Meetings: Haben Sie noch Zeit zu arbeiten?

Ein Blick in die Tagesplanung und es wird klar: Heute wird ein anstrengender Tag. Ein Meeting reiht sich an das nächste – dass die Mittagspause nicht auch noch belegt ist, ist ein Wunder! Der Frust ist natürlich groß, denn die Themen, die schon seit Tagen liegen geblieben sind, werden also auch heute nicht fertig. Ein voller Terminkalender ist zum Statussymbol geworden. Ein Zeichen der persönlichen Wichtigkeit, er gibt das Gefühl, unersetzbar zu sein. Selbst, wenn die Zeit im Meeting nur abgesessen wird: Die pure Anwesenheit zählt.
Hier ein kleines Gedankenexperiment: Was wäre, wenn im Kalender wirklich nur noch jene Termine mit der höchsten Priorität stünden? Diejenigen, zu denen etwas beigetragen werden kann und die einen Mehrwert für die eigene Arbeit darstellen? Auf einmal ist da Zeit, ein kahler Fleck im Kalender. Platz, um an eigenen Ideen zu arbeiten, zu reflektieren, vorzubereiten, nachzubereiten, sich fortzubilden, Kollegen zu unterstützen, sich auszutauschen. Und das Beste daran ist, dass alle diese Tätigkeiten viel unkomplizierter umzuplanen sind als fixe Meetings mit vielen Teilnehmern.

Das Prinzip der Freiwilligkeit

Probieren Sie es doch mal mit dem Prinzip der Freiwilligkeit. Jeder kann für sich entscheiden, ob er oder sie an einem Meeting teilnehmen möchte oder nicht. Das heißt auch: Die bloße Einladung zu einem Meeting ist noch keine Verpflichtung – der oder die Eingeladene entscheidet selbst, ob er oder sie die Einladung annehmen möchte. Dazu muss sich jeder selbst die Frage stellen: „Welchen Beitrag kann ich in diesem Meeting leisten und kann ich überhaupt einen Beitrag leisten?“ Das Prinzip der Freiwilligkeit setzt also die Fähigkeit zur Selbstorganisation und zum Treffen von selbstständigen Entscheidungen voraus – die auch mit aller Konsequenz getragen werden. So ist von Anfang an sichergestellt, dass das Meeting effizient sein wird: Es sitzen nämlich genau jene Menschen gemeinsam an einem Tisch, die motiviert sind und etwas zum Thema beitragen können. Die Produktivität während des Meetings selbst lässt sich noch einmal steigern, wenn gewisse Regeln eingehalten werden:

  1. Elektronische Geräte werden zugeklappt und stumm geschaltet. Die volle Aufmerksamkeit richtet sich auf das momentane Geschehen.
  2. Timeboxing verhindert, dass die anberaumte Meetingdauer zu sehr überzogen wird. Die goldene Regel lautet: Die Zeit ist fest, der Umfang ist variabel. Um dieses Prinzip einhalten zu können, ist eines essentiell: Pünktlichkeit.
  3. Nachhaltige Dokumentation: Entscheidungen, Aufgaben und Commitments müssen schriftlich fixiert werden. Sinnvoll ist es, immer einen der Anwesenden das Protokoll schreiben zu lassen – die anderen können sich darauf verlassen, alles Wichtige im Nachgang noch einmal nachlesen zu können.
  4. Raum für konstruktive Diskussion muss zeitlich unbedingt berücksichtigt werden. Ein Meeting dient maßgeblich dem Austausch untereinander!
  5. Vorbereitung auf beiden Seiten ist verpflichtend. Der Einladende sollte eine Agenda erstellen, damit den Teilnehmenden klar ist, was im Meeting besprochen wird und sie besser abschätzen können, ob sie einen Beitrag leisten können. Die Teilnehmer müssen sich ebenfalls vorbereiten. Nur dann können sie gezielt und produktiv an den geplanten Punkten arbeiten und fundierte Entscheidungen treffen.
  6. Wertschätzender Umgang, Respekt und Offenheit. Eigentlich Grundlage jeglicher Zusammenarbeit, auch außerhalb der Meetings.

Die eigenen Ressourcen kennen

Wichtig ist, sich selbst realistisch einschätzen zu können. Welcher Arbeitstyp bin ich? Wie viel Zeit zum Reflektieren brauche ich? Arbeite ich produktiver am Morgen oder am Nachmittag? Wenn die Aufgaben und Meetings laufend die eigenen Kapazitäten überschreiten, wächst der Berg an unfertigen Themen stetig an. Dazu ist es nötig, Nein sagen zu können – freundlich, aber bestimmt.

Commitments geben – Commitments einhalten

Grundsätzlich gilt: Ein Commitment wird eingehalten. Die Entscheidung, Commitment zu geben, sollte also gut durchdacht sein und nicht vorschnell getroffen werden. Immer sollte auch im Hinterkopf behalten werden: Es kann etwas Unvorhersehbares dazwischenkommen, auf das reagiert werden muss – das beeinflusst die Taktung der Aufgaben. Kollegen wissen dadurch, dass sie sich verlassen können und ein offenes und transparentes Verhältnis untereinander wird unterstützt.
Ein leerer Kalender bedeutet nicht, dass man nicht arbeitet – diese Tatsache muss in vielen Organisationen erst noch akzeptiert werden. Der Nutzen ist sonnenklar: Unverplante Zeit lässt Raum für Flexibilität und für die Möglichkeit, spontan auf Geschehnisse zu reagieren, ohne damit gleich den gesamten Plan des Tages oder gar der Woche zu sprengen. Auf einmal ist es möglich, Gelegenheiten wahrzunehmen – denn man hat wieder Zeit zu arbeiten.

Foto: CC0 Creative Commons, pixabay – geralt

4 Gründe warum auch Agilität standardisierte Prozesse braucht

Als wir unser Team in Frankfurt etablierten, kam ich wiederholt an den Punkt, der beim Bilden neuer agiler Teams regelmäßig aufpoppt: das Aufsetzen und Standardisieren von Prozessen. Es ist an der Zeit, mit dem weit verbreiteten Irrtum aufzuräumen, Prozesse gehörten in einer agilen Umgebung der Vergangenheit an.
Natürlich ist es zwiespältig: Einerseits sind Prozesse essenziell für die Organisation eines Unternehmens. Zugleich sind langwierige und behäbige Prozesse einer der Gründe dafür, dass Konzerne und Großunternehmen den Anschluss an Innovation – und damit vor allem ihre Kunden – verlieren. Der Kunde will nicht warten, nur weil ein Geschäftsprozess eingehalten werden muss.
Unternehmen verstehen Prozesse als Richtlinien, an die man sich halten muss. Sie genießen so etwas wie Gesetzesqualität und werden von den Mitarbeitern zwar bemängelt, jedoch selten in Frage gestellt oder gebrochen. Die Grundregel lautet: „Wir machen es so, weil es der Prozess so vorsieht.“
Erstaunlicherweise gilt diese Aussage aus verschiedenen Gründen auch in einem agilen Umfeld.

Grund 1: Struktur und Sicherheit

Definierte Prozesse ermöglichen ein strukturiertes, kollaboratives Arbeiten. Je präziser Prozesse definiert sind, umso klarer sind die Rahmenbedingungen, die agiles Arbeiten erst möglich machen. Dadurch entsteht für die Mitarbeiter Sicherheit in einem unsicheren Umfeld: Halte ich mich an den Prozess, brauche ich keinen Gedanken daran zu verschwenden, ob ich es richtig mache. Ich kann mich auf meine Kollegen und meine Organisation verlassen.

Grund 2: Continuous Improvement

Erst wenn ein Vorgang immerfort in derselben Reihenfolge wiederholt wird, kann man an diesem Prozess eine Verbesserung vornehmen. Es ist wie mit einem Backrezept: Hält man sich immer exakt an das Rezept, schmeckt der Kuchen immer gleich gut (oder schlecht). Backe ich den Kuchen mit den gleichen Zutaten, aber in anderer Reihenfolge, entsteht ein anderer Kuchen. Der kann zufälligerweise mal besser gelingen, genauso aber auch scheitern. Erst wenn ich den Prozess dokumentiert ändere, kann ich den Erfolg reproduzieren oder den Misserfolg vermeiden.
Hinzu kommt, dass man durch häufiges Wiederholen Übung bekommt und erst dadurch merkt, wo es hakt, wo es Probleme gibt, was automatisiert oder ganz weggelassen werden kann. Um in der Metapher zu bleiben: Am Anfang halte ich mich exakt und aufs Gramm genau an das Rezept, im nächsten Schritt mische ich die Zutaten nach Gefühl und vielleicht auch in einer anderen Reihenfolge, weil ich weiß, wo exaktes Arbeiten entscheidend ist und wo Augenmaß ausreicht. Ein Profi braucht schließlich kein Rezept mehr, sondern weiß aus tiefer Erfahrung, wie ein Kuchen gut wird und welche Zutaten zusammenpassen. Er kommt auch auf Kombinationen, die ein Anfänger nie zusammenrühren würde.

Grund 3: Zeitersparnis

Befolge ich für einen bestimmten Vorgang einen vordefinierten Prozess, erspare ich es mir, jedes Mal aufs Neue darüber nachdenken zu müssen, welche Prozessschritte es gibt und in welcher Reihenfolge ich sie abarbeiten muss. Das spart nicht nur Zeit, sondern auch Gedanken und ich kann meinen Fokus auf denkintensive Vorgänge richten.

Grund 4: Verhinderung von Hoheitswissen und schnelle Einarbeitung

Vordefinierte Prozesse ermöglichen es jedem, diese zu befolgen. Je definierter die Prozesse sind, umso geringer ist der Einarbeitungsaufwand. So kann jeder Kollege, auch wenn er bislang nicht in den jeweiligen Prozess involviert war, die Arbeit dem Prozess entsprechend übernehmen.

Das Kunststück: Balancieren zwischen Notwendigkeit und Einengung

Die Herausforderung besteht darin, genau jene Prozesse zu definieren, die erforderlich und notwendig sind. Prozesse können dabei schnell zu einem Korsett werden, das selbstbestimmtes Arbeiten behindert. Ich befolge daher vier Grundregeln für meine Projekte:

  1. Ein Prozess sollte erst dann definiert werden, wenn er mindestens fünf Prozessschritte umfasst.
  2. Ein Prozess sollte erst dann definiert werden, wenn der Vorgang öfter als drei Mal zu erwarten ist.
  3. Jeder Prozess ist disponibel und kann von jedem, der einen schlankeren oder sinnvolleren Prozessschritt identifiziert hat, angepasst werden.
  4. Ein Prozess kann jederzeit ersetzt oder gestrichen werden, wenn er überflüssig ist oder durch einen besseren Prozess ersetzt worden ist.

Richtig angewendet können Prozesse ein Segen sein und haben gerade auch in einem agilen großen Anteil am Erfolg!

Scrum4Schools: Lernen für die Zukunft

Seit einigen Monaten berichten wir auf unserem Blog immer wieder über das Projekt Scrum4Schools. Wieso ich mich gerne so intensiv mit dem Thema beschäftige? Der nächsten Generation, den von Natur aus neugierigen und wissbegierigen Schülerinnen und Schülern, soll es schon in ihrer Ausbildung möglich sein, sich selbstbestimmt und intrinsisch motiviert Wissen anzueignen. Der angenehme Nebeneffekt: Sie lernen damit bereits in ihrer Ausbildung, wie man in Teams selbstorganisiert arbeitet und eignen sich agiles und wirtschaftliches Denken an. Schüler und Studenten sind aus heutiger Sicht zu wenig vorbereitet für die Arbeitswelt und werden ins kalte Wasser gestoßen, solange sich das Bildungssystem nicht anpasst. Reines Auswendiglernen bereitet nicht mehr auf das vor, was in der Arbeitswelt von heute gefragt ist. Die wichtigsten Kompetenzen sind Eigeninitiative, Selbstverantwortung und Selbstorganisation sowie die Fähigkeit, Dinge zu hinterfragen.
Dem Magazin „junior//consultant“ habe ich im April 2018 zu meinem persönlichen Werdegang und zu unserer Initiative ein Interview gegeben. Mir war es wichtig, mein Herzensprojekt vorzustellen, vor allem die Chancen und Ziele, die Scrum4Schools mit sich bringt: Sollten Schüler und Studenten wirklich ihre Arbeitsweise ändern und was haben sie im Endeffekt davon? Mehr Aufwand? Sind die Lernergebnisse um so vieles besser, dass es sich lohnt, das gesamte Bildungssystem auf Dauer zu revolutionieren? Wenn ihr neugierig auf Antworten seid, dann empfehle ich euch mein Interview auf der Medienplattform für junge Consultants – hier könnt ihr es nachlesen. 
Passend zum Projekt haben wir eine Checkliste konzipiert, mit deren Hilfe sich Scrum4Schools-Projekte in Eigenregie umsetzen lassen. Den Download findet ihr auf unserer Scrum4Schools-Website. 

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, Pixapopz

Podcast: Selbstorganisation braucht Führung

Mit Leonid Lezner von Firmenfunk Podcast habe ich darüber gesprochen, ob Führung überhaupt noch notwendig ist, wenn in der agilen Welt alle selbstorganisiert arbeiten sollen. Wie kann die klassische Führung die Transformation zum neuen Paradigma vollziehen?
Viel Spaß beim Nachhören!
Hier geht es zum Podcast

Die Un-Gleichung

Morgen bin ich 1000 Tage Teil eines Netzwerks, einer Gemeinschaft, eines Teams. Vor 1000 Tagen habe ich mir einen Verbündeten gesucht. Einen Verbündeten der anders ist, vermeintlich „genau das Richtige“ und „perfekt“.
Ich bin müde. Am Wochenende ist Schlaf mein wichtigstes Gut. Ich muss auftanken, Kräfte bündeln, manchmal sogar mit Worten sparen.
„Warum machst du das?“, werde ich oft gefragt.
Es ist stressig, es ist anstrengend, kräfteraubend, es bringt mich oft an meine Grenzen und doch stehe ich jeden Morgen auf, setze mich fast täglich in einen Zug, steige wöchentlich in ein Flugzeug und wechsle nahezu täglich mein Hotelzimmer. Wozu? Weil ich wachse, ich entwickle mich, ich lerne, ich gehe an meine Grenzen und oft darüber hinaus. Es ist eine Kraft hinter der Kraft, die mich antreibt. Täglich, stündlich, fast jede Minute.
Ist mein Partner perfekt? Nein, aber ebenso wenig bin ich es. Ich habe nach einem Verbündeten gesucht, der mir jeden Tag zeigt, dass es nicht das makellose Perfektsein, das Allwissen und Über-den-Dingen-stehen ist, das mich antreibt, das mich verbindet, magisch anzieht, über meine Grenzen treibt und jeden Tag aufs Neue motiviert, genau das zu tun, was ich tue.
Ich muss Teil sein der Veränderung. Ich muss Menschen zeigen, dass die vielen Stunden hinter Schreibtischen, in unpersönlichen Büroräumen und zähen Meetings nicht ein notwendiges Übel sein müssen. Es soll die Kraft werden, die sie ermutigt, anders zu sein und ihre Arbeitswelt in Frage zu stellen. Das nicht-perfekte Umfeld wird der Motivator mitzugestalten, Teil zu sein.
Unsere Arbeit hat sich verändert, wir müssen das auch. Unser Führungsverständnis muss den Puls der Zeit fühlen. Unsere Organisationen, Firmen und Vereine … unsere Verbündeten schreien nach Wachsen und Entwicklung, und wir können ihnen dabei helfen, die verschiedenen Melodien wieder zu einer Symphonie zu dirigieren. Das möchte ich jeden Tag aufs Neue sagen, manchmal möchte ich es sogar schreien.
Ich habe viele Kollegen kommen und gehen sehen. Ich habe Freunde gewonnen und auch diese haben sich neue Verbündete gesucht. Doch ich bin hier.
Es kommen neue Kollegen, und Kollegen wachsen zu neuen Freunden. Ich werde ihnen Gespräche anbieten, unterstützend zur Seite stehen, eine Schulter zum Anlehnen in schweren Zeiten sein. Werde ich sie gehen sehen? Vermutlich. Denn ich bin noch nicht am Ende.
Noch lange nicht.

Foto: CC0 Creative Commons – pixabay, nandhukumar

Selbstorganisation: Freiheitsgrade = Freiheitsstrafe?

Als ich etwas über „Freiheitsgrade“ aufschreiben wollte, hat meine Autokorrektur direkt „Freiheitsstrafe“ als vermeintlich korrekte Alternative angeboten. Nach einem kurzen Schmunzeln kam mir der Gedanke, dass da vielleicht etwas dran ist. Denn für manche Menschen kann sich eine plötzliche „Freiheit“ auch wie eine Strafe anfühlen (siehe dazu “Manager, entscheidet euch oder entscheidet euch!”). Da arbeitet man seit Jahren nach einem gefühlt funktionierenden System und Prozessen. Diese ergeben nicht immer Sinn und manches Mal begehrt man dagegen auf, doch irgendwann sind die meisten Menschen „geschliffen“, wie diese kleinen bunten Glasscherben, die man manchmal am Strand finden kann.
Und dann kommt eines Tages eine Truppe agiler Berater ins Haus und es heißt: „Ab heute arbeiten wir anders. Wir werden agil und machen jetzt Scrum.“ Es wird erklärt, was zu tun ist und wie Scrum funktioniert. Die Methode an sich, mit ihren Regeln und Rollen, ist relativ leicht zu verstehen und zu erlernen. Doch der eigentliche Knackpunkt – das stellen wir in unserer täglichen Arbeit immer wieder fest – ist die Haltung, welche die Grundlage des agilen Arbeitens bildet.
Agiles Arbeiten basiert unter anderem auf dem Prinzip der Freiwilligkeit. Auf einmal soll man nicht mehr nur das tun, was einem gesagt wird, sondern selbst entscheiden, wie man etwas umsetzt? Nur das Ergebnis zählt, der Weg ist mir überlassen? Das ist für viele Menschen neu. Eine große Verantwortung, denn Selbstorganisation bedeutet, Dinge „SELBST“ zu tun.
Und da kommt der menschliche Faktor ins Spiel. Ich habe immer wieder Diskussionen mit einem meiner besten Freunde und Kollegen über Schwarmverhalten, agiles Denken, Organisationsentwicklung. Alle Theorien haben ihre Vor- und Nachteile und können sehr gut funktionieren. Gleichzeitig ist der menschliche Faktor nicht von der Hand zu weisen: Status, Anerkennung, Sorge, Angst vor dem Unbekannten, Unzufriedenheit, weil man vielleicht nicht ganz so schnell mitkommt, keine Lust auf Veränderung zu haben, sich angegriffen fühlen, weil es bisher doch gut geklappt hat, Überforderung, jetzt selbst entscheiden zu sollen, plötzlich in der ersten Reihe zu stehen. Wenn man selbst entscheidet, dann muss man vorher auch darüber nachdenken.
Das hört sich nicht wirklich nach Spaß an, oder? Ich verstehe daher, wenn Menschen die neue Freiheit erstmal als Strafe empfinden und unsicher werden.

Was können Sie als Führungskraft tun?

Verlieren Sie – falls Sie agile Arbeitsweisen integrieren wollen – diesen menschlichen Faktor nicht aus den Augen.

Nehmen Sie ihn eher als weitere Person im Raum wahr. Er ist da und er ist vielfältig. Manchmal nicht direkt ersichtlich, manchmal sehr klar und laut im Raum.
Sage ich, dass jede menschliche Regung im Raum sofort aufgegriffen und diskutiert werden sollte? Nein, das sicherlich nicht. Unser Chef bezieht hier sehr klar Stellung und sagt: „Arbeite mit denen, die wollen, und ignoriere die, die es nicht wollen.“ Das hört sich im ersten Moment hart an und es fällt jedem von uns (menschlich) schwer, dies zu tun. Jedoch ist es nur die konsequente Umsetzung des Prinzips der Freiwilligkeit, ohne das der Freiheitsgrad nicht erlangt werden kann. Niemand MUSS mit uns arbeiten. Jeder sollte frei entscheiden können, ob er das tun möchte oder nicht.
Es ist so eine Sache mit der Freiheit. Jeder hat das Recht, jede für sich sinnvolle Entscheidung zu treffen. Immer. Überall. Solange er sich der Konsequenzen bewusst ist und bereit ist, diese zu tragen. Wenn jemand also keine Lust hat, an einem Daily teilzunehmen, dann ist das seine Entscheidung. Die Informationen, die er dort bekommen würde, muss er sich dann auf anderem Wege beschaffen. Aber er hat die Wahl.

Stellen Sie also zu jeder Zeit transparent und klar heraus, welche Konsequenzen die verschiedenen Entscheidungsmöglichkeiten für einen Menschen haben.

Richten Sie sich darauf ein, dass Sie mit Entscheidungen ihrer Kollegen konfrontiert werden, die sie nicht nachvollziehen können, weil es für Sie selbst vielleicht keinen Sinn macht. Das ist die interessante und herausfordernde Facette an der Freiheit und der Freiwilligkeit. Es ist nicht nötig, dass Sie die Entscheidungen immer verstehen. Sie werden nicht nur mit den Wertvorstellungen/Entscheidungen Ihres Gegenübers konfrontiert, sondern dürfen diese auch immer wieder neu mit Ihren eigenen abgleichen.
Die ersten Schritte in Freiheit können interessante Auswirkungen haben. Manche Menschen tasten sich vorsichtig ran, gewöhnen sich Schritt für Schritt an die Freiheit und ihre Möglichkeiten. Andere wiederum werden ihre neue Freiheit vielleicht auch mal ausreizen wollen, um die neuen Grenzen auf ihre Festigkeit zu überprüfen, sie verfallen vielleicht ins andere Extrem. Ein Ausspruch von Wilhelm Busch kommt mir hierbei immer wieder in den Sinn: „Ein erfüllter Wunsch bekommt augenblicklich Junge.“
Egal, welche Auswirkung die neue Freiheit hat, die Menschen brauchen einen Rahmen. Ob nun, um sich langsam an ihn heranzutasten oder mit Wucht dagegen zu springen. Der Rahmen ist wichtig.
Bleiben Sie also transparent und klar in dem, was Ihr Rahmen und auch Ihr Fokus ist.
Sollten Ihre Mitstreiter einmal überfordert sein von der „Qual der Wahl“, können Sie helfen, indem Sie Fragen wie die folgenden stellen. Und niemand hält Sie davon ab, Sie sich ebenfalls immer wieder selbst zu stellen:

Eine meiner Lieblingsfragen ist und bleibt die letzte. Denn klar ist: Man kann nicht nicht entscheiden. Alles so zu belassen wie es ist, ist ebenfalls eine Entscheidung, die getroffen werden darf und die Konsequenzen hat.
Vielleicht versuchen Sie es also einmal anders und entscheiden sich, auf diesen spannenden Weg zu gehen, selbst zu entscheiden, was auch immer gerade in Ihrem Kontext entschieden werden muss.
Ich bin der Ansicht, dass man das lernen kann und wir helfen Ihnen gern dabei, einen Rahmen zu schaffen, in dem dies möglich ist.

Foto: CC0 Creative Commons – Gellinger, pixabay

Video: Der Open Space – eine Grundlage

Die Digitalisierung erzwingt die Umstrukturierung vieler Unternehmen. Viele Manager suchen Anhaltspunkte dafür, wie sie das Unternehmen für diese Herausforderung aufstellen müssen. Schnell reagiert die agile Community und baut Blaupausen: Nexus, LeSS, SAFe® und wie sie alle heißen. Ich finde, das sind hilflose Versuche, Selbstorganisation zu verordnen. Dabei werden die Prinzipien der Selbstorganisation sträflich verletzt und wir fallen wieder in Command and Control zurück. Doch es gibt vielleicht eine Blaupause dazu, wie sich eine Organisation „agil und mithilfe von Freiwilligkeit“ organisieren kann. Buurtzorg hat es vorgemacht.
In diesem Video erkläre ich, wie die Open Space Technologie funktioniert. Wir müssen uns mit dieser Organisationsform auseinandersetzen, um zu verstehen, wie sich Organisationen aufstellen müssen.
Viel Spaß beim Anschauen
Boris
 
 

The ScrumMaster's 6 duties in self-organisation

“The ScrumMaster role cannot fill a person’s working day!” Most managers and even most ScrumMasters believe this is true. However, it’s not even near the truth. The ScrumMaster has a very hard job to do. In my ScrumMaster Advanced Pro training I use Dieter Rösner’s framework “The glorious six of self-organisation” (see his postings on this blog here) to highlight and explain all the duties. In short, self-organisation is framed and supported by six elements which lateral leadership roles should take into account when doing their job: the common problem, structure, voluntariness, synchronisation, know-how and development.
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So let´s have a look at the ScrumMaster’s job from the position of Dieter’s framework:

  1. Leadership/common problem: A ScrumMaster leads people. He is not a “boss” or a “manager in a traditional sense, nevertheless he leads his people and gives them orientation by helping them to see the “the common or mutual problem”. Every organisation – and a team is an organisation – derives its purpose from the problem it is trying to solve. It´s the job of the ScrumMaster to make sure that there is a problem addressed and that he has established a team that wants to solve this problem. Usually, the problem is defined by the Product Owner but the ScrumMaster makes sure that everyone moves in that direction. In this regard, the ScrumMaster is a leader or shows leadership.
    a. His task is to lead people,
    b. therefore he has the responsibility to do so, and
    c. he needs to gain the skills to do so.
  2. Facilitation/structure: Dieter mentioned that self-organisation needs boundaries (structure). Scrum demands a certain structure and it is always a ScrumMaster’s job to create a structure which allows people to perform. ScrumMasters build this structure on different levels, e.g.:
    a. Team-level: Using Scrum as a framework for creating structure.
    b. Meeting-level: By facilitating meetings and all other communication processes he ensures a clear structure in which team members can perform their tasks.
  3. Voluntariness/change agent: For me, the most interesting aspect of agile leadership has always been voluntariness and its corresponding commitment. Acting as a change agent, I created a believe system and a culture of voluntariness within my own company. It is the ScrumMaster’s job to establish a culture that fosters contribution and the willingness to commit.
  4. Synchronisation/management: Teams, departments and our whole society functions because we are able to synchronise activities of individuals. Ensuring synchronisation has always been the management’s job. So, nothing changes for the ScrumMaster. He acts as a manager to establish communication processes so that everybody involved is able to contribute as productively as possible.
  5. Skills (know-how)/trainer: Someone needs to make sure that team members have all necessary skills for performing a task. In most cases team members take care about it themselves. However, from a meta position it is sometimes easier to assess if a team lacks certain skills (“you do not know that you do not know”). The job of a ScrumMaster is to ensure that a team becomes aware of its own limitations and consequently supports it in gaining new skills by offering/organising … training. As a “head trainer” the ScrumMaster might not be able to train others himself in every occasion, but he is responsible for coordinating all training activities.
  6. Development/coach of a team: It is one part of the ScrumMaster’s duties to provide skills and knowledge as a trainer. However, a team also needs a coach. Someone who works with the team on its development as a team. I am not talking about skills but about mindset, behavior and motivation – we can also call it personal growth. The ScrumMaster sets thought-out measures to let a team grow.

In this short blog post I tried to transfer Dieter’s framework onto the role of the ScrumMaster. Please note that I only focused on the “what” not on the “how”. If you want to know how to do all this … read our free book “Selforganisation needs Leadership” on Gitbook. It is a translation of my best selling book: “Selbstorganisation braucht Führung”.

Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Entwicklung

“Aus Fehlern wird man klug, deshalb ist einer nicht genug.” Wilhelm Busch

Ein wesentlicher Grundwert des agilen Modells der Selbstorganisation ist es, (Weiter-) Entwicklung als permanentes Element von Selbstorganisation zu implementieren und aktiv zu praktizieren. Teams in agiler Selbstorganisation reflektieren ihr Agieren auf den unterschiedlichsten Ebenen in ständigen kleinen und überschaubaren Einheiten mit Lösungsorientierung. Auf diese Weise optimiert sich das System und passt sich an innere und äußere Herausforderungen an, die in einer fluiden und komplexen Arbeitswelt zum Alltag gehören.
Die laterale Führung ist hier als Initiator, Beobachter und Innovator gefragt. Routinen sind per se nicht negativ, allerdings sollte immer wieder hinterfragt werden, ob sie noch funktional sind. Laterale Führungskräfte, die ja in der Regel sehr nahe an den Arbeitsprozessen und an den Menschen sind, haben die Möglichkeit, positive Irritationen zu erzeugen und Teams damit auf neue Lösungswege zu führen. Weiterentwicklung muss kontinuierlich aktiviert werden, ob situativ oder geplant, zum Beispiel in Retrospektiven. Das heißt auch: Veränderungen dürfen ruhig klein sein, schnell gehen und Spaß machen. Zu beachten ist nur, dass Teams an Veränderungen arbeiten, die sie selbst effektiv und nachhaltig umsetzen können. In diesem Zusammenhang kann Führung die Funktion übernehmen, die Commitments zu selbstgesteuerten Veränderungen von Arbeitsprozessen, Variablen der Teamdynamik oder des Kontextes etc. zu „kontrollieren“ und zu reflektieren.

Fazit zur lateralen Führung mit den glorreichen Sechs

Laterale Führung ist nichts Neues. Der klassische Projektleiter hatte schon immer diesen spezifischen Führungsstatus. Auch im Zuge verschlankter Hierarchien in den 1990er-Jahren hat man diese Führungsform verstärkt eingesetzt, um zu große Führungspannen auszugleichen. Häufig wurde die laterale Führung allerdings als zahnloser Tiger oder lahme Ente eher belächelt als wertgeschätzt und effektiv eingesetzt. Aktuell ist die Führung ohne disziplinarisches Mandat ein zentraler und elementarer Faktor von Prozessen der agilen Selbstorganisation in Teams aller Art. Sie ist, wenn sie entsprechend legitimiert und kompetent umgesetzt wird, ein unverzichtbares Element agiler Selbstorganisation. Weniger im Sinne von Macher (Manager), sondern tatsächlich im Sinne des Impulsgebers und Begleiters.
Das heißt konkret, präsent und initiativ zu sein, Zähne zu zeigen und eine spürbare Dynamik zu entwickeln, aber auch partielle Distanz und bewusstes Loslassen zu praktizieren. Laterale Führung bewegt sich in verschiedenen Ambivalenzen, die in der Praxis nicht immer leicht zu handhaben sind. Es gehört zum Handwerkszeug dieses agilen Führungsmodells, sich selbst, seine Wahrnehmungen, seine Hypothesen und nicht zuletzt sein Handeln kritisch zu reflektieren. Nur so kann man der Aufgabe gerecht werden, zwischen dem Geben von Freiräumen und dem Einhalten von Grenzen zu agieren, Orientierung zu geben und gleichzeitig eigene Wege zuzulassen, Standards und Routinen zu vertreten und dennoch die Flexibilität hochzuhalten, Transparenz zu vertreten, aber auch den Einzelnen zu schützen. Man nennt das auch „to ride the paradox“.
Die beschriebenen „glorreichen Sechs“ sind untrennbar miteinander vernetzt und beeinflussen sich gegenseitig. Es gilt also bei Interventionen, immer darauf zu schauen:

Im systemischen Sinn gibt es eher kein Ursache-Wirkungs-Prinzip, sondern ein „vermutetes Auslöserprinzip“. Das erfordert, die Gesamtheit der Elemente der agilen Selbstorganisation im Auge zu behalten und immer wieder zu reflektieren. Sie sind das Spielfeld für wirkungsvolles laterales Führungshandeln im Interesse selbstorganisierter Teams und Unternehmen, ihrer Produktivität und optimalen Performance.
 
Nachlesen?
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Sinn
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Struktur
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Freiwilligkeit
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Synchronisation
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Know-how
 
Trainings-Tipp
Selbstorganisation braucht Führung

Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Know-how

Um gemeinsame Aufgaben im Team selbstorganisiert bewältigen zu können, braucht es als fünftes Element entsprechendes Know-how auf mehreren Ebenen. Sofort nachvollziehbar ist natürlich, dass die fachliche Kompetenz, die die Aufgabe erfordert, in möglichst hohem Maße vorhanden sein oder schnell erworben werden muss. Gefragt sind aber auch methodische Kompetenzen, wenn eine völlig neue Vorgehensweise wie zum Beispiel Scrum erlernt und umgesetzt werden soll. Außerdem ist organisatorisches Wissen zwingend nötig, also Wissen zu den Prozessen der Selbstorganisation, etwa zum Rollenverhalten, zur Gestaltung der Meetings etc. Und nicht zuletzt gewährleisten soziale Kompetenzen das zielgerichtete Zusammenspiel aller Beteiligten (siehe Synchronisation). In diesem Punkt ist vor allem das Kommunikations-Know-how zentral, wenn man davon ausgeht, dass Selbstorganisation über soziale Interaktionen und dialogische Kommunikation geschieht.
Was die einzelnen Kompetenzen betrifft, sollte die laterale Führung mitunter in die Rolle des Trainers schlüpfen und in gezielten Einheiten verschiedene Lernimpulse anbieten. Lernen jeder Art ist ein neurologischer Vorgang, der Freiwilligkeit (siehe Freiwilligkeit), Zeit und vor allem Wiederholung und Übung braucht. Mitarbeiter, die eine laterale Führungsrolle übernehmen, werden meist deshalb ausgewählt, weil sie in bestimmten Kompetenzfeldern bereits mehr Wissen und Erfahrung mitbringen als andere. Dazu werden sie (oder sollten sie zumindest, oft aber in der Praxis allerdings zu wenig) spezifisch geschult, bevor sie diese Rolle übernehmen. So sollte und kann jede Gelegenheit – zum Beispiel Meetings, Workshops, situative Problemlösungssessions (bewusstes und unbewusstes kollegiales Lernen) – genutzt werden, um nötige Kompetenzen weiter zu entwickeln. Ebenso sollte die laterale Führung die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin unterstützen, gezielt interne und externe Weiterbildungsangebote zu nutzen. Ein wesentlicher Faktor selbstorganisierter Teamarbeit ist das sogenannte „transaktive Lernen“ im Team, also das kollegiale Lernen voneinander. Meist weiß der Kollege, die Kollegin, mehr als man denkt, das Wissen muss nur gemeinsam aktiviert werden. Auch hier kann die Führung in gezielten Teamentwicklungsmaßnahmen (aber auch in der Retrospektive) daran arbeiten.
 
Nachlesen?
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Sinn
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Struktur
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Freiwilligkeit
Selbstorganisation braucht Führung: Die glorreichen Sechs – Synchronisation