Die Kalinić-Lektion – Grundwerte sind unverhandelbar

Scrum kennt mit Mut, Offenheit, Transparenz, Respekt und Commitment fünf grundlegende Werte. In Unternehmen, die sich auf den agilen Weg machen, kommen diese Werte im Allgemeinen ganz gut an. Ja, es gibt den ein oder anderen Konjunktiv oder rhetorischen Weichmacher. Manchem entkommt auch ein mildes, wohlwollendes Lächeln. Werte, na klar, sind jedenfalls schon mal super und wenn es hart auf hart kommt, findet sich immer irgendwie eine Lösung. Haben Sie den rhetorischen Weichmacher, die opportunistische Öffnung des Handlungsspielraums im vorherigen Satz entdeckt?

Mit unverhandelbaren Werten schafft man es ins Finale

Wie weit man es bringen kann, wenn Werte unverhandelbar sind, hat in diesen Wochen die kroatische Nationalmannschaft bei der Weltmeisterschaft in Russland mit dem Einzug ins Finale gegen Frankreich gezeigt. Nikola Kalinić hat im ersten Gruppenspiel der Kroaten gegen Nigeria in der 85. Minute beim Stand von 2:0 für Kroatien seine Einwechslung verweigert. Er habe Rückenschmerzen, ähnlich wie schon Tage zuvor im Freundschaftsspiel gegen Brasilien. Kurz nach dem Spiel gegen Nigeria sprach der kroatische Trainer Zlatko Dalic davon, dass es keine Verletzung, sondern nur ein Problem gäbe. Zwei Tage später war Kalinić nicht mehr Teil des kroatischen Kaders. Es heißt, er sei enttäuscht darüber gewesen, dass Mario Mandzukic den Vorzug im Sturmzentrum erhalten habe.
Nikola Kalinić war ein wichtiger Spieler im Kader der kroatischen Nationalmannschaft. Ein international erfahrener Stürmer, der erst diesen Sommer für eine zweistellige Millionensumme zum AC Mailand gewechselt war und einst als eines der größten Talente des Landes galt. Ein Land, das gerade etwas mehr als vier Millionen Einwohner zählt, ein Land, dessen größter fußballerischer Erfolg mit dem dritten Platz bei einer Weltmeisterschaft bereits 20 Jahre zurückliegt und ein Land, das im Finale in Moskau die Möglichkeit hatte, den größten Triumph im Fußball zu erringen – den Weltmeistertitel.
Zlatko Dalic hat das alles erreicht, obwohl er die Mannschaft im ersten Moment geschwächt hat, indem er einen Spieler nach Hause geschickt und sich selbst einer wichtigen Option im weiteren Turnierverlauf beraubt hat. Er hat sich gegen die vermeintliche Angst vor mangelnden Alternativen in der späteren Phase entschieden. Er hat konsequent seine Grundwerte verteidigt – gerade dann, als es hart auf hart kam. Zu Beginn des wichtigsten Turniers einer goldenen Generation.

An erster Stelle steht das Wohl des Teams

Das zeigt, wie wichtig Grundwerte sind. Es belegt, dass ein funktionierendes Team bei jedem Zusammenwirken von Menschen die oberste Priorität hat – ob auf dem Platz oder in Unternehmen und erst recht im agilen Kontext. Das gilt es zu verteidigen, auch wenn es im ersten Moment wie eine Schwächung aussieht und Konsequenz auch mal als Kälte interpretierbar ist. Es zeigt sich erneut, dass ein funktionierendes Team mit starken, gelebten Grundwerten in der Lage ist, auch bei suboptimalen Rahmenbedingungen Erfolge zu feiern und das Maximum aus sich herauszuholen.
Auf der anderen Seite sehe ich auch den Menschen Nikola Kalinić. Ich möchte mir gar nicht vorstellen, wie es aktuell in ihm aussieht, die Gedanken, die ihm in den Sinn kommen, das Stigma, „der Eine“ gewesen zu sein. Wenn man aus dieser Tragik noch etwas Positives ziehen möchte, dann ist es diese Lektion, die uns Nikola Kalinić mitgibt: Es lohnt sich einfach nicht, sich für unverzichtbar zu halten. Weder im Moment, noch in der Vita. Die Welt dreht sich weiter. Ein funktionierendes Team geht seinen Weg.
Persönlich wünsche ich Nikola Kalinić, dass er sich von diesem persönlichen Tiefschlag erholt. Ich hoffe, dass er den Mut findet, seine Geschichte zu erzählen und dass es sein Triumph wird, Menschen dazu zu inspirieren, in jenen Augenblicken reflektiert zu handeln, in denen das Leben von jetzt auf gleich eine Wende nimmt.

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Agiles Arbeiten: Fokus entsteht durch Vertrauen

Bei einem Product Owner Training haben mich drei Teilnehmer auf das Thema Fokus gebracht. Nicht zuletzt ist “Fokus” einer der fünf Werte von Scrum. Doch wozu brauchen wir ihn, wie wirkt er und überhaupt: Wie entsteht Fokus? In einer angeleiteten Freewriting Session hatte ich dann die Chance, dieses Thema von Grund auf für mich zu beschreiben. Und naja, was soll ich sagen: Dabei fiel mir zunächst einmal Basketball ein. Ich habe selbst früher Basketball gespielt und wirklich geliebt. Man kämpft gemeinsam als Team und spielt alle nötigen Spielzüge aus, um einen Korb gegen seinen Gegner zu werfen.
Der Moment aber, in dem ich absolute Fokussierung wirklich spüren konnte, war während einer Freiwurfsituation. Sie ist hart erkämpft, und sichtlich aus der Puste steht man an der Freiwurflinie und soll zum angezeigten Zeitpunkt den Ball im Korb versenken. Alles andere als eine leichte Übung, wenn man das in einer realen Wettkampfsituation machen muss.
Fürs Gelingen braucht es Fokus und eine einstudierte Routine, durch die man im Moment der höchsten Anspannung die Umwelt vollkommen ausblenden kann. Der Fokus beschränkt sich nur noch auf den Ball, den Korb und den eigenen Herzschlag. Noch einmal tief durchatmen: und Wurf!

Wodurch entsteht Fokus?

Wie kann ich mich dazu bringen, die Umwelt für eine gewisse Zeit auszublenden, um im übergreifenden Sinne auch in der Unternehmenswelt zu „punkten“? Man könnte meinen, Meditation wäre ein möglicher Weg, um in einer Stresssituation cool bleiben zu können. Ja, sicher. Ich denke aber, dass der eigene Fokus nur ein Teil der gesamten Lösung ist. Denn was es in einer Freiwurfsituation braucht, ist nicht nur die eigene Ruhe, sondern die Ruhe des gesamten Teams, in dem man spielt.
Der Kern liegt also im Vertrauen zu seinem Umfeld.
Ich muss mich auf meine Leute verlassen können, egal was passiert. Selbst wenn ich den Ball nicht versenke, braucht es das Team, um den Ball wieder einzufangen, um im Spielverlauf durch weitere Versuche Punkte zu machen. Nur wenn ich es schaffe, dem Team vollkommen zu vertrauen, kann ich mich selbst auf das Wesentliche konzentrieren.

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Wie funktioniert Fokus in der Unternehmenswelt?

In der freien Marktwirtschaft sind wir einer viel höheren Dynamik und Komplexität ausgesetzt. Wir haben oft mehrere Bälle im Spiel und jonglieren diese viel schneller als wir es eigentlich möchten. Doch der Fokus auf das Wesentliche macht ein Unternehmen wirtschaftlich. Würde ein Unternehmen auf jeden Reiz reagieren, würde es nicht mehr wertschöpfend sein.
Folglich scheint der wertschöpfende Fokus essentiell für den Erfolg in unserer Marktwirtschaft zu sein. Durch Vertrauen sowie eine passende Rollen- und Aufgabenverteilung behält ein Team die umliegenden Geschehnisse im Blick und reagiert nur auf die wichtigen Ereignisse. Denn wer den eigenen Fokus auf die wenigen, wirklich wichtigen Dinge legt, hat eine gute Chance, sein Vorhaben zu meistern. Durch den Fokus kann man sich jede beliebige Situation zu eigen machen, das Beste aus ihr herausholen und sie zu einem guten Abschluss bringen! Wohl wissend, dass das Team hinter mir steht und bei Problemen meinen Rücken stärken wird.

Never give up your own claim!

Viele ScrumMaster sind satt. Sie bauen die schönsten Taskboards und halten die tollsten Meetings. Sie zeichnen die schönsten Definitions of Done und Happiness-Metriken. Sie bringen Kekse zum Meeting mit.
Aber ihre Teams liefern nicht.
Genau das ist das Problem: Wir halten uns ewig mit den richtigen Methoden auf. Wir quetschen alle Retromaten der Welt aus, um unseren Teams Scrum als Leckerli mit Zuckerguss präsentieren zu können. Vielleicht, um uns auch ein bisschen selbst zu verwirklichen. Doch wenn Teams nicht den Spirit leben, wenn Artefakte und „Make things visible“ nur zu Deko werden, wird der agile Grundgedanke verfehlt.
In Scrum geht es am Ende immer ums Liefern, nicht zwangsweise darum, dabei schön auszusehen.
Was bringt Ihrem Unternehmen auf lange Sicht mehr: Ein schöner Teamraum, wo alles ordentlich ist, oder ein ScrumMaster, der mutig und schonungslos alles transparent macht, was sein Team behindert? Nach einem anfänglichen Tal der Tränen sind viele ScrumMaster satt. Sie werden ruhiger und kämpfen nicht mehr für ihr Team. Das Impediment kann auch noch morgen gelöst werden. Den Workshop kann ich auch noch nächste Woche halten. Nein! Es geht darum, alles für sein Team zu geben.
Teams müssen liefern.
Das, und nur das ist die Aufgabe des ScrumMasters. Es ist eine verdammt schwere und unangenehme. Ein ScrumMaster ist dabei so etwas wie der beste Freund. Er hört zu, er lacht mit, er leitet dich in schwierigen Situationen, aber haut auch auf den Tisch und scheut nicht vor klarem Feedback zurück. Dafür gibt es vor allem die Retro oder das Review, aber auch One-on-One-Gespräche. Er kümmert sich um seine Mannschaft. Er kümmert sich um das agile Management.
Als ScrumMaster sollte man immer wieder überprüfen, wie man sich weiterentwickeln kann. Das ist eine Auswahl an Fragen, die mir geholfen haben, mich als ScrumMaster weiterzuentwickeln:

Vielleicht helfen diese Fragen dabei, den Spirit (wieder) zu finden, den die Arbeit als „Schäferhund“ ausmacht. Er ist bissiger und fürsorglicher zugleich.

Video: Commitment

Mit Blut unterschreiben. In der Verdammnis versinken, wenn das Versprechen nicht eingehalten wird. Der Teufel wird dich holen, wenn du nicht lieferst! Das wird in vielen Fällen mit dem Wort “Commitment” assoziiert. Manchmal will der Mensch – ob PO oder nicht -, der etwas haben will, gar kein Commitment, sondern nur ein klares “Bekommst du”. Es ist ihm oder ihr also sch*egal, was denjenigen, der es machen muss oder soll, davon hält.
Das alles hat aber nichts mit Commitment zu tun. Commitment und Freiwilligkeit gehen miteinander einher. Commitment gibt es nicht ohne freiwillige Zusage.
In diesem kurzen Video erkläre ich euch, wie ihr ein echtes Commitment bekommt oder eben nicht.
Viel Spaß beim Anschauen — Boris
 

Video: Werte und Scrum!

Wer Scrum verstehen will, muss sich neben dem Prozessmodell von Scrum auch mit Scrum als Haltung auseinandersetzen. Scrum-Praktiker richten sich u.a. an den diesen essenziellen Werten von Scrum aus: Mut, Offenheit, Respekt, Commitment und Fokus.
 
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Obwohl ich mich nun bald zwei Jahrzehnte mit Scrum beschäftige, ist es auch heute immer wieder nützlich, mir die Werte von Scrum vor Augen zu führen. Dann wird mir klar, dass ich zum Beispiel gerade den Fokus nicht halte oder noch keinen Weg gefunden habe, die freiwillige Teilnahme (= Commitment) in einem Unternehmen zu etablieren. Die Werte von Scrum sind es, mit denen man auch über Scrum als Framework für die Skalierung nachdenken kann.
Viel Spaß beim Anschauen! — Boris
 

Glauben Sie an die Seele Ihrer Firma?

Als Vorbereitung für unseren nächsten internen Consulting Day lese ich gerade „Reinventing Organizations” von Frederic Laloux. Es ist eines jener Managementbücher, die mich nicht mehr loslassen – eines dieser Bücher, bei denen ich mich frage, ob es das Märchen ist, von dem ich schon so lange träume oder ob es wirklich der Realität entstammen kann. Laloux schreckt nicht davor zurück, Dinge zu beschreiben, die viele Menschen vielleicht als abstrus abtun würden. Abstrus, weil zu wenig quantitatives Material vorhanden ist. Allerdings entscheiden Unternehmen auf der höchsten Organisationsstufe (Teal-Companies) auch nicht mehr quantitativ. Transparenz ist ein Bestandteil ihrer Lebensphilosophie geworden, sie kennen ihren Zweck und die Mitarbeiter können und dürfen sich mit Herz, Ideen und Persönlichkeit einbringen. Herzlichkeit, Menschlichkeit und das Fehler-machen-dürfen gehören zum normalen Arbeitsalltag. Ja genau, nicht als Ausnahme, sondern als Regel. Finden Sie das vollkommen abgehoben und esoterisch?

Home sweet home

Falls ja, dann bitte ich Sie, einmal folgende Überlegung anzustellen: Stellen Sie sich vor, man würde Sie als Mensch so wie sind, mit allen Macken und kleinen Abstrusitäten, die Sie vor niemandem zugeben würden, ohne Wenn und Aber annehmen. Nicht nur das, man würde Sie sogar ermutigen, Ihre Hobbys und Ideen einzubringen. Sicherlich werden nicht alle umgesetzt, aber Sie werden mit jeder Ihrer Ideen einfach mal angenommen, weil jeder der Menschen in der Organisation verstanden hat, dass die Zukunft nicht vorhersehbar ist – vielleicht ist Ihre Idee genau das Richtige, wer kann das schon sagen? Wenn Sie nun in einer dieser herzlichen Organisationen leben würden, die transparent aufzeigt, wo sie steht und Sie aktiv auffordert, als wertvoller Mensch Ihre Ideen kontinuierlich einzubringen: Würden Sie nicht Ihr Ego hintan stellen, weil es wichtiger ist, dass diese Organisation, dieser Schutzraum, in dem Sie leben (ja nicht arbeiten, Sie dürfen wirklich Ihr Leben dort leben), erhalten bleibt, floriert und gedeiht? Warum ist dieses Konzept in irgendeiner Form esoterisch, ein Hirngespinst oder was Gegner dieser (doch allzu weichen) Organisationsform an Kritik vorbringen? Es ist doch ganz einfach: Stellen Sie sich die Organisation nicht mehr als lebensfeindliche Wüste mit Klapperschlangen vor. Stattdessen ist die Organisation wie Ihr Haus, es ist Ihr Lebensraum. Sie haben dort dafür gesorgt, dass Sie Blumen wachsen sehen, wenn Sie beim Fenster raussehen. Die Wände sind in einer heimeligen Farbe gestrichen, die Ihnen zusagt, die Möbel sind gemütlich. Natürlich spiegeln sich in diesem Haus auch die Identitäten der anderen Familienmitglieder wider. Das macht das Haus aber nicht weniger Ihr Haus, sondern zu viel mehr: Es ist ein gemeinsamer Ausdruck Ihrer Identität, den Sie sich geschaffen haben. Diesen Raum möchte man hegen und pflegen, herzeigen und sich mit anderen Menschen daran freuen.
Ich durfte vor kurzem so einen Raum im Hotel Schindlerhof erleben. Über dieses Hotel gäbe es so einiges zu sagen, vor allem über die Art der Führung. Wirklich in Erinnerung geblieben ist mir aber das Gefühl, dass dort so ein Raum entstanden ist, der es wert ist, gehegt und gepflegt zu werden. Es gibt kleine Gärten mit Teichen, Leih-Sonnenbrillen, freundliches Personal und überall liegen Zettelchen für Verbesserungsvorschläge. Am herausragendsten ist wahrscheinlich, dass nichts wirklich per se herausragend ist – im Sinne gewollter Effekte. Überall wird mit Liebe gearbeitet, Probleme werden gelöst, Herzlichkeit begegnet dem Gast am laufenden Band genau so wie gut durchdachte Kleinigkeiten, die den Aufenthalt so angenehm wie möglich machen sollen. Sicher ist nicht alles perfekt, aber es ist ein Raum entstanden, in dem sich die Seele des Ortes zeigen kann. Meinetwegen tun Sie es als halbgares Gerede ab. Darum gehts mir gar nicht. Ich werde nur langsam, aber sicher richtig sauer. Das Einzige, was uns noch wirklich daran hindert, diese lebenswerten Orte zu gestalten, ist unsere Angst davor, den Kollegen in die Augen zu schauen und zu sagen: “Irgendwas läuft hier doch komplett falsch. Lasst uns etwas anderes machen, ich habe keine Lust mehr auf falsches Getue, Machtspiele und Schlangengruben ohne Sinn und Zweck. Wir sind im materiellen Wahnsinn vom Weg abgenommen und haben uns verirrt. Nicht schön, aber kann passieren. Wir alle machen Fehler.”
Wie lange wollen wir uns noch mit dämlichen Ausreden daran hindern, wirklich sinnstiftende Organisationen zu schaffen und uns als Menschheit weiterzubringen. Und ja, trotzdem dürfen diese Unternehmen Profit machen wollen – kein Problem. Wenn Sie noch nicht wissen, wo Sie damit beginnen sollen: Lesen Sie zumindest Laloux (übrigens ein Ex-McKinsey, also dürfte er die andere Seite der Business-Welt kennen) und beginnen Sie zu erahnen, wie die Welt aussehen könnte, wenn Menschen einfach ihre Verantwortung für eine bessere Welt annehmen würden.

Quitting is no option oder Commitments gibt man nicht für andere

Neben Mut, Fokus, Offenheit und Respekt gehört das Commitment zu den fünf Scrum-Werten. Ein Commitment ist die Verpflichtung eines Teams zur Erledigung einer Lieferung innerhalb eines zeitlich begrenzten Rahmens. Die hinter einem Commitment stehenden „moving motivators“ sind Vertrauen, Autonomie und Gemeinschaft. Leider ist es an der Tagesordnung, dass ein in der Sprintplanung gegebenes Versprechen nicht gehalten wird. Natürlich ist das kein Beinbruch, kann, darf und soll auch immer mal wieder vorkommen, denn schließlich geht die Welt davon nicht unter. Was jedoch nicht hinzunehmen ist, ist der Umstand, dass ein Scheitern als Lapalie in einer Haltung der Gewohnheit kampf- und geräuschlos hingenommen wird. Auf diesem Wege wird Scheitern zur Routine und die synergetische Kraft dieses Rituals erschlafft. Das Commitment ist wert-los.
Welche Kräfte treiben uns an, die Dinge, die wir tun, tatsächlich in der gegebenen Zeit fertig zu machen? Was motiviert uns? Wie wird Verbindlichkeit zu einer persönlichen Verpflichtung, die von Herzen kommt?
Tagtäglich beschäftige ich mich in meiner Rolle als Berater oder Coach oder Interims-Manager damit, gute Antworten auf diese Fragen zu geben. Mal gelingt es mir besser, mal schlechter. Meine neueste Leidenschaft bietet mir – im wahrsten Sinne des Wortes – eine interessante Sicht der Dinge.
Seit einigen Wochen bin ich vom Freeletics-Virus infiziert. Freeletics ist die Trendsportart 2013. Ausschließlich mit dem eigenen Körpergewicht werden mittels einer Aneinanderreihung einfacher Übungen (z.B. Situps, Liegestütze, Kniebeugen) hoch intensive „Workouts“ absolviert. Ziel ist es, das jeweilige Programm schnellstmöglich hinter sich zu bringen. Anhand der jeweiligen Zeiten, die man für ein Workout benötigt, kann man die entsprechende Leistung und seinen Fortschritt messen. Das Praktische an Freeletics ist, dass man die Übungen nahezu überall machen kann. Ganz gleich, ob auf einer Wiese, im Hotelzimmer, im Garten, auf einem Spielplatz, jeder Ort macht es möglich. Das wirklich Besondere ist jedoch, dass jedes Workout einer festen Regel unterworfen ist:
Quitting is no option!
Es spielt absolut keine Rolle, welchen Fitnessgrad man hat, es spielt (erstmal) noch weniger eine Rolle, wie lange das Workout dauert, selbst die Ausführung der einzelnen Übungen kann angepasst und erleichtert werden (z.B. bei Kniebeugen nicht ganz so tief gehen), solange sie sauber ist. Es ist nur eins wichtig, aber das gilt immer und es ist sozusagen nicht verhandelbar: Mach es fertig!
Interessanterweise hatte ich bei meinen ersten Workouts nach den Anfangsminuten immer den gleichen Gedanken: Das schaffe ich nie. Ich bin jetzt schon vollkommen fertig. Ich habe doch gerade erst angefangen. Ich lasse es! Wieso aber habe ich weiter gemacht? Was hat mich angetrieben, das Workout JEDESMAL fertig zu machen? Natürlich hätte ich jederzeit aufhören können. Niemand hat mich gezwungen, die Übung zu machen, niemand hat mich kontrolliert. Ich war autark. Ich war selbstorganisiert und damit auch eigenverantwortlich für das, was am Ende rauskommen wird.
Die Antworten bzw. Alternativen sind, wenn man mal darüber nachdenkt, simpel: entweder man belügt sich offensichtlich selbst (wer macht das schon gern und für die, die sich gerne selbst belügen, können gerne an dieser Stelle mit dem Lesen aufhören) oder man macht es fertig und belohnt sich mit einem verdammt guten Gefühl der Stärke. Ist man nämlich einmal über den ersten Schmerz hinweg, dann läuft es zwar nicht wie geschmiert, aber eine unsichtbare Antriebsfeder, der eigene Ehrgeiz, lässt einen den „Job“ durchziehen und das Commitment auf wundersame Weise erfüllen. Dieser Ehrgeiz kann von unterschiedlichsten „Stimmen“ (Motiven) erfolgreich angetrieben und gestärkt werden: Bei mir sind das z.B. der Ästhet (Ich will gut aussehen), der Sportler (Ich will schneller werden), der Pflichtbewusste (Was ich anfange, mache ich auch fertig), der Ökonom (Jetzt habe ich schon mal angefangen, jetzt mache ich auch weiter), der Diplomat (Wenn ich das geschafft habe, darf ich mir was gönnen) oder der Opportunist (Wenn das andere schaffe, dann schaffe ich das auch).
Es ist paradox. Obwohl der „Job“ (Workout) jedes Mal aufs Neue Schmerzen verursacht, entwickelt er sich zur Sucht und man kann gar nicht anders. Man will es wieder. Man will mehr davon. Man will wieder fertig werden! Mit dieser Attitüde komme ich zurück zu einer meiner Ausgangsfragen: Wie wird Verbindlichkeit zu einer persönlichen Verpflichtung, die von Herzen kommt? Ich muss dafür sorgen, dass die Menschen gierig danach sind, ihre Aufgaben fertig machen zu wollen. Ein Commitment gebe ich nicht für andere. Ich gebe es mir. Und mit diesem Versprechen gehe mit meiner Leistung, meinem Anspruch an mich selbst und meinen Werten ins Rennen: Ich gebe alles und nicht weniger. Erfülle ich diese Auflage, ohne Wenn und Aber, dann garantiere ich, dass ihr eure Commitments erfüllt. Und für die möglichen Einzelfälle, in denen die Umstände dazu geführt haben, dass man sein Commitment nicht ganz erreicht hat, hält man inne, reflektiert, schnauft kurz durch, lernt und greift mit neuem Tatendrang an.

Wieso stehen Sie eigentlich auf der Lohnliste Ihrer Firma?

Der Abschluss des Projekts steht kurz bevor. Der Projektleiter übt Druck aus: Schon mindestens drei Mal wurde das Projekt nach hinten verschoben. Wir haben nur noch 4 Tage bis zum Entwicklungsstopp. Die Entwickler sind genervt, der Kunde ist genervt, es herrscht schlechte Stimmung. Wenn wir ehrlich sind, werden wir es diesmal auch nicht schaffen. Nichtsdestotrotz versuchen wir, unser Versprechen so gut wie es nun mal geht zu halten. Wir haben nur zwei Entwickler im Team, die die Software in- und auswendig kennen. Andere Kollegen innerhalb des Projektes haben entweder gekündigt, wurden befördert oder auf andere Projekte versetzt. Die Hinterbliebenen sind entweder neu im Unternehmen und somit unerfahren in der Software, Juniors, die eingearbeitet werden müssen oder Kollegen, die in einer anderen Niederlassung sitzen und von dort aus zuarbeiten. Unterm Strich haben wir also genau zwei Leute, die wissen, wie der Hase läuft und der Rest hilft mit, wo er nur kann. In dieser Hektik treffen zwei Urlaubsmeldungen und eine Krankmeldung ein. Mein erster Gedanke: “Ok, jetzt können wir die Produktivsetzung zum vereinbarten Termin vergessen.” Die Ereignisse überschlagen sich, dann auf einmal eine knallharte Meldung aus den höheren Etagen: Urlaubssperre!
Große Empörung unter den Kollegen! Man versteht die Welt nicht mehr. Was denkt sich das Management nur dabei, solche Methoden einzusetzen? Man schüttelt den Kopf und hat absolut keinen Bock mehr zu arbeiten. Nicht für die!
Rückblende: Ein ganz normaler Montag, ein Jahr zuvor. Die ersten Kollegen treffen so gegen 9 im Büro ein, einige sogar erst zwischen 10 und 11 Uhr. Der erste Druck, der am “frühen” Morgen ausgeübt wird, ist der auf den Knopf der Kaffeemaschine. Dann schlendert man gemächlich ins Büro und unterhält sich ausgiebig mit den Kollegen. Kann ja sein, dass man seit gestern Nachmittag was verpasst hat. Die Welt hat sich weitergedreht, deshalb sollte man unbedingt einen Blick auf bild.de werfen. Nachdem klargestellt wurde, dass alles noch im Lot ist, kommen wir auf die tatsächliche Arbeit zurück. Aber hey, kein Stress! Das Projekt läuft ja noch ne halbe Ewigkeit …
Back to reality … wir sind wieder im Hier und Jetzt und haben große Probleme. Beziehungsweise, ich korrigiere: das Management hat große Probleme. Es wird nämlich klar, dass der zahlende Kunde sehr unzufrieden ist. Genauer gesagt ist er außer sich. Versprechungen wurden nicht eingehalten, viel Geld wurde in den Sand gesetzt und trotzdem muss man sich jetzt mit den Mindestanforderungen zufrieden geben. Mehr ist nicht drin. Die paar Kollegen, die nicht auf Urlaub gehen dürfen, sind sauer. Richtig sauer! Um 16:30 Uhr lassen sie alles stehen und liegen und machen Feierabend. Von Verantwortung gegenüber dem Kunden und dem gesamten Projekt keine Spur.
Fredmund Malik, führender Management-Experte Europas, behauptet in seinem Buch “Führen, Leisten, Leben”, dass in der heutigen Zeit Lusterfüllung und Wehleidigkeit an die Stelle von Pflichterfüllung und Pflichtbewusstsein getreten sind. Wir fordern, dass Arbeit Spaß machen muss und idealerweise noch gut bezahlt ist! Ich stelle mir einen Chirurgen bei einer Operation vor: Mittendrin hört er einfach auf. Er hat genug operiert, jetzt will er Urlaub machen. Wahrscheinlich wären wir empört – erst recht der Patient (wenn er es denn überlebt). Egal, ob der Chirurg gerade Bock hat oder nicht: Fertig ist er erst dann, wenn der Patient behandelt und ordentlich zugemacht wurde. Den Jungs von der Müllentsorgung wird die tägliche Arbeit auch nicht immer Spaß machen, sie muss allerdings getan werden, da ansonsten die Konsequenzen für uns alle unangenehm wären. Sozialarbeiter, Flüchtlingshelfer, Lehrer und Krankenschwestern: Sie alle haben Berufe, die bestimmt nicht lustvoll und spaßig sind – aber notwendig!
“Pflichterfüllung” gehört immer seltener zum Wortschatz unserer Führungskräfte. Man möchte die Mitarbeiter binden, ihnen Möglichkeiten zur Weiterentwicklung aufzeigen. Der Job soll ja Spaß machen! Spaß bezahlt allerdings nicht die offenen Rechnungen. Die Kunden zahlen nicht für Spaß an der Arbeit. Der zahlende Kunde möchte das, was ihm versprochen wurde, zum vereinbarten Zeitpunkt. Lahme Ausreden sind fehl am Platz. Deshalb ist es für unsere Gesellschaft und Wirtschaft wichtig, dass Führungskräfte den Mut haben, Pflichterfüllung zu fordern, auch wenn es nicht populär ist!
Wenn es also das nächste Mal stressig und anstrengend wird, und die Arbeit so richtig keinen Spaß macht und ihre Mitarbeiter klagen, dann fragen Sie doch mal ganz provokant: “Wieso stehen Sie eigentlich auf der Lohnliste dieser Firma?”

Tun ist seliger denn nicht tun

In dem Unternehmen, in dem mein Freund arbeitet, wurde vor einiger Zeit ein internes Projekt gestartet. Es sollte ein Analysetool entwickelt werden, das die Firma bei Kunden einsetzen wollte. Und mein Freund – noch ganz frisch an seinem neuen Arbeitsplatz – sollte daran mitwirken! Völlig begeistert von dem Gedanken, versuchte er die wichtigsten Anforderungen in Use Cases bzw. User Stories zu formulieren und er hatte bereits angefangen, einen Prototypen zu bauen.
Doch kaum hatte er den Begriff “Scrum” in den Mund genommen, blockierte sein Chef. Man müsste das ganzheitlich denken, man könne doch nicht einfach anfangen, etwas zu entwickeln. Es sei eine Meta-Perspektive nötig. Man müsste erst einmal alles durchdenken und miteinander verknüpfen, bevor man die Entwicklung starten könne. Jetzt, wo man das alte Tool ablösen wollte, musste man es ja „richtig“ machen – nicht wieder einfach Stück für Stück etwas dazufrickeln.
Etwas zerknirscht ließ sich mein Freund also auf die Suche nach dieser geheimnisvollen Formel ein. Eine wirkliche Wahl hatte er nicht, denn einen Prototypen durfte er nicht entwickeln. Es ging nur schleppend voran. Alles lief in den Anforderungen, Ideen, aber auch Beschränkungen des Chefs zusammen. Diese änderten sich nicht nur permanent, sondern man entdeckte immer noch eine weitere Abzweigung oder Möglichkeit, die im Gesamtkonzept berücksichtigt werden wollte und damit das bisherige Konzept wieder in Frage stellte. Die Angst, etwas nicht komplett Ausgereiftes und zu 100% Fertiges zu liefern, gebar ein Meta-Konzept nach dem anderen. Den anderen Chefs der Firma wurde natürlich weiterhin kommuniziert, dass man an der Lösung arbeite. Sehen durften sie von alledem jedoch nichts.
Die marginal verfügbare Info nutzte einer der Chefs, um das neue Tool bereits fleißig zu verkaufen. Er tat es so hervorragend, dass er mit der alten Lösung nicht mehr alle Anfragen bearbeiten konnte. Vielleicht hätte er nicht fragen sollen, wann denn das neue Tool nun fertig sein würde bzw. ob er es denn nun endlich nutzen könne. Nichts war fertig. Bis auf die Konzepte.
Kurzerhand kaperte dieser Chef das Projekt – natürlich sollte der andere Chef nichts davon wissen. Die Anforderungen sprudelten nur so aus ihm heraus und unbedingt, unbedingt, unbedingt solle man jetzt diese „Scrum-Programmierung“ ausprobieren. Und obwohl mein Freund streng war, und in den nächsten zwei Tagen erst mal die Kernfunktionalitäten prototypisch umsetzte, verkürzte sich die Bearbeitungszeit für eine Analyse von ca. 5 Stunden auf 30 Minuten. Außerdem wurde bei der ersten Strukturierung der Daten deutlich, welche Neustrukturierung sinnvoll wäre bzw. welche Möglichkeiten der Meta-Analyse es gab. 😉
Als der Vertriebs-Chef nach 1,5 Jahren der Konzipierung und 2 Tagen Prototyping die ersten Ergebnisse sah, sagte er nur: „Das mit dieser Scrum-Programmierung ist toll! Da kommt man so schnell voran und sieht Ergebnisse.“ Das ganze Wochenende über spielte er mit dem Prototypen.
Noch so ein Nebeneffekt dieser Scrum-Programmierung: Nachdem mein Freund mir am Freitag Abend stolz sein Ergebnis präsentiert hatte, und ich ihm Feedback zu einer möglichen Visualisierung gegeben hatte, bekam ich ihn kaum vom Computer weg. Sein Meta-Konzept-Frust der letzten 1,5 Jahre schien vollkommen verflogen.
Natürlich musste ich beim Begriff „Scrum-Programmierung“ schmunzeln. Warum? Weil es mir mal wieder gezeigt hat, dass man nicht wissen muss, was Scrum ist, um zu verstehen, wofür Scrum gut ist.
Es geht nicht um Meetings, Rollen, Artefakte – es geht ums Tun, Ausprobieren und Liefern. 
Macht die Dinge angreifbar, baut etwas. Seid stolz auf das, was ihr gemacht, nicht was ihr gedacht habt. Seht das Gemachte als Gedankenanstoß – nicht als Endprodukt! Bindet andere ein und nehmt jegliche Art von Feedback als Kompliment. Ihr habt etwas gebaut und ermöglicht so, dass sich andere damit auseinandersetzen. Die Zeit, die sie dafür investieren, ist das beste Kompliment, das man bekommen kann.

Von einer vertanen Chance, einem Tor, das keines war und dem Gefühl, dass ein bisschen agil sein schon richtig viel ist

Mit der Entscheidung der Sportgerichtsbarkeit des Deutschen Fussballbundes vom 28. Oktober 2013 ist es  amtlich. Das Phantom-Tor von Stürmer Stefan Kießling (Bayer 04 Leverkusen) bleibt ein reguläres Tor. Damit steht ebenso fest, dass das Spiel, das durch ein Tor entschieden wurde, das eigentlich keines war, nicht wiederholt wird. Der Richterentscheid wurde damit begründet, dass die vom leitenden Schiedsrichter des Ligaspiels 1899 Hoffenheim gegen Bayer 04 Leverkusen getroffene Entscheidung als Tatsachenentscheidung zu verstehen und somit nicht reversibel ist. Verrückte Welt!
Eine kurze Zusammenfassung für all diejenigen, die mit Fußball nicht so viel zu tun haben. Da spielen zwei Mannschaften der höchsten deutschen Spielklasse gegeneinander. Es geht also um was und da schauen richtig viele Leute zu – vielleicht nicht so viele, wie bei einem Aufeinandertreffen des Klassenprimus Bayern München und dem schwarz-gelben Kronprinzen (für Nichtkenner Borussia Dortmund), aber es ist ein wichtiges Spiel für beide Vereine. Standardsituation, Eckball, Kopfball, Tor, nein, kein Tor. Der Stürmer wendet sich enttäuscht ab, hält die Hände vor sein Gesicht: knapp vorbei. Einige seiner Mitspieler reißen trotzdem die Arme hoch. Torjubel!? Tor, Tor, Tor! Auch der Stürmer registriert es irritiert. Er schaut sich fragend um und tut es seinen Mannschaftskollegen gleich. Spiegelneuronen? Gruppenzwang? Er jubelt, klatscht ab, lässt sich feiern. Zehn Tage später wird er vor dem Sportgericht behaupten, dass er dachte, der gegnerische Torwart hätte den Ball selbst ins Netz gelenkt. Die Sicht sei ihm versperrt gewesen und plötzlich war der Ball im Tor. Zurück zum Spiel. Nach einer kurzen Diskussion mit dem Schiedsrichter, halbherzigen Protesten des Gegners und einer wirkungslosen Beweisaufnahme am Tatort „Tornetz mit viel zu großem Loch“ beendet der Mann in Schwarz das Chaos und entscheidet auf Tor. Verrückte Welt!

Was hat dieses spektakuläre Ereignis mit Agilität (lat. agilis: flink; beweglich) zu tun?

Über die Zeitspanne von zehn Tagen, die vergehen musste, um eine rechtskräftige Entscheidung zu treffen (Spielwiederholung ja oder nein) lässt sich nicht streiten. Zeit ist relativ. Ich kenne mich auch zu wenig aus, um ein Urteil darüber zu fällen, inwieweit die Entscheidungsfindung schnell oder langsam war. Ich denke aber auch, dass das den Braten nicht fett macht.
Worüber ich mich gern äußere, ist das Verhalten der direkt beteiligten Protagonisten. Stefan Kießling – ein mutloser Stürmer ohne Format und Ausstrahlung. Vielleicht ist das auch der Grund, warum ihm der Nationaltrainer trotz herausragender Leistungen in der Liga (Torschützenkönig) nie eine echte Chance im Nationaldress gegeben hat. Er hatte nach dem Phantom-Tor ausreichend Gelegenheit, etwas Besonderes zu leisten und sich ein Denkmal zu setzen, vor allem aber etwas für bzw. gegen sein Prinz-Valium-Image zu tun. Er hätte sich sporthistorisch ein Denkmal setzen können. Er hätte einfach nur agil sein müssen. Ein kurzes klärendes Gespräch mit dem Schiedsrichter und in zwei Sätzen wäre herausgekommen, dass es kein Tor war. Er vergab damit die glasklare Chance, ein Held zu werden – ein Elfmeter ohne Torwart. Leider trat er nicht mal dazu an. Dafür hätte er allerdings anders, als andere sein müssen. Er hätte die Moral und den Wert der Fairness über den eigenen Erfolg stellen müssen. Dazu kam es jedoch nicht, weil ihm der Mut fehlte. Aus seiner Sicht „lebt Fußball durch Fehlentscheidungen“. Für seine Kritiker ist sein Verhalten ein gefundenes Fressen und nachhaltige Bestätigung zugleich: Stefan Kießling – gewöhnlich, einer unter vielen und nicht mehr.
Hans E. Lorenz – ehrenamtlicher Richter am Sportgericht des DFB, Spaßvogel, Familienvater, Realist. Sein Richterspruch ist nachvollziehbar, typisch deutsch, keine echte Überraschung und trotzdem ist er irgendwie schräg. Lorenz folgte mit seiner Entscheidung den Statuten der übergeordneten Instanz des Deutschen Fußballbundes, der FIFA. Diese ist von jeher Verfechter der Tatsachenentscheidung: „Die Entscheidungen des Schiedsrichters zu spielrelevanten Tatsachen sind endgültig. Dazu gehören auch das Ergebnis des Spiels sowie die Entscheidung auf ‘Tor’ oder ‘kein Tor’.“ Ein Richter hat die Aufgabe, sich ein ganzheitliches Bild zu machen, um auf dieser Grundlage ein objektives Urteil zu fällen. Inwieweit war aber Objektivität überhaupt möglich, wenn man bedenkt, dass eine Weltmeisterschaft im nächsten Jahr ansteht und der Deutsche Fußballbund ganz sicher keinen unnötigen Staub aufwirbeln möchte. Schließlich braucht es gerade alles, aber keinen Zwist mit dem „Mutterschiff“ – bloß nicht auffallen, bloß nicht anecken.
Bemerkenswert finde ich die Äußerungen, die der für seine flotten Sprüche bekannte Richter über seine eigene Entscheidung traf. So leitete er seinen finalen Richterspruch damit ein, dass er sich insbesondere zu Hause bei seiner Familie damit wahrscheinlich keine Freunde machen werde und er mit heftigen Beschimpfungen rechnet. Grenzwertig, aber schlagfertig ist hingegen seine Spitze, die er Stefan Kießling mitgibt, als er ihn zu Beginn der Verhandlung sinngemäß mit den Worten begrüßt: „Herr Kießling, jetzt haben Sie endlich mal eine Einladung vom DFB bekommen.“ Eigentlich schade, dass selbst ein so intelligenter, wortgewandter und authentischer Mann des Gesetzes am Ende des Tages auch nur mit Wasser kocht, von „höheren“ Interessen geleitet agiert und den Weg des (offensichtlich) geringsten Widerstands beschreitet. Daran ändert auch nicht die beteuernde Versicherung, dass das Sportgericht unabhängig sei und man ganz bestimmt keine Entscheidungen fälle, nur damit diese dem DFB oder gar der FIFA in den Kram passen. Natürlich nicht.
Es gab nicht mal Platz für einen Kompromiss. Selbst Rudi Völler, Fußballgott, ehemaliger Bundestrainer und jetzt Sportdirektor bei der Werkself in Leverkusen konnte mit der Idee, lediglich die letzten 27 Minuten (das Phantomtor fiel in der 63. Minute) noch mal zu wiederholen nicht landen. Das wäre auch zu einfach und möglicherweise auch progressiv, innovativ und agil gewesen. Nein, so etwas braucht es nun wirklich nicht.

Im Denken und Handeln beweglich zu sein, ist eine Kunst für sich und hat Seltenheitswert.

Man steht sich lieber selber am nächsten, als ein Zeichen zu setzen und einen echten, einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen, der zur Nachahmung einlädt. Agil sein fängt bei mir selbst an und nicht bei anderen. Um Veränderungen zu erwirken, muss ich als Vorbild voraus gehen und etwas wagen, anders sein und darauf gefasst sein, dass mein Tun, nicht in das gewöhnliche Muster passt. Die Voraussetzung ist Mut. Agile Menschen sind mutig, indem sie sich selber treu bleiben und Regeln zwar respektieren, sich von ihnen aber nicht ihre Überzeugungen, die sie zu etwas Einmaligem machen, nehmen oder verbieten lassen. Agil sein ist eine Lebenseinstellung und sie lässt sich übertragen. Man kann andere Menschen damit anstecken, inspirieren und mitreißen. Womit fängt man an? Mit etwas Kleinem, etwas Spürbarem, etwas Wirkungsvollem, mit etwas, das einen selbst und andere bewegt, in Bewegung bringt und somit beweglicher (agiler) macht. Woran merke ich, dass ich agil bin? Schau nach anderen Menschen und beobachte, ob sie dich wahrnehmen, neugierig sind, nachahmen oder anstrahlen. Ich denke aber, dass du es selber am besten merken wirst, wenn du agil bist. Versprochen.