Scrum4Schools: Lernen für die Zukunft

Seit einigen Monaten berichten wir auf unserem Blog immer wieder über das Projekt Scrum4Schools. Wieso ich mich gerne so intensiv mit dem Thema beschäftige? Der nächsten Generation, den von Natur aus neugierigen und wissbegierigen Schülerinnen und Schülern, soll es schon in ihrer Ausbildung möglich sein, sich selbstbestimmt und intrinsisch motiviert Wissen anzueignen. Der angenehme Nebeneffekt: Sie lernen damit bereits in ihrer Ausbildung, wie man in Teams selbstorganisiert arbeitet und eignen sich agiles und wirtschaftliches Denken an. Schüler und Studenten sind aus heutiger Sicht zu wenig vorbereitet für die Arbeitswelt und werden ins kalte Wasser gestoßen, solange sich das Bildungssystem nicht anpasst. Reines Auswendiglernen bereitet nicht mehr auf das vor, was in der Arbeitswelt von heute gefragt ist. Die wichtigsten Kompetenzen sind Eigeninitiative, Selbstverantwortung und Selbstorganisation sowie die Fähigkeit, Dinge zu hinterfragen.
Dem Magazin „junior//consultant“ habe ich im April 2018 zu meinem persönlichen Werdegang und zu unserer Initiative ein Interview gegeben. Mir war es wichtig, mein Herzensprojekt vorzustellen, vor allem die Chancen und Ziele, die Scrum4Schools mit sich bringt: Sollten Schüler und Studenten wirklich ihre Arbeitsweise ändern und was haben sie im Endeffekt davon? Mehr Aufwand? Sind die Lernergebnisse um so vieles besser, dass es sich lohnt, das gesamte Bildungssystem auf Dauer zu revolutionieren? Wenn ihr neugierig auf Antworten seid, dann empfehle ich euch mein Interview auf der Medienplattform für junge Consultants – hier könnt ihr es nachlesen. 
Passend zum Projekt haben wir eine Checkliste konzipiert, mit deren Hilfe sich Scrum4Schools-Projekte in Eigenregie umsetzen lassen. Den Download findet ihr auf unserer Scrum4Schools-Website. 

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, Pixapopz

"Ja, genau. Was für eine Chance!" oder wie Sprache Wirklichkeit schafft

In unserer täglichen Arbeit in Unternehmen verschiedener Größe und Art begegnen uns immer wieder Sätze wie folgende:

Kennen Sie diese Sätze aus Ihrem eigenen Arbeitsalltag, nutzen Sie diese vielleicht manchmal selbst ganz automatisch oder sogar gern? Da sind Sie nicht allein. Wir hören sie sehr oft und immer wieder, sie nisten sich in unserem Sprachschatz ein. Lesen Sie diese Sätze noch einmal und hören Sie in sich rein. Neben dem wiedererkennenden Augenrollen merken Sie vielleicht, was diese Sätze noch auslösen: Grenzen. Enge. Unverbindlichkeit. Resignation. Hilflosigkeit. Unbeweglichkeit und Fremdbestimmtsein. Wie stehen wohl die Chancen, in einem solchen Umfeld neue Dinge zu probieren? Sich weiter zu entwickeln? Lust zu bekommen, die Verantwortung für sein eigenes Handeln wieder zu übernehmen?
Sprache schafft Welten. Ich bin als Kind mit Bastian und Fuchur durch Phantasiewelten geflogen, habe mich mit Momo vor den grauen Herren versteckt oder mit Michel aus Lönneberga im Schuppen geschnitzt. Vielleicht haben Sie ähnliche Erinnerungen und lächeln gerade, weil Sie daran denken? Dann geht es Ihnen wie mir. Und das alles durch Sprache. Sie als Führungskraft sollen eine Wirklichkeit schaffen. Sie haben eine Vorbildfunktion, spannen und geben einen Rahmen, haben eine Vision und motivieren Ihre Mitarbeiter. Sprache und Kommunikation können Ihnen dabei einen nicht unerheblichen Dienst erweisen. Es liegt in Ihrer Hand, Ihre Umgebung mitzugestalten und das nicht nur, aber definitiv auch über die Kommunikation. Was bedeutet das für Ihre tägliche Arbeit? Achten Sie ausreichend auf Ihre Kommunikation? Wie können Sie Sprache einsetzen, um eine produktivere Arbeitsumgebung zu schaffen?

Welche Wirklichkeit wollen Sie für sich und Ihre Mitarbeiter schaffen?

Wenn Sie frei wählen wollen, welche Kommunikation aus Ihnen heraus passiert, wenn Sie adressatengerecht und gezielt kommunizieren und Ihr Team auch über Kommunikation führen möchten, habe ich hier ein paar Tipps für Sie. Doch tragischerweise gilt wie bei so vielen Dingen: Beginnen Sie bei sich selbst. Gleichermaßen sind diese Hinweise auch auf Ihr Team anwendbar.

1. Sprache ins Bewusstsein holen durch Zuhören

Gönnen Sie sich den Spaß und beobachten Sie Ihre Kommunikation einen Tag lang. Wie oft sagen Sie wundervolle kleine Worte wie „man“, „eigentlich“, „ja, aber…“ oder verwenden den unverbindlichen Konjunktiv? Hören Sie also zu. Sich selbst und anderen. Denn das Tückische ist: Wir HÖREN diese Worte nicht mehr bewusst, und doch landen sie in unserem Bewusstsein und tun dort ihre Arbeit im Verborgenen. Zerren Sie sie wieder ans Licht, indem Sie darauf achten. Bitten Sie Ihre Mitmenschen, Sie auf die Nutzung dieser Worte anzusprechen, am besten direkt in der Situation, in denen es ihnen auffällt. Erst, wenn Sie sich Ihre Sprache ins Bewusstsein holen, können Sie an ihr etwas verändern. Wenn es Ihnen auffällt, halten Sie inne und korrigieren Sie sich selbst laut. So lernt Ihre Umwelt direkt etwas mit. Vielleicht machen Sie im Team direkt eine Tagesaufgabe daraus, um alle einzubeziehen? Zusammen mit anderen lernt es sich ja doch leichter und lustiger.

2. Bedürfnisse kennen – Was will Ihnen Ihre Kommunikation sagen?

Jeder Mensch handelt in jeder Situation für sich selbst sinnvoll. Und jede menschliche Handlung ist darauf ausgerichtet, ein Bedürfnis zu befriedigen, das in ihrem System eine Rolle spielt. An diesen Aussagen kommen Sie nicht vorbei, wenn Sie sich selbst reflektieren – was wiederum unvermeidlich ist, wenn Sie Ihre Kommunikation ins Bewusstsein holen und verändern möchten. Fragen Sie sich so oft wie möglich: „Welches Bedürfnis bediene ich gerade mit dieser Wortwahl? Welche Aussage steckt wirklich dahinter?“ Lassen Sie sich davon überraschen, was Sie dabei über sich selbst lernen werden. Können Sie eine bestimmte Sache nicht, oder wollen Sie das vielleicht gar nicht? Und wenn dem so ist, was heißt das für Sie, welche Konsequenzen hat das? „Das müsste man eigentlich mal machen …“ Nutzen Sie den Konjunktiv, weil Sie nicht alle Informationen haben, um sich zu committen? Nutzen Sie das „man“, um zu signalisieren, dass Sie es – aus welchen Gründen auch immer – auf keinen Fall machen wollen?

3. Fragen stellen

Eine Hauptaufgabe meines Berufs schätze ich sehr: Fragen stellen – ob nun mir selbst oder meinem Gegenüber in Coaching- oder Beratungssituationen. Manchmal reicht nur die eine richtige Frage zum richtigen Moment, ein „ja, aber“ löst sich in Luft auf und eine neue, nie dagewesene Betrachtungsweise liegt auf einmal auf dem Tisch. Eine der wirksamsten Fragen in meinem beruflichen Alltag ist für mich: „Was bräuchte es denn, um …“ Viele Menschen sind so schnell in einem negativen Kreisel von „Das geht nicht, weil“, dass selbst mir schwindlig wird. Ein „Was bräuchte es denn, um …“ bremst den Kreisel ab und man kann die Umgebung wieder wahrnehmen und neue Wege sehen. Diese Frage ist nicht nur für das Gegenüber toll, sondern auch für Sie selbst. Was bräuchte ich denn, um … zu wollen, zu können, den Mut zu haben,…? Was fehlt noch, um …? Wen bräuchte es, damit wir…? Was ist uns nach der Veränderung möglich? Ich könnte stundenlang weitermachen, wie Sie merken …

4. Üben, üben, üben

Versuchen Sie es mal, sagen Sie: „Ich kann das nicht.“ Halten Sie inne und sagen Sie dann: „Ich kann das noch nicht. Was bräuchte ich, um es zu lernen?“ Merken Sie den Unterschied? Alle Sätze, die Ihnen begegnen, können Sie umformulieren. Wichtig ist dabei meiner Ansicht nach, dass die neue Formulierung einen Raum für Möglichkeiten öffnet, Handlungsfähigkeit zurückgibt und beweglich macht. Frei nach dem Motto: Handle so, dass sich die Anzahl deiner Möglichkeiten vermehrt.
Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr – so heißt es. Richten Sie also Ihre Aufmerksamkeit auf eine öffnende, positive, wertschätzende, Möglichkeiten aufzeigende Kommunikation und Sie werden mehr davon bekommen. Werden die Menschen um Sie herum zunächst vielleicht irritiert sein? Klar, das kann sehr gut sein. Und gleichzeitig geschieht dies dadurch, dass Sie das Kommunikationssystem Ihrer Mitmenschen irritieren und es darauf reagiert. Irritieren, Muster hinterfragen und verändern, Denk- und Lernprozesse in anderen Menschen anstoßen und mitgestalten … das ist alles möglich mit der entsprechenden Kommunikation. Und vor allem ist es notwendig für Veränderungen jeglicher Art.
Wollen Sie also in Ihrem Umfeld etwas verändern, schauen Sie sich Ihre eigene Kommunikation und die Ihrer Umgebung an. Und dann… fangen Sie an, entdecken Sie Ihre Sprache neu, nehmen Sie bewusst wahr und lernen Sie, sie einzusetzen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und auch Freude dabei. Wenn Sie Unterstützung benötigen, sagen Sie Bescheid, wir stellen dann gerne ein paar relevante Fragen.

Transition Teams – ein Praxisbericht

“Wir müssen agil werden” ist schnell gefordert – doch wie schafft man das? Das Agile Transition Team beschäftigt sich mit dieser Frage und entwickelt die passende Strategie. Wichtig dabei ist, dass auch das Transition Team nach agilen Prinzipien, zum Beispiel nach jenen von Scrum, arbeitet.
Christoph Schmiedinger erklärt in diesem Video, wie das in unserer Praxis abläuft.

Commitment

Join me for my how-to video, in which I explain the basics of commitment. Why is it essential to define a goal, which we want to achieve as a team? And how will a voluntary mutual agreement affect the team dynamic? 
Find out by watching my video! 

Die Tücken des Freizeit-Scrum

Mit der Einführung von Scrum sind verschiedene Hoffnungen verbunden. Genauso häufig werden jedoch fatale Fehler begangen, die Projekte scheitern lassen. Eine typische Problematik ist Teilzeit-Scrum: Teams arbeiten mit minimalem Fokus am Projekt, oft gerade mal an einem Arbeitstag pro Woche.

Schmalspur-Kapazitäten vs. High-Performance-Erwartungen

Trotzdem wird erwartet, dass alle Vorteile des Frameworks zum Tragen kommen – das geht in einer solchen Konstellation leider nur begrenzt. Teams stöhnen über die Last der Mehrarbeit, es gibt De-Commitments, und im Gesamten haben alle weniger Lust zum Arbeiten als vorher. Der Grund liegt in den Transitionskosten des Multiprojektmanagements.
Versuchen Sie einmal ein kleines Experiment: Das Ziel ist es, in möglichst kurzer Zeit 3 x 10 Zeichen (I-X, A-J, 1-10) auf ein Blatt Papier zu schreiben. Sie nehmen dafür 3 unterschiedliche Stifte und 3 Blatt DIN-A4-Papier zur Hand (diese liegen untereinander)
Variante I: Sie nehmen den ersten Stift, schreiben den Buchstaben „A“, legen den Stift weg, schieben das Blatt unter den Stapel, nehmen den zweiten Stift, schreiben „I“ auf das zweite Blatt, legen den Stift weg, schieben das Blatt unter den Stapel usw. – so lange bis Sie die drei Zeichenfolgen notiert haben.
Variante II: Sie nehmen das erste Blatt, notieren die Buchstaben A-J, nehmen das zweite Blatt, notieren die Zahlen I-X usw.
Bei welcher Variante haben Sie weniger Zeit benötigt?
Der ständige Wechsel zwischen verschiedenen Kontexten benötigt Zeit und schmälert die Leistungsfähigkeit enorm. Die Aufmerksamkeitskurve beim Taskswitching gleicht einer Sinuskurve – immer wieder braucht es Energie, sich in einen neuen Kontext einzufinden. Diese Beobachtung haben Sie vielleicht auch schon bei der kleinen Simulation gemacht.
Und so ist das auch bei Teilzeit-Scrum: Das Aufteilen von Teammitgliedern auf mehrere Projekte zerstört das enorm fokussierte Umfeld, das Scrum mit seinen Events schafft.

Tun Sie als Manager das, was keiner erwartet: Stellen Sie Ihre Teams vollständig frei

Wie entkommt man dem Dilemma? Die einfachste und zugleich herausfordernde Antwort lautet: Stellen Sie die Teams von anderen Projekten frei. 100 Prozent Kapazität für ein Projekt.
Das mag absurd klingen, doch so schöpfen Sie wirklich alle Vorteile der Agilität aus. Viele Manager – ob Weltkonzern oder KMU – haben eine sehr ähnliche Erfahrung gemacht. Freigespielte Mitarbeiter liefern praktisch dreifach Mehrwert:

Dieser Ansatz verlangt Mut, aber es lohnt sich. Sollten Sie nicht die Möglichkeit haben, solche Maßnahmen zu setzen, hilft häufig ein anderer Blickwinkel.
Folgende Gedankenlinie kann Ihnen dabei helfen, Ihre persönlichen Schritte zur Veränderung zu identifizieren:

Sollten Sie beim Nachdenken über diese Fragen ins Grübeln kommen: Viele haben es schon vor Ihnen getan. Unsere Beobachtung ist dabei, dass die Lösung sehr häufig individuell gefunden werden muss. Die Chancen, dass Kollegen über die gleichen Baustellen stolpern wie Sie, nehmen jedoch zu. Teilen Sie gerne Ihre Erfahrungen und Sichtweisen. Vielleicht hat jemand bereits ein funktionierendes Rezept dafür entwickelt.

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Agile Banking – Impediments

Wo muss beim Agile bzw. Digital Banking eigentlich die IT aufgehängt sein? Auf keinen Fall ist es ein nebensächlicher Kostenblock, der einfach in irgendeinen beliebigen Bereich geschoben werden kann, denn: Banken werden in Zukunft Tech-Companies sein. Das Bewusstsein dafür muss ganz oben vorhanden sein, beim Topmanagement. Über diese Frage spreche ich mit Christoph Schmiedinger in diesem Video.

Agile Senioren? Auf jeden Fall!

Normalerweise sind unsere Kunden große Banken, Automobilhersteller oder andere Wirtschaftsunternehmen. Seit 2017 sind wir aber auch in einem ganz anderen Bereich unterwegs: in einem Seniorenwohnstift, genauer gesagt dem Georg-Brauchle-Haus in München. Das klingt ungewöhnlich? Auf jeden Fall! Es zeigt aber auch: Das Prinzip Agilität kann beinahe in jedem Bereich angewandt werden – mit hohem Nutzen und Erfolg für die Beteiligten.
Wie viele Pflegeeinrichtungen stand das Georg-Brauchle-Haus vor großen Herausforderungen: Neben Fachkräftemangel kämpfte das Wohnstift auch mit hohem Kosten- und Zeitdruck. 2014 entschloss sich die Direktorin Verena Wolf-Dietrich daher, die Projektmanagement- und Kommunikationsprozesse umzustrukturieren. Wir halfen ihr dabei, passende Elemente agiler Arbeitsmethoden und eine neue Feedbackkultur zu implementieren.

Von „jeder für sich“…

Im KWA Georg-Brauchle-Haus in München leben rund 230 Bewohner; davon werden im Schnitt 120 Bewohner durch den hauseigenen ambulanten Dienst versorgt. Über 120 Mitarbeiter in den Abteilungen ambulante Pflege, Betreuung, Küche, Hauswirtschaft, Rezeption, Kundenbetreuung und Verwaltung müssen im Schichtbetrieb koordiniert zusammenarbeiten, um die Versorgung der Senioren zu gewährleisten. Als Verena Wolf-Dietrich im Oktober 2014 die Hausleitung übernahm, identifizierte sie Defizite in der internen Kommunikation. Ein Beispiel: Gibt es einen neuen Bewohner, müssen alle beteiligten Abteilungen effizient kommunizieren. Die Haustechnik wird über speziell benötigte Einrichtungen informiert, die Küche bekommt Informationen zu Unverträglichkeiten, die Hauswirtschaft klärt, welche Leistungen übernommen werden und die Pflegekräfte erfahren alles über die medizinische Historie des Bewohners. Fehlen diese Informationen oder kommen sie zu spät, erlebt der Bewohner einen holprigen Einzug. Wolf-Dietrichs Schlussfolgerung: Ein optimales Versorgungsniveau erreicht das Georg-Brauchle-Haus nur mit einer effizienteren Kommunikationsstruktur.

… hin zu „alle an einem Strang“

Neben der besseren Versorgung der Bewohner war es das Ziel der Maßnahmen, die Bewertungen durch den MDK (Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen) und die Heimaufsicht weiter zu verbessern. Nicht zu unterschätzen ist zudem das Empfehlungsmarketing: je zufriedener die Bewohner, desto häufiger würden sie sie Einrichtung weiterempfehlen.

Mit Scrum die Potentiale entdecken

Gemeinsam mit borisgloger consulting entschied sich Verena Wolf-Dietrich, Elemente aus Scrum als Framework für die Neustrukturierung zu nutzen. Denn mittlerweile hat sich die Managementmethode längst über die Grenzen der Softwareentwicklung hinaus etabliert. Dank klarer Rollen, regelmäßigem Feedback und schlanker Prozesse hilft sie auch im Seniorenwohnstift bei einer besseren und effizienteren Zusammenarbeit und besserer Selbstorganisation der Teammitglieder. Denn die Mitarbeiter werden dabei nicht nur als bloße Ressource angesehen, sondern fördern das Potential jedes einzelnen.

So funktioniert’s

Das Führungsteam, bestehend aus einem Vertreter der Abteilungen Pflege, Hauswirtschaft, Kundenbetreuung, Verwaltung und Haustechnik sowie der Stiftsdirektorin Verena Wolf-Dietrich, führte einige der wichtigsten Scrum-Prinzipien ein: Anstatt langwieriger, ineffizienter Besprechungen, die bis dahin jede Woche abgehalten wurden, planten sie nun „Dailys“ und „Quarterlys“ ein. Bei den viertelstündigen, täglichen Meetings, die im Stehen abgehalten werden, reden alle Beteiligten über akute Themen im Betrieb – besonders im Schichtdienst eine gute Möglichkeit, immer auf dem neuesten Stand zu bleiben. Beispielsweise ist der Leerstand von Wohnräumen für den Wohnstift eine sehr teure Situation. Durch die Dailys kann der Neubezug der Wohnungen viel schneller und besser organisiert und durchgeführt werden. Bei den alle drei Monate durchgeführten „Quarterlys“ werden dagegen größere Projekte und Probleme diskutiert und Feedback gesammelt.
Auch die Dokumentation und Visualisierung der Besprechungsergebnisse wurde grundlegend und auf Scrum basierend verändert: Anstatt lange Protokolle zu schreiben, wird im Besprechungsraum ein Taskboard aufgestellt. Darauf hält das Team den aktuellen Stand aller Projekte für alle sichtbar fest. Die Spalten des Taskboards werden in „Was?“, „Wie?“ und „Wer?“ eingeteilt, die einzelnen Aufgaben auf Zettel geschrieben und entsprechend am Board befestigt. Ein Foto des Boards nach jeder Sitzung ersetzt das Protokoll. Diese einfache, aber sehr praktische Methode motiviert die Mitarbeiter zudem dazu, mehr eigene Ideen einzubringen und umzusetzen.

Win-Win-Win-Situation für Management, Angestellte und Heimbewohner

Die Einführung der Scrum-Methoden hat zu einer reibungsloseren und effizienteren Organisation des Wohnstifts geführt – eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten! Bei einer Einrichtung, in der so unterschiedliche Abteilungen von Pflege über Küche bis hin zur Verwaltung unter einen Hut gebracht werden müssen, ist das eine beträchtliche Leistung. Auch die Stimmung unter den Mitarbeitern und Bewohnern konnte entscheidend verbessert werden, viele Bewohner empfehlen die Einrichtung weiter. Großer Anlass zur Freude waren zudem die Verbesserungen der MDK-Bewertungen und Heimaufsichtsnoten, die die Ergebnisse der Umstrukturierung schwarz auf weiß verdeutlichten. Doch auch wirtschaftlich kann der Erfolg belegt werden: Seit der Einführung der agilen Maßnahmen im Jahr 2014 verzeichnet das Georg-Brauchle-Haus in München eine jährliche Umsatzsteigerung von zehn Prozent – eine Win-Win-Win-Situation für Management, Angestellte und Heimbewohner!

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Video: Digital Avengers – So stellen Sie Ihr schlagkräftiges Superhelden-Team zusammen

Im Call for Papers der „Agile Digital Transformation“ inspirierte mich die Frage nach dem geeigneten Team, mit dem man die Herausforderungen der Digitalisierung meistern kann. Ich machte mich auf die Suche nach einem passenden Hollywood-Teams als Metapher und stieß schließlich auf die Superhelden-Truppe der Avengers. Nicht nur konnte ich sofort einige Parallelen zu performenden Teams entdecken, die Verknüpfung passte auch zum Start des neuen Avengers-Streifen im Kino. Also, Welt aus, Film an und beide Teile der Avengers-Streifen geguckt, um nach den Parallelen und Mustern zwischen den Superhelden und Hochleistungsteams zu suchen. Herausgekommen ist ein unterhaltsamer Vortrag, der sich einerseits damit beschäftigt,

Die Slides zu diesem Vortrag findet ihr unter diesem Link
Viel Spaß beim Nachschauen!

Video: 6 Erfolgsfaktoren der Digitalisierung

Während der Begleitung diverser agiler und digitaler Transformationen habe ich mich immer wieder gefragt, was denn die zentralen Erfolgsfaktoren in einem solchen Wandel sind? Beim Vergleich verschiedener Unternehmen ist mir dabei aufgefallen, dass einzelne Faktoren in bestimmten Unternehmen absolut vorbildlich umgesetzt und andere wiederum komplett außer Acht gelassen wurden.
So hat beispielsweise Unternehmen A bei den Rahmenbedingungen alles richtig gemacht – neue Organisationsstruktur, neue Räumlichkeiten und eine Verschlankung der Hierarchie und Bürokratie. Parallel dazu wurden dringend benötigte Experten mit Wissen zu Data Analytics eingestellt. Doch leider krankt es am modernen Führungsverständnis: Die Führungskräfte sehen sich weiter als Verwalter der jeweiligen (wenn auch neu geschnittenen) Einheiten. Unternehmen B hingegen hat es mit einem ambitionierten Kulturwandel geschafft, neue Führungskräfte zu bestellen, deren Augen bei der Vorstellung ihres jeweiligen Vorhabens zu leuchten beginnen. Gepaart mit einer intensiven Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen des Kunden, scheint der Weg zur digitalen Transformation vorbereitet zu sein. Doch leider krankt es an einer zu strikten Governance, die viel zu früh viel zu viele Information zu den diversen Vorhaben fordert und somit große Steine in den Weg legt.
Ich habe mich immer wieder gefragt, was passiert, wenn alle diese zentralen Erfolgsfaktoren in einem Unternehmen berücksichtigt werden würden. Ist der Weg des Wandels damit geebnet? Ist es, wie im Englischen so schön bezeichnet, ein einfacher „cakewalk“? Auch wenn ich diese Frage noch nicht final beantworten konnte, so habe ich trotzdem die wichtigsten Erfolgsfaktoren zur Digitalisierung in einen Vortrag gepackt und hoffe, damit einen Überblick über die Themenbereiche gegeben zu haben, an denen während des Wandels gearbeitet werden muss.

Skalierte agile Organisation: Das übergreifende Arbeitsmodell als Führungsinstrument

Im klassischen Führungsparadigma soll eine Führungskraft vermitteln, was wie zu tun ist, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Damit verbunden ist die Kontrolle: Erledigen meine Mitarbeiter die vorgegebenen Aufgaben? Demgegenüber liegt dem agilen Führungsverständnis die Annahme zugrunde, dass sich die Organisation automatisch in die „richtige“ Richtung bewegen wird, wenn das Management durch den Sinn – die Vision, das „Warum“ – eine grobe Richtung vermittelt und die Rahmenbedingungen (die Constraints) vorgibt.
Obwohl die Forderung nach einer Vision banal klingt, haben Unternehmenslenker große Mühe, sich auf dieses neue Führungsverständnis einzulassen. Bereits die Definition einer Vision ist eine Herausforderung. Die Frage, weshalb das „Warum“ so wichtig ist (allen voran Simon Sinek) und wie eine Vision entsteht („Geheimnisse einer wirklich guten Vision“) wurde in den entsprechenden Diskussionen hinlänglich bearbeitet. Anders sieht es beim Setzen der Rahmenbedingungen aus: Wie gelingt es dem Management, einen Rahmen vorzugeben, innerhalb dessen die Organisation die Lieferfähigkeit erhöhen und gleichzeitig ein hohes Maß an Transparenz schaffen kann?
Die erste Hürde ist, sich von einem nach wie vor weit verbreiteten Irrglauben zu verabschieden: Agilität bedeutet nicht, Teams ohne Kontrolle und Vorgaben einfach machen zu lassen, in der Hoffnung, es werde schon etwas Gutes dabei herauskommen (Video: Agilität – das Managen von Unsicherheiten). Sicherlich gibt es hoch performante agile Teams, bei denen es genügt, eine Vision zu kommunizieren. Gerade beim Change in einer klassischen Organisation ist es jedoch umso wichtiger, neben einer griffigen Vision auch klare Rahmenbedingungen zu definieren. Demnach bedeutet Agilität nicht, die Freiheit zu haben alles zu tun, sondern vielmehr, die Freiheit zu haben, sich innerhalb der gesetzten Rahmenbedingungen in Bezug auf die Vision selbst zu organisieren.
Der Entwurf eines Arbeitsmodells ist ein bewährtes Mittel, um Teams in die Selbstorganisation zu führen.

Was ist ein Arbeitsmodell?

Ein Arbeitsmodell an sich ist nicht mehr als die Beschreibung der in einem Unternehmen gelebten Scrum-Rollen, -Meetings und -Artefakte. Scrum selbst gibt diese zwar vor, jedes Unternehmen lebt die Rollen, deren Skalierung, die Meetings und Artefakte allerdings anders. Meetings finden in unterschiedlichen Taktungen mit unterschiedlichen Teilnehmerkreisen und Formaten statt. Während in dem einen Unternehmen als Artefakt lediglich ein Taskboard existiert, schwören andere Unternehmen auf einen Releaseplan und ein übergreifendes Unternehmensbacklog, während andere pflichtbewusst alle Artefakte anwenden, die Scrum definiert.
Ein übergreifendes Arbeitsmodell ist die Sammlung und Konsolidierung der bestehenden Rollen, Meetings und Artefakte, um daraus Best Practices abzuleiten. Das Arbeitsmodell ist ein lebendes und somit lernendes Artefakt, das veränder- und anpassbar ist und auf neue Erkenntnisse im Sinne einer verbesserten Zusammenarbeit reagiert und diese abbildet.
Unsere Erfahrung ist, dass idealerweise ein Scrum-of-ScrumMaster die Verantwortung für die Erstellung des Arbeitsmodells übernimmt. Er erhält durch die Arbeitsmodelle der einzelnen Teams, die von seinen ScrumMastern erstellt werden, einen Einblick in die Arbeitsweise der Teams und ist somit in der Lage, daraus ein übergeordnetes Arbeitsmodell zu erstellen.

Wozu dient das Arbeitsmodell?

Das Arbeitsmodell unterstützt dabei, Transparenz, Einheitlichkeit und eine Meetingkultur zu schaffen sowie den Prozessframework kontinuierlich zu optimieren.

Gleichzeitig ist das Arbeitsmodell ein lebendes Dokument, das auf Veränderungen und neue Erkenntnisse in der Arbeitsorganisation reagieren kann und diese abbildet. Es dient den ScrumMastern zur Reflexion und ist somit selbst Gegenstand der kontinuierlichen Verbesserung.
Das Arbeitsmodell kann also zu einem wichtigen Instrument des Change werden, indem es Orientierung gibt und die übergreifende Zusammenarbeit der ScrumMaster fördert. Es bietet eine Alternative zu Hierarchien, da es dem Unternehmen eine Arbeitsorganisation auf Teamebene anbietet, die nicht auf der Ableitung von Führungsebenen beruht.
Im Idealfall erzeugt ein Arbeitsmodell einen Rhythmus, der das iterative Arbeiten unterstützt und eine Art Taktung für das Unternehmen erzeugt.

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, Michael Gaida