmen untereinander sind sich nicht immer wirklich einig oder stehen teilweise in einem Widerspruch zueinander, was unsere Kommunikation und unser Handeln stark beeinflusst. Wer jedoch nach außen in einer bestimmten (Problem-)Situation klar und authentisch (re-)agieren möchte, der muss jedem inneren Anteil des „zerstrittenen Haufens“ – so lästig dieser auch sein mag – Berücksichtigung schenken. Diese Form der Selbstklärung, also der Dialog mit den jeweiligen inneren Anteilen, soll zu einem handlungsfähigen Inneren Team führen und auf diese Weise zu einer verbesserten Kommunikations-, Konflikt- und/oder Problemlösefähigkeit beitragen.

Interview mit dem Inneren Team

Möchte man nun Klarheit darüber haben, welche inneren Anteile sich in einer bestimmten Situation zu Wort melden, muss man diese identifizieren, ihnen einen Namen geben und mit einer kurzen Beschreibung versehen. Der Befragte soll hierbei eine Außensicht einnehmen und von dort auf sein inneres Team schauen (Tipp: Visualisierung mit Moderationskarten je Anteil an einer Pinnwand). Nehmen wir noch mal das Beispiel des Company ScrumMasters. Erinnert euch, was er gesagt hat:
Einerseits denke ich, dass ich das sicher ganz gut hin bekommen werde. Ich kann Teams führen. Das wird mir in meiner neuen Aufgabe helfen.“ Der besagte Company ScrumMaster nennt diesen Persönlichkeitsanteil den „Erfahrenen“. Andererseits bin ich mir aber nicht sicher, ob das reichen wird“. Hier meldet sich „der Skeptiker“ in dem Company ScrumMaster. „…und schon gar nicht, ob ich für die Herausforderung, ein wirklich guter Company ScrumMaster zu werden, die notwendigen Fertigkeiten und Fähigkeiten besitze.“ Hier spricht „der Pessimist“.
Im nächsten Schritt geht es darum, jeden wichtigen Anteil (Tipp: nicht mehr als sieben) – auch die leisen, die beispielsweise still in einer Ecke sitzen und sich nicht trauen etwas zu sagen – einzeln zu würdigen und intensiv zu befragen, z.B.: „Angenommen, ich frage den Skeptiker, was würde er sagen, wenn …?“
Durch intensives Befragen wird nun herausgefunden, wie die inneren Anteile zueinander stehen (vgl. Rauen, 2001) (1):

Herrscht nun mehr Klarheit über die inneren Anteile und ihre jeweiligen „Charakterzüge“, sollten Gespräche, sogenannte Verhandlungen, zwischen den Inneren Teammitgliedern initiiert werden. Auf diese Weise sollen nicht nur bisher unbeachtete oder sogar unterdrückte Anteile im weiteren Tun berücksichtigt werden, sondern die Akzeptanz der inneren Pluralität soll schließlich dazu führen, dass das Innere Team handlungsfähig gemacht wird, denn – auch wenn ich mich wiederhole, nur „wer mit sich selbst einig ist, kann der Welt mit vereinten Kräften begegnen“ und das geht nur mit einem Team, auf das man sich verlassen kann.

Einsatzgebiete für das Innere Team

Das Innere Team kann beispielsweise in folgenden Alltagssituationen eingesetzt werden:

 
Literatur
(1) C. Rauen (2001). Coaching. Göttingen.
(2) F. Schulz von Thun (1998). Miteinander reden 3. Reinbek.
(3) F. Schulz von Thun & W. Stegemann (2008). Das Innere Team in Aktion. Reinbek.

Der Moderator, eine oft unterschätze Rolle in selbstorganisierten Prozessen

In einem meiner letzen Teamentwicklungsworkshops ergab sich folgende spannende Szenerie: Das relativ neu installierte ScrumTeam, bestehend aus sechs Entwicklern plus Product Ownerin und ScrumMaster, hatte die Aufgabe, selbstorganisiert eine neue Zuordnung in der Belegung neuer Räumlichkeiten zu diskutieren und zu entscheiden. Die selbst gewählte Zeitvorgabe war zwanzig Minuten. Als Teamentwickler beobachtete ich den Prozess von außen, mit dem Auftrag, ggf. zu intervenieren und Feedback zu geben. Das Team kommunizierte sehr sachlich und intensiv, in einer konstruktiven dialogischen Kommunikationsform. Mehrere Varianten wurden vorgeschlagen und Argument dafür und dagegen ausgetauscht. Die Zeit verstrich, ohne dass eine Entscheidung thematisiert, geschweige denn getroffen wurde. Aus meiner externen Perspektive stand einer “schnellen” Entscheidung eigentlich nichts im Wege, außer der Unsicherheit und Unentschlossenheit des Teams.
Nach den vereinbarten 20 Minuten intervenierte ich vorsichtig und fragte nach, was denn im Moment los sei. Zuerst unsicheres Schweigen und dann Erstaunen darüber, dass die 20 Minuten inzwischen schon vorüber waren. Auf meine nächste Frage, was denn nun weiterhelfen könnte, kam spontan die Antwort jemand sollte doch mal an das Flipchart gehen und visualisieren. Nach kurzer Bedenkzeit stand ein Teammitglied auf (nicht der ScrumMaster) und kam aus der Runde nach vorne. Er zeichnete als erstes die räumliche Situation auf, steuerte spontan den neuen Dialog, fasste zusammen und fokussierte innerhalb von zehn Minuten eine Entscheidung im Konsens, mit der alle sehr zufrieden waren.
Wäre das evtl. auch schneller gegangen und was wäre passiert, wenn das Team statt in einen konstruktiven Dialog in eine hitzige Debatte geraten wäre?
Selbstorganisation braucht klare Strukturen, wie z.B. Rahmenbedingungen, Ziele, Regeln, definierte Prozesse und eben auch transparente Rollen und Funktionen, um optimal zu funktionieren. Häufig “wählen“ sich daher Gruppen und Teams informell Moderatoren, spontan und nicht abgesprochen, aus den Anforderungen des Themas oder des Prozesses heraus. Entweder wird ein Teammitglied spontan initiativ und übernimmt von sich aus die Rolle, oder andere schlagen einen Kollegen vor. Dies kann sehr gut funktionieren, wenn das Team den jeweiligen Moderator akzeptiert und Erfahrung und Kompetenzen in der Gestaltung von Dialogen in Meetings und Workshops hat. Weniger optimal funktionieren wechselnde Moderatoren innerhalb eines längeren Prozesses. Hier gestaltet sich die Rolle nach meinen Erfahrungen häufig diffus und die Moderatoren können weniger gezielt und strukturiert auf den Ablauf einwirken.
Von Teilnehmern des ScrumMaster Pro Trainings "MeetingFacilitation" erarbeitetes RollenprofilAm funktionalsten ist es zweifellos, den Moderator im Vorfeld eines Meetings oder eines Workshops zu definieren und damit “formal” zu legitimieren. So kann eindeutig vereinbart werden, mit welchen Kompetenzen er ausgestattet ist und wie er seine Rolle ausgestalten soll und möchte. Dabei ist die Rolle Moderator ein genuiner Teil der Selbstorganisation des Teams und nicht wie häufig angenommen ein Außenstehender. Als Systemzugehöriger kann er nun als Moderator legitimiert steuern und intervenieren. Die Anforderungen an die Funktion Moderator sind in der Regel hoch und erfordern ein differenziertes Kompetenzprofil. Er soll und kann Ziele und Ergebnisse fokussieren, situativ führen und intervenieren, emphatisch auf das Team eingehen, kommunizieren, visualisieren und motivieren usw. Siehe Rollenprofil auf der Abbildung.
Je klarer die Rolle definiert und committet ist, desto effizienter kann der Moderator Selbstorganisationsprozesse unterstützen, seiner Funktion gerecht werden und sein methodisches und soziales Know-how einbringen.
Mein Appell:
Teams, würdigt eure Moderatoren, gebt ihnen die notwendige Legitimation und respektiert ihre Funktion und ihre Fähigkeiten zum Nutzen für alle.
Moderatoren, vertretet selbstbewusst eure wichtige Rolle und Dienstleistung für die selbstorgansierte Teamarbeit und übernehmt Verantwortung für das Gelingen von Meetings welcher Art auch immer.
 
TIPP: Meetings moderieren und zum Erfolg führen – lernen, wie es geht beim ScrumMaster Pro Training MeetingFacilitation mit Dieter Rösner.
 
 

Die wertvolle Meetingzeit sinnvoll nutzen, effektiv kommunizieren (Teil 2)

In Teil 1 standen die verschiedenen Formen der kollektiven Kommunikation im Mittelpunkt. Dabei wurde der besondere Wert des Dialogs für die Teamkommunikation herausgestellt. In Teil 2 geht es nun um die besonderen Anforderungen der dialogischen Kommunikation an die personalen und sozialen Kernkompetenzen der einzelnen Teammitglieder.
Teamsynergie entsteht aus der dynamischen Verbindung der einzelnen Individuen in einem fließenden, zugewandten Austausch ihrer “inneren Landkarten”. Folgende wesentlichen kommunikativen Kernkompetenzen können als zentral für das Gelingen des Dialogs gesehen werden:
 
Radikaler Respekt zeigt sich in hoher Wertschätzung und Vertrauen bzw. Vertrauensvorschuss zu anderen Menschen. Er basiert auf einem hohen Maß an Empathie und dem Willen, seine Gegenüber in ihrer Andersartigkeit zu akzeptieren und anzuerkennen. Selbst da, wo die Beziehung nicht optimal gestaltet ist, kann radikaler Respekt situativ und authentisch gezeigt werden, um den anderen zu signalisieren, dass ihre Beiträge wertvoll für das Ganze sind.
 
Offenheit heißt sagen, was man wirklich denkt, wie man sich fühlt und was einem wirklich wichtig ist. Offenheit heißt aber auch, offen sein für die Perspektiven und Vorstellungen der anderen und sich positiv-kritisch damit auseinander zu setzen. Offenheit in diesem Sinn heißt bereit zu sein, sich von den Gesprächspartnern beeinflussen zu lassen, wo diese in der Sache “richtig” liegen.
 
Beobachten ist die stille und passive Kompetenz von Wahrnehmung, die Fähigkeit des Hinschauens und des Hinhörens. Es bedeutet, sich bewusst zurückzunehmen, konzentriert, fokussiert und wach beim Partner zu sein und die eigenen Sinne gezielt einzusetzen. Mit aufmerksamer Wahrnehmung gelingt es, das Was und das Wie, die verbalen und nonverbalen Botschaften anderer zu erfassen und einzuordnen und damit tieferes Verstehen zu erreichen.
 
Erkunden ermöglicht es, differenziertere Informationen zu generieren und die tiefere Bedeutung von Botschaften zu verstehen zu wollen. Durch gezielte und kompetente Fragen nach genauerer Sachinformation, nach Hypothesen und Interpretationen, nach Gefühlen und Intentionen wird die “innere Landkarte” der anderen transparent und nachvollziehbar. Rückfragen sichern Abgleich und Verständnis. Feedbackfragen zeigen innere Beteiligung und helfen, die Vorstellungen des anderen vollständiger zu  erfassen. Erkunden bedeutet ebenso aktives, lernendes Zuhören.
 
Das Eigene suspendieren ist die nicht immer einfache  “Kunst”, zu den eigenen Vorstellungen situativ Distanz einnehmen zu können. Suspendierung bedeutet, die ersten subjektiven Bewertungen erst mal hintan zu stellen und die Perspektiven der Partner möglichst unvoreingenommen anzunehmen und objektiv zu prüfen. Sie sind als Angebote zu sehen, die zu Lösungen und Entscheidungen einen Betrag liefern sollen und können mir im Idealfall neue Impulse des Verstehens und des Lernens ermöglichen.
 
Produktives Plädieren heißt, die eigenen Beiträge und Vorstellungen im Dialog offen als Angebote an die Partner einzubringen und nicht für mich, sondern für die gemeinsamen Anliegen zu argumentieren. Plädieren in diesem Sinne ist die sachliche Formulierung und Darstellung der eigenen Positionen, ihres möglichen Wertes für das Ganze und das Offenlegen meiner Intentionen. Ich werfe meine Vorstellungen in den gemeinsamen “Ideenkorb”, aus dem sich letztlich das ganze Team bedient, um gemeinsame Ergebnisse und Lösungen zu erarbeiten.
 
Verlangsamung ist die Kompetenz, mit Ruhe und Geduld dem Dialog zu folgen, um zuerst alle wichtigen Informationen aufzunehmen und angemessen zu verarbeiten. Dies bedeutet, den Prozess fließen zu lassen und auf einen Konsens hinzuarbeiten. In der Verlangsamung liegt die Chance, alle mitzunehmen und eine optimale Beteiligung und Zustimmung zu erzielen. Geduldig dem Austausch zuhören, den anderen Raum lassen und ihnen Zeit geben, angemessen abzuwarten und die eigenen Beiträge zur rechten Zeit und an der richtigen Stelle platzieren. In der Ruhe liegt die Kraft.
 
Von Herzen sprechen, auch in kritischen Situationen dem Partner herzlich gegenüber treten und Feindseligkeit vermeiden. Das heißt auch, mit Herzblut die eigenen Anliegen vertreten, ohne den anderen, der anders denkt und tickt, als “Feind” zusehen. Dies bedeutet auch, die eigenen Emotionen offen und kontrolliert einbringen und die der anderen annehmen.
 
Anerkennen/Bestätigen ist ein wesentliches Element gegenseitiger Achtung und Wertschätzung. Auch dort, wo man anderer Ansicht ist, anerkennen, dass die Gegenüber positive Absichten haben und mit ihrem Beitrag mitwirken und helfen wollen. Bestätigendes und anerkennendes Feedback unterstützt den Dialog und ist wesentliches “Schmiermittel” von Kooperation und Teamspirit.
 
Zweifellos ist es ein sehr anspruchsvolles Set an individuellen Kompetenzen. Nicht jeder hat alle gleich gut zur Verfügung. Im Dialog helfen deshalb Regeln und Moderation, zu strukturieren und Ausgleich zu schaffen. Jeder hat jedoch die Möglichkeit an sich zu arbeiten, Stärken gezielt einzubringen, persönliche Entwicklungsfelder zu erkennen und seine Dialogkompetenz in Meetings, aber auch im Gespräch unter vier Augen zu optimieren. In der Teamentwicklung (z.B. Retro) können diese Kompetenzen offen zum gemeinsamen Thema gemacht, individuelle Profile erarbeitet und im Feedback-Dialog ausgetauscht werden.
 
TIPP: Scrum Meetings moderieren und zum Erfolg führen – Training “MeetingFacilitation” mit Dieter Rösner. Termine und Informationen hier nachlesen.

Von einem Häuptling, der sein Land verteidigte

Gestern Abend habe ich den Film „Geronimo – Eine Legende“ gesehen. Ein Film über einen Apachen-Häuptling, der jahrelang den Kampf gegen die „Weißaugen“ nicht aufgegeben hatte. Jahrelang dafür gekämpft hatte, in seinem Land bleiben zu dürfen und auf seine bisherige Art und Weise weiterzuleben. Mit Büffeln und Pferden in einem Land mit Ackerfläche und Bergen. Viele andere Stämme hatten sich bereits ergeben und die Amerikaner hatten die Neue Welt bereits vollständig besetzt. Nur Geronimo – der wollte einfach nicht kapitulieren. Ein Unterfangen, das viele Menschenleben kostete. Jene von Indianern und „Weißaugen“ gleichermaßen. Wenn ich auch immer viel Sympathie und Mitleid mit den Indianern und ihrem Schicksal hatte, so wurde dieses Bild gestern Abend ein wenig aufgeweicht. Ich überlegte mir, wie sinnvoll es wirklich war, in einem sinkenden Schiff sitzenzubleiben und anderen Menschen den Rettungsweg zu versperren. Den Frauen und Kindern des Stammes, den Kämpfern und allen, die sonst involviert waren. Wie sinnvoll ist es, die eigenen Vorstellungen auf Biegen und Brechen durchzusetzen? Wie sinnvoll ist es, an Altem festzuhalten? Und wann muss ich mir eingestehen, dass ich keine Chance mehr habe, gegen die große Welle anzukommen?

Kämpfen oder einlenken?

Geronimo. By Ben Wittick ((1845–1903) (ARC Identifier: 530880) [Public domain], via Wikimedia CommonsDas Bild des kämpferischen Indianers, der für das alte System kämpfte, mit einer Hand voll Stammesmitgliedern ließ mich alsbald an meine Arbeit denken. Ich dachte an Unternehmen, in denen der Change schon weit vorangeschritten war – unabwendbar – und in denen immer noch Häuptlinge für das alte System kämpften. Ja, auch mit ihnen fühle ich ein Stück weit mit. Haben sie doch so lange ihre Abteilung erfolgreich verteidigt und geschützt vor den Cowboys, die das System ändern wollen. Wirklich erfolgreich? Ein Blick in die Gesichter der Mitarbeiter zeigt ein anderes Bild. Die Kraft hat sie längst verlassen, einen Grund, das Alte zu verteidigen haben sie schon längst nicht mehr. Sie folgen stumm den Anweisungen ihres Häuptlings, wenn sie denn überhaupt noch Lebenszeichen zeigen. Und auch der Häuptling leidet unter den Anstrengungen und der geringen Ausbeute, die der Kampf gebracht hatte – wollte es jedoch nicht wahrhaben. Aber der verbissene Blick, die tiefen Falten und der ausgemergelte Körper verraten, dass es ihm nicht gut geht. Die anderen Stämme hatten es besser: sie waren vereint mit ihren Familien, ihnen wurde Land zugeteilt (nun ja, mehr schlecht als recht) und sie hatten zu essen. Wer zuerst ging, hatte die besten Plätze bekommen.
OK. Moralisch gesehen war der Sieg der Neu-Amerikaner über die Indianer keine wirklich schöne Geschichte. Aber sie zeigt auf, wie Wandel (nicht) funktioniert. Ein gut umgesetzter Change war das nicht wirklich. Die Indianer hatten kein Mitspracherecht, der Nutzen für sie war nicht sichtbar und auch sonst war alles ziemlich einseitig gestaltet. Dass sie das nicht widerstandslos annehmen würden, war von vornherein klar. Sonst hätte die Regierung Botschafter und keine Soldaten geschickt. Aber wo ist die Grenze in einem solchen Konflikt? Wo muss ich anhalten und mir eingestehen, dass gegenseitige Zerstörung nicht die Lösung sein kann? Dazu bedarf es die Sicht einer neutralen Person, die dies zu erkennen weiß und die beiden Parteien zur Vernunft aufruft oder gar voneinander trennt, um Schlimmeres zu vermeiden. Denn komplette Zerstörung kann nicht die Lösung sein.
Damals hatte niemand die Geduld, das Wissen oder auch die Freiheit, nach einer passenderen Lösung zu suchen. Heute haben wir das jedoch. Und heute geht es zum Glück nicht mehr um Menschenleben, wenn wir einen Change umsetzen. Dennoch sollten sich Change Agents, also auch ScrumMaster, im Voraus mit allen Parteien auseinandersetzen. Was sind deren Bedürfnisse, wo können sie einen Nutzen aus der Veränderung ziehen, wo können wir sie abholen? Und damit vermeiden wir, dass sich einzelne Gruppen abspalten und ihr Revier bis aufs Blut verteidigen, obwohl die Erfolgsaussichten miserabel sind.
Change Management und Konfliktmanagement gehören daher eng zusammen und jeder ScrumMaster sollte das Wissen darüber haben, wie und warum Konflikte in einem Change entstehen und wie man damit umgehen kann.
Wir haben dieses Wissen und geben es gerne weiter: Beim Training “KonfliktManagement”.
Termine und Informationen gibt es hier.

Stürmische Zeiten – über den Umgang mit den eigenen Emotionen in Konflikten

Jeder kennt das ganz sicher aus eigener Erfahrung: Befindet man sich in einer Konfliktsituation mit einem seiner Mitmenschen, zeigen sich unterschiedlichste Emotionen wie Ärger, Wut, Angst, Kränkung, Einsamkeit, Hilflosigkeit. Unsicherheit, Trotz oder Schadenfreude. Konflikte sind u.a. durch einen hohen Anteil an Gefühlen definiert, die je nach Eskalationsstufe unterschiedlich intensiv auftreten und das Konfliktverhalten massiv bestimmen. Man könnte durchaus pointiert sagen: keine Emotionen, kein Konflikt. Gleichzeitig sind es genau diese Gefühle, die den Umgang miteinander schwierig machen und Konflikte entweder unkontrolliert eskalieren oder verhärten lassen.
Im Coaching sitzt mir ein junger Teamleiter gegenüber (könnte natürlich auch ein ScrumMaster sein) und thematisiert einen, sich seit längerer Zeit hinziehenden Konflikt mit seiner ältesten und erfahrensten Mitarbeiterin (sie wäre auch gern Teamleiterin geworden). Er fühlt sich mittlerweile sehr belastet und bekommt zusätzlich auch „von oben und von unten“  Druck, endlich etwas zu unternehmen und die Konfliktsituation nachhaltig zu klären. Der folgende Coaching-Prozess ist aus Platzgründen etwas verkürzt dargestellt.
Coach (C): „Wie zeigt sich denn der Konflikt mit der Mitarbeiterin konkret in der Praxis“?
Teamleiter (TL): „Die Mitarbeiterin boykottiert oft meine Vorgaben oder auch gemeinsame Vereinbarungen. Sie setzt mich in Meetings vor meinen anderen Mitarbeitern herab. Sie intrigiert und ist auch nach außen hin illoyal durch Getratsche. Ich könnte ganze Romane erzählen.“
C: „Wie haben denn Sie bisher reagiert? Was haben Sie unternommen, wenn so etwas passiert ist?“
TL: „Ich habe mehrmals mit ihr ganz sachlich gesprochen, auch im offiziellen Mitarbeitergespräch. Aber sie lässt das irgendwie an sich abprallen, sieht alles ganz anders und lächelt oft nur überheblich. Beim letzten Gespräch vor drei Tagen hat sie mich einfach stehen lassen. Dabei bin doch immer sehr kooperationsbereit auf sie zugegangen und habe ihr versucht zu zeigen, dass sie für mich ein wichtige Kollegin im Team ist“.
C: „Wenn Sie an die konkrete Situation vor drei Tagen denken und sich die Szene nochmal vorstellen: Wie ist es Ihnen denn in diesem Moment gegangen?“
TL: „Da war ich dann schon ein etwas ärgerlich und angefressen.“
C: „Etwas ärgerlich. War da noch etwas in Richtung gefühlsmäßig?”
TL: „Gefühlsmäßig? Was meinen Sie damit?“
C: „Sie sagen etwas ärgerlich. Prüfen Sie doch mal bei sich gründlich, ob da noch mehr und andere Emotionen hinter dem „etwas ärgerlich“ stecken? Lassen Sie sich ruhig Zeit.“
TL: (ganz spontan) „Ja, eigentlich war in dem Moment so etwas wie richtiger Hass da und ich hätte ihr am liebsten den Hals umgedreht. Ich kann den Hass auch jetzt plötzlich richtig spüren.“ (ballt die Fäuste und atmet schneller)
C: „Hass ist ja tatsächlich ein sehr starkes Gefühl mit sehr viel Power.“
TL: (kleinlaut) „Aber man darf doch als gute Führungskraft seine Mitarbeiter nicht hassen, das geht doch gar nicht, oder? Aber die löst bei mir so einiges aus, wenn ich so zurückdenke und ich muss mich immer richtig zusammenreißen.”
C: „Emotionen, selbst Hass, lassen sich erst mal nicht verhindern. Die sind halt bei Konflikten einfach da, wenn´s eskaliert. Aber man kann sie bei sich ehrlich wahrnehmen, genau wie Sie jetzt im Moment. Lassen Sie das ruhig mal ein bisschen zu.”
TL: „Jetzt wo ich das mal offen ausgesprochen habe, bin ich irgendwie erleichtert. Mir gehts jetzt besser.”
C: „Das ist ganz ok, jetzt schauen wir mal, was Sie mit Ihrer Gefühlspower im Bezug zu Ihrer Mitarbeiterin machen können.” (natürlich kamen auch noch andere Gefühle, wie Kränkung und Unsicherheit zur Sprache, die im Coachingprozess ebenfalls bearbeitet werden konnten)
copyright Gerhard Peyrer

Erstes Fazit

1) Emotionen sind ein immanenter Teil von Konflikten und müssen (möglichst früh) bei sich selbst wahr- und angenommen werden.
2) Verdrängte oder unkontrollierte Gefühle wirken im Konflikt in der Regel destruktiv. Sie eskalieren die Dynamik und/oder schwächen das eigene Standing bis hin zur Autorität als Führung.
3) Bewusst und kontrolliert ausgesprochene Emotionen sorgen für Klarheit und Authentizität zur eigenen Entlastung und zeigen dem Gegenüber, wo ich stehe und worum es mir wirklich geht.
4) Werden die eigene Gefühle geäußert, sollten sie immer in Verbindung mit den dahinter stehenden Bedürfnissen und Wünschen an den anderen vorgebracht werden. Hinter starken Gefühlen stecken immer ganz konkrete Bedürfnisse und Erwartungen (meist verdrängt),  z.B. nach Respekt, Verständnis, Ruhe haben, Gerechtigkeit, Akzeptanz usw.
5) Die kontrolliert-funktionale Power von starken Emotionen plus Bedürfnissen/Wünschen ermöglicht Standing, Souveränität und Sachlichkeit im Umgang mit dem anderen.

Zweites Fazit

1)  Der junge Teamleiter konnte mit Hilfe des Coaches seine Selbstsicherheit ein wesentliches Stück stärken und eine offensive Gesprächsstrategie für die nächste „Runde“ mit der Mitarbeiterin erarbeiten. Unter anderem wird er seinen massiven angestauten Ärger offen ansprechen und seine legitime Erwartung nach Respekt und Akzeptanz in seine Teamleiterrolle thematisieren. Für die Umsetzung musste mittels Rollenszene die kommende Gesprächssituation einige Male geübt werden, um die kontrollierte Emotionalität und Sicherheit zu stabilisieren.
2) Im Feedback der nächsten Coachingeinheit konnte er zurückmelden, dass er von vornherein klare Gesprächsregeln definiert hat (z.B. weggelaufen wird nicht) und dass er, mit für sich selbst erstaunlicher Sicherheit für Klarheit gesorgt hat. „Ich hab mich das erste Mal ihr gegenüber als Führungskraft gefühlt und auch wie eine gesprochen. Das hat gut getan und auch gewirkt. Die Mitarbeiterin war anfangs irritiert und wusste erst mal nicht, wie sie auf die offenen emotionalen Aussagen meinerseits reagieren sollte. Es ist noch nicht alles gut, aber wir kommen jetzt erst mal sachlich so miteinander klar, wie es sich gehört. Ich denke, sie hat gemerkt dass sich bei mir etwas grundlegend geändert hat und dass auch sie nicht so weiteragieren kann.”
Irritation ist die „Mutter“ jeder Entwicklung und Veränderung und dies kann durch das Wechseln der Kommunikationsebenen von der Inhalts- (Sachen) zur Beziehungsebene (Emotionalität) forciert werden. Übrigens, auch die Mitarbeiterin sprach laut TL plötzlich über ihre Gefühlssituation (Kränkung), was den beiden sicherlich weitergeholfen hat.
TIPP: Den Umgang mit Konflikten kann man lernen – zum Beispiel im Training “KonfliktManagement” mit Dieter Rösner. Alle Infos hier.

Gute ScrumMaster können auch schweigen

Es ist 08:58. Tatort: ScrumMaster Advanced Training. 21 neugierige Gesichter blicken nach vorne. Das Training beginnt gleich. Gemurmel, eine leichte Unruhe. Ich erhebe mich von meinem Sitzplatz, trete in die Mitte des Raumes. 09:00. Das Training beginnt.
Ich sehe mich um. Ich sage kein Wort. Erwartungsvolle Menschen sehen mich an. Ich schaue jeden einzelnen Teilnehmer an. 09:01. Das erste Räuspern. Noch immer gehört der Stille die Aufmerksamkeit. Und mir. Einem Trainer, der nichts sagt. Aber wieso? Die ersten Stirnrunzeln sind zu erkennen. Die Blicke von einigen gehen nach unten, das Räuspern häuft sich. Niemand sagt einen Ton und dennoch scheint sich eine gewisse Unruhe breit zu machen. Ich meine, Ärgerfalten zu erkennen. Die Blicke einiger schweifen umher und aus den Fenstern, um sich abzulenken. Ich schweige.

09:05. Ich breche das Schweigen: „Was passiert hier gerade?“

Viele der Anwesenden werden mir später in der Retrospektive dieses Trainingsintros als Feedback geben, dass diese erste Frage für sie wie eine Erlösung war. Andere werden mir verraten, dass sie sich davor unwohl gefühlt haben, sich sogar geärgert und mich für verrückt gehalten haben.
Ich fahre mit meinen die Stille brechenden Fragen fort: Was hat es mit dem Schweigen auf sich? Warum fühlen sich die Menschen dabei unwohl? Warum können sie sich nur dann entspannen, wenn ihre Worte und Sätze die Luft füllen?
An dieser Stelle möchte ich den Trainingsort wieder verlassen. Die spannenden Antworten auf diese Fragen, die Diskussionen und die Ableitungen auf die Trainingsinhalte gehören denen, die dort waren. Allerdings möchte ich gern diskutieren, was ich mit dieser ungewöhnlichen Einleitung meines Trainings bewirken wollte. Vorab aber noch ein Geständnis. Die Idee dazu kommt nicht von mir. Ich habe sie aus einem der emotionalsten und tiefsinnigsten Bücher, die ich je gelesen habe, übernommen: „Tuesdays with Morrie.“ Das Buch handelt von Professor Jonathan Schwartz, einem Philosophieprofessor, der an einer unheilbaren Krankheit leidet und in seinen letzten noch zu lebenden Monaten seinem ehemaligen Studenten Mitch, dem Autor des Buches, erzählt, was ihn das Leben gelehrt hat. Mitch erinnert sich an eine der ersten Vorlesungen seines Professors, die so beginnt, wie oben von mir beschrieben.

Schweigen ist etwas Unübliches.

Denkt an eine Aufzugfahrt. Ihr seid bereits dort. Der Aufzug hält an und eine zweite Person betritt den Fahrstuhl. Man nickt sich zu. Peinliche Stille. Lass die Fahrt zu Ende gehen. Schweigen ist ein Zustand, den wir in unserem alltäglichen Handeln zu vermeiden suchen. Schweigen bedeutet für viele Stillstand.
Dabei ist Schweigen alles andere als Stillstand. In einem meiner letzten Blogbeiträge habe ich dafür plädiert, dass man keine Antworten geben muss, wenn man Fragen stellt, gute Fragen. Das sehe ich nach wie vor so. Ob eine gute Frage allerdings wirklich gut ist, das entscheidet nicht der Fragensteller, sondern der, dem die Frage gestellt wird. Die Qualität einer Frage geht meines Erachtens mit einer einfachen Faustregel einher: Je länger der Befragte braucht, um die Frage zu beantworten, desto einschneidender war die Frage. Sogenannte Reporterfragen, Fragen, auf die der Befragte bereits seine Antwort parat hat (z.B. Warum-Fragen, geschlossene Fragen), sind nicht gemeint. Es sind vielmehr die „Denkfragen“ oder „Ampel-auf-gelb-Fragen“ (Radatz, 2000, S. 173), die Menschen dazu bewegen, innezuhalten, in ihren Gedanken zu zirkulieren. Häufig sind die ersten Reaktionen der Befragten Antworten wie „Das weiß ich nicht“ oder „Gute Frage, aber da muss ich erst mal nachdenken“. Über die Antworten von Denkfragen hat der Befragte möglicherweise noch nie nachgedacht. Neue Perspektiven öffnen sich und das sorgt erst mal für Überforderung oder den Wunsch nach Bedenkzeit in dieser neuen Denkwelt. Daher dauert es für gewöhnlich bedeutend länger, auf eine solche Frage eine Antwort zu geben. Nichts kann jetzt unproduktiver sein, als das vorherrschende Schweigen, den Denkprozess des Befragten, zu unterbrechen.
Wenn ich im Consulting unterwegs bin und ScrumTeams coache, dann erlebe ich es immer wieder, dass die Erschließung neuer Denkwelten abrupt unterbrochen wird.
Wenn ein ScrumMaster einem Teammitglied eine Frage stellt und dieses (schweigt und) erst mal keine Antwort gibt, reagiert der ScrumMaster fast immer gleich. Entweder wiederholt er seine Frage oder er versucht sie zu konkretisieren, indem er sie umformuliert. In beiden Fällen unterbricht er damit aktiv den Denkprozess des Befragten. Statt Raum für die Entfaltung der Antwortsuche zu geben, wird die mögliche Wirkung der Frage zerstört. Eine Umformulierung kann darüber hinaus zu einem Mehr an Missverständnissen führen, weil der Befragte die neu formulierte Frage ganz anders versteht bzw. interpretiert. Wenn ich diesen Prozess im Anschluss mit dem ScrumMaster aufarbeite und hinterfrage, warum die Frage wiederholt oder umformuliert wurde, treten interessanterweise noch weitere Begründungen für die Unterbrechung zutage: z.B. “Ich dachte, er (das Teammitglied) hätte vielleicht keine Lust, mich zu verstehen” oder (und das ist die meines Erachtens im Zusammenhang mit dem Skill des Schweigens interessanteste Aussage) “Ich dachte, dass meine Frage nicht gut war und ich war mir unsicher, ob ich mein Gegenüber mit meinen Worten erreiche.”

Meine lessons learnt: Bereits gestellte Fragen müssen nicht wiederholt werden.

Man kann darauf vertrauen, dass der Befragte sie nicht nur gehört, sondern auch verstanden hat und bereits im Denken ist, weil die Reaktionszeit einer nicht verstandenen Frage (akustisch, inhaltlich oder auch semantisch) definitiv kürzer ist. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass ihr auf die Qualität eurer Fragen vertrauen sollt! Vertraut auf euer Bauchgefühl und auf eure Fragen. Habt Geduld mit dem Befragten und lasst ihn entscheiden, wann er die Ampel auf Grün stellt. Sonja Radatz‘ Idee, sich im Schweigen zu üben, halte ich zwar für etwas übertrieben, aber die Analogie dahinter trifft den Nagel auf den Kopf:
„Beginnen Sie, nachdem Sie eine Frage gestellt haben, innerlich bis 500 zu zählen – und wenn Sie bei 500 angelangt sind und der Befragte hat immer noch nicht geantwortet – beginnen Sie mit dem Zählen im Stillen wieder von vorne!“ (Radatz, 2000, S. 173)
Eins steht fest: Zu den von Mike Cohn favorisierten Eigenschaften eines guten ScrumMasters wie Verantwortungsbewusstsein, Bescheidenheit, Förderung der Zusammenarbeit, Engagement, Einfluss und Wissen, sollte das Schweigen unbedingt ergänzt werden. Schweigen ist und bleibt nach wie vor in unserer Gesellschaft etwas Ungewöhnliches. Auch ScrumMaster haben mit ihrer besonderen Verantwortung, ein Team zu führen, ohne autoritär zu sein, eine außergewöhnliche Herausforderung zu leisten. Warum also nicht außergewöhnliche Werkzeuge für außergewöhnliche Aufgaben nutzen und auf diese Weise außergewöhnliche Lösungen entdecken.
 
Hier schließt sich der Kreis und ich möchte euch fragen:

Was denkt ihr: Was macht das Schweigen so schwierig und die Stille so schwer zu ertragen?

 
Ich würde mich über eure Erfahrungen und Meinungen freuen. Und bin dann jetzt mal still.
 

Literatur

Mitch Albom. Tuesdays with Morrie. An old man, a young man and life`s greatest lesson. 1997.
Sonja Radatz. Beratung ohne Ratschlag. Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen. 2000.