Meetings: Haben Sie noch Zeit zu arbeiten?

Ein Blick in die Tagesplanung und es wird klar: Heute wird ein anstrengender Tag. Ein Meeting reiht sich an das nächste – dass die Mittagspause nicht auch noch belegt ist, ist ein Wunder! Der Frust ist natürlich groß, denn die Themen, die schon seit Tagen liegen geblieben sind, werden also auch heute nicht fertig. Ein voller Terminkalender ist zum Statussymbol geworden. Ein Zeichen der persönlichen Wichtigkeit, er gibt das Gefühl, unersetzbar zu sein. Selbst, wenn die Zeit im Meeting nur abgesessen wird: Die pure Anwesenheit zählt.
Hier ein kleines Gedankenexperiment: Was wäre, wenn im Kalender wirklich nur noch jene Termine mit der höchsten Priorität stünden? Diejenigen, zu denen etwas beigetragen werden kann und die einen Mehrwert für die eigene Arbeit darstellen? Auf einmal ist da Zeit, ein kahler Fleck im Kalender. Platz, um an eigenen Ideen zu arbeiten, zu reflektieren, vorzubereiten, nachzubereiten, sich fortzubilden, Kollegen zu unterstützen, sich auszutauschen. Und das Beste daran ist, dass alle diese Tätigkeiten viel unkomplizierter umzuplanen sind als fixe Meetings mit vielen Teilnehmern.

Das Prinzip der Freiwilligkeit

Probieren Sie es doch mal mit dem Prinzip der Freiwilligkeit. Jeder kann für sich entscheiden, ob er oder sie an einem Meeting teilnehmen möchte oder nicht. Das heißt auch: Die bloße Einladung zu einem Meeting ist noch keine Verpflichtung – der oder die Eingeladene entscheidet selbst, ob er oder sie die Einladung annehmen möchte. Dazu muss sich jeder selbst die Frage stellen: „Welchen Beitrag kann ich in diesem Meeting leisten und kann ich überhaupt einen Beitrag leisten?“ Das Prinzip der Freiwilligkeit setzt also die Fähigkeit zur Selbstorganisation und zum Treffen von selbstständigen Entscheidungen voraus – die auch mit aller Konsequenz getragen werden. So ist von Anfang an sichergestellt, dass das Meeting effizient sein wird: Es sitzen nämlich genau jene Menschen gemeinsam an einem Tisch, die motiviert sind und etwas zum Thema beitragen können. Die Produktivität während des Meetings selbst lässt sich noch einmal steigern, wenn gewisse Regeln eingehalten werden:

  1. Elektronische Geräte werden zugeklappt und stumm geschaltet. Die volle Aufmerksamkeit richtet sich auf das momentane Geschehen.
  2. Timeboxing verhindert, dass die anberaumte Meetingdauer zu sehr überzogen wird. Die goldene Regel lautet: Die Zeit ist fest, der Umfang ist variabel. Um dieses Prinzip einhalten zu können, ist eines essentiell: Pünktlichkeit.
  3. Nachhaltige Dokumentation: Entscheidungen, Aufgaben und Commitments müssen schriftlich fixiert werden. Sinnvoll ist es, immer einen der Anwesenden das Protokoll schreiben zu lassen – die anderen können sich darauf verlassen, alles Wichtige im Nachgang noch einmal nachlesen zu können.
  4. Raum für konstruktive Diskussion muss zeitlich unbedingt berücksichtigt werden. Ein Meeting dient maßgeblich dem Austausch untereinander!
  5. Vorbereitung auf beiden Seiten ist verpflichtend. Der Einladende sollte eine Agenda erstellen, damit den Teilnehmenden klar ist, was im Meeting besprochen wird und sie besser abschätzen können, ob sie einen Beitrag leisten können. Die Teilnehmer müssen sich ebenfalls vorbereiten. Nur dann können sie gezielt und produktiv an den geplanten Punkten arbeiten und fundierte Entscheidungen treffen.
  6. Wertschätzender Umgang, Respekt und Offenheit. Eigentlich Grundlage jeglicher Zusammenarbeit, auch außerhalb der Meetings.

Die eigenen Ressourcen kennen

Wichtig ist, sich selbst realistisch einschätzen zu können. Welcher Arbeitstyp bin ich? Wie viel Zeit zum Reflektieren brauche ich? Arbeite ich produktiver am Morgen oder am Nachmittag? Wenn die Aufgaben und Meetings laufend die eigenen Kapazitäten überschreiten, wächst der Berg an unfertigen Themen stetig an. Dazu ist es nötig, Nein sagen zu können – freundlich, aber bestimmt.

Commitments geben – Commitments einhalten

Grundsätzlich gilt: Ein Commitment wird eingehalten. Die Entscheidung, Commitment zu geben, sollte also gut durchdacht sein und nicht vorschnell getroffen werden. Immer sollte auch im Hinterkopf behalten werden: Es kann etwas Unvorhersehbares dazwischenkommen, auf das reagiert werden muss – das beeinflusst die Taktung der Aufgaben. Kollegen wissen dadurch, dass sie sich verlassen können und ein offenes und transparentes Verhältnis untereinander wird unterstützt.
Ein leerer Kalender bedeutet nicht, dass man nicht arbeitet – diese Tatsache muss in vielen Organisationen erst noch akzeptiert werden. Der Nutzen ist sonnenklar: Unverplante Zeit lässt Raum für Flexibilität und für die Möglichkeit, spontan auf Geschehnisse zu reagieren, ohne damit gleich den gesamten Plan des Tages oder gar der Woche zu sprengen. Auf einmal ist es möglich, Gelegenheiten wahrzunehmen – denn man hat wieder Zeit zu arbeiten.

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Veränderungen – eine Frage von dürfen, wollen und können

Als ich in den letzten Wochen in Gesprächen von meinem Job erzählte, drehten sich irgendwann alle um das Thema Veränderungen im Allgemeinen und Übernahme von Verantwortung im Speziellen. Es fielen die typischen Sätze wie „Das geht bei uns aber nicht“, „Meine Leute kriegen das nicht hin“, „Das ist echt so anstrengend“ oder auch „Ist es das denn wert? Geht doch auch so“.
Tut es das? Aus dem systemischen Coaching mag ich folgende Frage sehr: „Was passiert, wenn nichts passiert?“ Wenn wir aufhören, uns zu verändern. Geht das überhaupt? Und wie geht das eigentlich genau mit der Veränderung – kann man das lernen? Meine bisherigen Erfahrungen zeigen, dass es dabei nicht um die Methode – zum Beispiel um Scrum oder Kanban – geht. Die Prozesse sind klar, sind erprobt und funktionieren. Ist es also der menschliche Faktor, der Veränderungen ermöglichen oder verhindern kann?
Im agilen Kontext werden drei Faktoren beschrieben, die in meinen Augen nicht nur auf Mitarbeiter, sondern auch wunderbar auf „den Menschen in Gänze“ anwendbar sind: Dürfen. Wollen. Können.

Diese drei Faktoren bedingen sich gegenseitig. Wenn der Mensch nicht will, bringt es nichts, wenn er könnte oder sogar darf. Wenn er nicht darf, bringt es nur Frust, wenn er wollte und könnte. By the way: Natürlich muss man längst nicht alles wollen, was man kann.
In lang gelebten und erlernten Strukturen ist womöglich jedoch die Erlaubnis „von oben“, aus der Chefetage heraus, eine der Voraussetzungen für die Umsetzung von Veränderungen beim einzelnen Mitarbeiter. Denn: das Wollen kann über das Dürfen gefördert werden, davon bin ich überzeugt. Erst langsam und zaghaft, ähnlich einem scheuen Wesen, das noch nicht weiß, welche Gefahren vielleicht in dem Raum lauern, der sich da plötzlich auftut. Ich durfte mehrfach erleben, wie sehr Mitarbeiter aufblühen, wenn sie sich ausprobieren und Verantwortung übernehmen dürfen, ohne Angst vor etwaigen Folgen haben zu müssen, wenn etwas schiefgeht. Das ist für eine Führungskraft ein tolles Erlebnis.
Was bräuchte es dafür also konkret?

Dürfen

Es braucht Führungskräfte, die sich selbst hinterfragen und hinterfragen lassen. Die ihre Mitarbeiter nicht als Erfüllungsgehilfen für den nächsten Bonus sehen, sondern als Mitstreiter an ihrer Seite auf dem Weg zum zufriedenen Kunden, einem erfolgreichen Projekt oder Produkt. Ein Mensch, der anderen Menschen etwas zutraut und ihnen erlaubt, selbst zu denken und zu handeln.
Jemand, der Vertrauen in sich selbst und seine Mitstreiter hat und loslassen kann. Eine Chefetage, die Fehler erlaubt und sie sogar begrüßt, denn durch Fehler generiert man im Mindesten neues Wissen, wenn nicht sogar neue Ideen und Produkte. Eine Führungskraft, die ihre Mitarbeiter und deren Erfolge feiert und wahrnimmt. Die ein positives Menschenbild hat und bereit ist, Wissen zu teilen, Fehler zu verzeihen, Mut zu fördern und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen all dies möglich sein kann.
Aber: Führungskräfte sind tatsächlich auch nur Menschen, die den gleichen inneren und äußeren Herausforderungen gegenüberstehen wie jeder andere auch. Das vergessen wir nur manchmal gern und erwarten, dass sie alles sofort richtig machen. Auch für sie sollte also gelten: Fehlermachen ist erlaubt und gewünscht.

Wollen

Wenn die Führungsebene die ehrlich gemeinte Einladung zur Veränderung ausspricht, dann braucht es den Willen der Mitarbeiter, diese Einladung auch anzunehmen. Auch hier sind Selbstreflexion, Veränderungsbereitschaft und Mut nötig. Es hilft immens, wenn die Mitarbeiter sich selbst, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten kennen oder kennenlernen wollen. Sich selbst Fehler zu erlauben, ist manchmal gar nicht so einfach. Aber mit der Zeit kann man das lernen. Mitarbeiter sollten neugierig sein und Lust haben, Dinge auszuprobieren. Auch sie sollten bereit sein, ihr Menschenbild zu überprüfen und den Führungskräften die Chance und Zeit zur Veränderung geben. Das bedeutet also nicht nur Nachsicht mit sich selbst bei Rückschlägen, sondern auch mit den Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen und/oder Hierarchien.

Können

Der Faktor des Könnens ist wohl derjenige, der am ehesten über Trainings, Weiterbildungen und Kompetenzentwicklung veränderbar ist. Hier kann und darf die HR-Abteilung zeigen, was sie draufhat und die Mitarbeiter in ein neues miteinander Arbeiten begleiten. Fachliches Know-how über Veränderungsprozesse und verschiedene Methoden, Coachings durch die Führungskraft oder einen „agile Coach“, das Schaffen von Räumen und Rahmenbedingungen, um die neuen Erkenntnisse zu testen, sind hier nur einige Dinge, die es braucht, um die Kunst der Veränderung zu lernen. Neben der Unterstützung durch HR und andere Formate müssen Mitarbeiter und Führungskräfte sich jedoch auch selbst um ihre Weiterbildung kümmern wollen.
„Eine schlechte Angewohnheit kann man nicht einfach aus dem Fenster schmeißen. Man muss sie Stufe für Stufe aus dem Haus begleiten“, habe ich irgendwo gelesen. Und ich kann aus eigener Erfahrung sagen: Die wehren sich. Die einen mehr, die anderen weniger. Aber alle tun es. Es dauert, macht definitiv nicht nur Spaß, kann und darf zwischendurch wehtun. Vielleicht wie bei einem Training für einen Marathon? Aber: Es darf Spaß machen und manche Angewohnheiten hüpfen die Treppen freiwillig runter, sobald Sie sich die Erlaubnis gegeben haben, die Tür aufzumachen. Und gegen den Schmerz helfen die kleinen Erfolge, die sich recht schnell einstellen.
Klar ist: Es erfordert großen Mut von allen Beteiligten, sich auf dieses Wagnis der Veränderung einzulassen. Einen Vorschuss an Vertrauen und das Verlernen der gemeinsamen Vorgeschichte sowie der Denkweisen, an die man sich so schön gewöhnt hat. Das Unbekannte und Neue macht erstmal Unsicherheit und Angst. Und das geht allen so, egal, ob Sie Chef sind oder nicht.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg, Durchhaltevermögen und auch Spaß daran und ziehe meinen Hut vor allen, die allein schon darüber nachdenken, sich auf diesen Weg zu machen.

Der Faktor Mensch in der Produktentwicklung

 
Während meiner bisherigen Berufslaufbahn habe ich viele Projekte gesehen und betreut. Dabei wurde mir immer mehr klar, dass Projekte – oder im weiteren Sinne Produkte – nicht scheitern, weil das technische Know-how oder kreative Ideen fehlen. Produktentwicklungen scheitern, weil bei der Zusammenarbeit von Menschen Konflikte, Aversionen und Befindlichkeiten auftreten und dazu führen, dass Teams nicht an einem Strang ziehen. In der Folge werden wichtige Informationen nicht geteilt oder sogar zurückgehalten, im schlimmsten Fall werden Teammitglieder ausgeschlossen. Dabei wäre so viel möglich! Google hat lange untersucht, was funktionierende und produktive Teams ausmacht und wie essenziell sie für eine erfolgreiche Produktentwicklung sind. Am wichtigsten ist die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und das gegenseitige Vertrauen.

Wie kann Vertrauen entstehen?

Ganz einfach: durch die Sicherheit im Team. Dazu gehört, die anderen zu akzeptieren und zu respektieren. Niemand soll verändert werden, sondern die Möglichkeit haben, sich einzubringen und Ansichten zu äußern. Ist ein Team einmal an diesem Punkt, können Konflikte früh angesprochen und beigelegt werden. Jeder lernt, den anderen einzuschätzen und auch Erwartungen entsprechend zu artikulieren. Dadurch entsteht Spaß an der Arbeit, und so abgedroschen es klingt: Dadurch wird auch die Entwicklungsarbeit im Team erfolgreicher! Wer Spaß an dem hat, was er tut, sucht nach Möglichkeiten, nicht nach Hindernissen. Häufig motivieren sich in diesem Moment die Teammitglieder gegenseitig und so entsteht eine echte Symbiose unterschiedlicher Fähigkeiten.

Teamentwicklung und möglichst viel Kommunikation – war da nicht was?

Agile Frameworks wie Scrum zielen genau darauf ab: kurze Feedbackschleifen sowie direkte und regelmäßige Kommunikation im Team. Es geht immer um Kommunikation und gerade dabei läuft so viel schief. Ermöglichen wir sie, entsteht ein besseres Zusammenarbeiten. Dazu hat Henrik Kniberg ein sehr interessantes und sehenswertes Video veröffentlicht.
So legt gerade die Retrospektive als institutionalisiertes Meeting den Fokus darauf, das Team kontinuierlich voranzubringen oder anders gesagt, das notwendige Vertrauen herzustellen. Anders als früher, als ein Lessons-Learned-Workshop am Ende eines Projekts durchgeführt wurde und keinen wirklichen Nutzen lieferte, reflektiert das Team von Anfang an die gemeinsame Zusammenarbeit im Projekt und schafft somit sehr früh eine stabile Vertrauensbasis.
Das gilt übrigens nicht nur auf der Teamebene, sondern auch auf skalierter Ebene. Denn Konflikte entstehen auf Grund der sozialen Verhaltensweisen auch zwischen Teams. Das sieht man zum Beispiel an fehlender Kooperation wegen eines dominanten Wettbewerbsgedankens, Status- oder Silodenkens. Informationen dürfen oder sollen, teilweise vorgegeben durch das Management, nicht geteilt werden. Allerdings fördert dies Misstrauen und verhindert letztendlich das Bestreben, ein gemeinsames Produkt zu entwickeln.
Produktentwicklungen sind jedoch nur dann erfolgreich, wenn die Zusammenarbeit zwischen Menschen ermöglicht wird. Ist diese Voraussetzung nicht gegeben oder wollen Menschen nicht miteinander arbeiten, scheitert jede Produktentwicklung. Der Faktor Mensch bestimmt am Ende jedes Projekt. Denn Menschen sind keine Maschinen, sondern Wesen mit sozialen Verhaltensweisen (z. B. mit dem Wunsch nach Anerkennung). Damit alle an einem Strang ziehen, müssen sie auch in dieselbe Richtung schauen. Eine gemeinsame Vision, an die alle glauben und auf die sie sich immer wieder rückbesinnen können, sobald unterschiedliche Strömungen auftreten, hilft dabei.
 

Komm mit uns auf Reisen

Als ich mich letztes Jahr bei borisgloger consulting beworben habe, stand in der Stellenbeschreibung zu lesen: “Reisebereitschaft, und das meinen wir auch so.“  Reisen – für mich kein Problem, ich reise gerne. Ob Zug, Flug, Bus oder U-Bahn – ich bin gerne unterwegs. Nach gut einem Jahr bei borisgloger consulting habe ich kurz innegehalten und die Erlebnisse der letzten Monate Revue passieren lassen.
Reisen? Ja. Ich bin unterwegs von Stadt zu Stadt in verschiedenen Ländern. Alles kein Problem mit dem richtigen Werkzeug. Ich habe einen guten Koffer, gute kabellose Kopfhörer und viele nützliche Gadgets, die mich auf meinen Reisen unterstützen und mir das Leben „on the road“ erleichtern. Aber die Aussage „Reisebereitschaft, und das meinen wir auch so“ hat für mich in der Zwischenzeit einen ganz und gar anderen Sinn bekommen. Mit Reisen ist nicht zwingend das Tingeln von Stadt zu Stadt oder Land zu Land gemeint.
Ich gehe mit mir und mit borisgloger consulting gerade auf eine ganz andere Reise, viel spannender und aufregender. Es geht nicht um das Bereisen neuer Orte, es geht um die Bereitschaft, sich selbst auf eine Reise zu schicken. Offen zu sein und mit dem eigenen Entdeckergeist auch einmal still zu stehen und zurückzublicken. Ich bin auf einer Forschungsreise zu meinen eigenen Werten und Prinzipien. Ich lerne jeden Tag neue Dinge. Ich packe neue Eindrücke und Erfahrungen in meinen Rucksack. Ich lerne mich jeden Tag ein Stückchen besser kennen. Unser Unternehmen ist im Wandel, wir wachsen und bekommen neue Kollegen. Ich gehe mit meinem Unternehmen durch eine Metamorphose. Es ist eine komplexe Verwandlung, es ist ein Gestaltwechsel. Ich habe mich verändert in den vergangenen Monaten und auch mein Unternehmen ist nicht mehr so, wie es vor elf Monaten war. Wir wachsen miteinander, aber auch jeder für sich. Neue Impulse von Kollegen oder Kunden geben immer wieder Anlass, die eigene Haltung, die eigene Meinung und Sichtweise einem Review zu unterziehen und das WHY neu zu definieren. Meine Reise lässt mich mit alten Gewohnheiten brechen und zeitgleich neue entdecken. Ich telefoniere mehr. Ich habe sogar Telefontermine mit Freunden und meiner Familie.
Ich stecke voller Veränderungsenergie. Hatte ich früher noch Angst, etwas falsch zu machen oder gar zu scheitern, lebe ich heute, was ich meinen Kunden jeden Tag als Mantra mitbringe: Fail fast. Aufstehen und einfach noch einmal versuchen. Die Orte, an denen ich bin, geben mir den Rahmen. Ich fülle diesen Rahmen mit mir, meinem Wissen und meinen Erfahrungen.
Was habe ich zuletzt gelernt? Es gibt kein Müsste, Könnte, Sollte, es gibt nur noch ein Machen.
Ich bin gerne auf Reisen. Und ich bin gespannt, was ich noch alles werden und entdecken kann.

"Worum geht's hier eigentlich?" – Mit der inneren Landkarte erfolgreich kommunizieren

[quote author = “Andreas Bourani”]”Und das ist alles nur in meinem Kopf.”[/quote]
In kritischen Gesprächen stellt man sich häufig die Frage, was im Kopf des Gegenübers denn so vorgeht. Wie kommt der/die dazu, so aggressiv zu reagieren, sich trotzig zurückzuziehen, oder alles wieder mal ganz anders zu „sehen“ als ich. Keine Einigung in Sicht, aneinander vorbei reden. Eskalationsgefahr, Frust und du stehst auf dem Schlauch. Deinem Gegenüber aber geht es vielleicht ganz genauso. Wenn Du nicht jemand bist, der dem anderen schnell die Schuld an den Schwierigkeiten in die Schuhe schiebt, stellst Du Dir vielleicht einige (selbst-) kritische Fragen. Zumindest im Nachhinein: Was lief da schief? Was hat der/die andere wohl gedacht? Bin ich ihm/ihr ungewollt auf die Füße getreten? Was war dem/der wirklich wichtig? Und wie ging es mir eigentlich selbst in dem ganzen „Ping Pong“? Warum habe ich so und nicht anders reagiert, evtl. effektiver?
Kleines Beispiel Teil 1: Ein Teamleiter führt spontan zwischen “Tür und Angel” ein Gespräch mit einer Mitarbeiterin. Er kommuniziert seiner relativ neuen Mitarbeiterin sehr sachlich seine Einschätzung, dass ihre Leistung in der ersten Jahreshälfte bei Weitem nicht ausreichend gewesen sei (war schon vor einem Vierteljahr Thema), er aber die deutliche Steigerung im zweiten Halbjahr ganz super finde. Zwei Tage später erfährt er über eine andere Mitarbeiterin, dass die Kollegin ganz geknickt ist und sich von ihrer Führungskraft nicht richtig anerkannt fühlt. Evtl. herrscht Demotivationsgefahr. Er ist sehr erstaunt und kann sich die Reaktion nicht erklären, er wollte doch eigentlich nur loben und stärken.
Gelungene Kommunikation lebt vom gegenseitigen Verständnis. Das heißt, die jeweils vorhandenen subjektiven Informationen und Botschaften möglichst auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Ein „gläserner Kopf“, die Möglichkeit des Blicks in die Gehirne der Gesprächspartner wäre hier sehr hilfreich, aber das bleibt ein frommer Wunsch. Oder vielleicht Menschenkenntnis? Obwohl, ich bin seit weit mehr als zwanzig Jahre ein durchaus erfolgreicher Coach, weiß aber bis heute nicht, ob ich eine besonders gute Menschenkenntnis habe. Eher die Fähigkeit, im direkten Kontakt schnell in etwa zu erfassen, was den anderen bewegt (oder bewegen könnte, auch Unausgesprochenes, ja Unbewusstes) und mich meinerseits klar auszudrücken, halbwegs eindeutige Botschaften zu senden. Statt Menschenkenntnis, Menschenerkenntnis. Mir hilft hier z.B. immer das Kommunikationsmodell der „inneren Landkarte“ als Orientierungsrahmen weiter. Es hilft mir, genau hinzuhören, genau hinzuschauen, genau wahrzunehmen.

Jeder hat seine inneren Landkartenmuster

In der Kommunikation geht es immer um einen ganzheitlichen Erfahrungsprozess. Beide Gesprächspartner sehen, hören, denken, fühlen und wollen in jedem Moment des Kommunikationsprozesses, ob ihnen das bewusst ist oder nicht. Die sinnlichen Wahrnehmungen werden an das Gehirn weitergeleitet, dort verarbeitet und als situative oder mehr oder weniger dauerhafte Erfahrungs- und Wissensinformationen abgespeichert.“ Diese „inneren Landkartenmuster“ konstruieren wesentliche Elemente der Realität, können jedoch niemals das gesamte Gebiet in seiner Komplexität abbilden. Sie wirken und aktualisieren sich in jedem Gesprächsmoment in höchst subjektiven, gefilterten und selektierten Abbildungen der Realität! Willst Du also etwas über Dein Gegenüber erfahren, erforsche seine „innere Landkarte“. Willst Du ihm/ihr Einblick in Deine „Welt“ geben, sprich über deine „innere Landkarte“. Wenn die Bilder, Worte, Gedanken, Gefühle, Intentionen für euch beide transparent und nachvollziehbar werden, entsteht gegenseitiges Verstehen und Verständnis.
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Welches sind nun hilfreiche Elemente der „inneren Landkarte“, um Kommunikation im Sinne von gegenseitigem Verständnis zu bereichern? Um nachvollziehen zu können warum andere so und nicht anders handeln, reagieren, agieren, brauchen wir Wahrnehmungen, Denken, Gefühle, Intentionen.
Unsere Wahrnehmungen in Kommunikationsprozessen sind die Informationen, die wir von außen aufnehmen – also das, was wir in einer Situation sehen, hören, spüren. Unsere Sinnesorgane liefern uns allerdings selektierte und gefilterte Informationen. Wir können überhaupt nur einen Bruchteil der möglichen externen Informationen aufnehmen und bewusst oder unbewusst speichern. Diese Impulse von außen treffen natürlich nicht auf ein „leeres Blatt“, sondern auf bewusste und unbewusste Informationen, die wir über die Jahre unserer Biographie gesammelt und gespeichert haben, und die sozusagen ein „beschriebenes Blatt“ ergeben.
Diese Kombination aus äußeren und inneren Informationen bestimmt nun folgerichtig unser Denken in Form von mehr oder weniger komplexen Assoziationen, Hypothesen, Deutungen, Phantasien etc. Gebe ich in einem meiner Kommunikationstrainings zehn Teilnehmern z.B. den Begriff Italien vor, erhalte ich spontan mindestens sieben unterschiedliche Assoziationen von Pizza, über Strand bis hin zu Amore? Die Wahrnehmungen und Gedanken aktivieren wiederum unsere Gefühlswelt oder umgekehrt. Und Gefühle haben eine immens hohe Bedeutung für so ziemlich alles, was uns bewegt und zum Handeln bringt. Allerdings, bevor wir handeln, schalten sich unsere Intentionen, unser Wollen und Wünschen zu. Und meist mit mehreren bewussten und unbewussten Optionen. Was ist mir wichtig, was erwarte ich, welche Optionen habe ich zur Auswahl. Jede Information von Bedeutung durchläuft diesen inneren Prozess und gestaltet ganz situativ unsere subjektive „innere Landkarte“. Kompliziert und oftmals schwierig wird das Ganze, da sich dabei sowohl bewusste als auch unbewusste Informationen vermischen.
Was könnte der Umgang mit dem Modell der „inneren Landkarte“ nun für unser Beispiel oben heißen?
Hätte der Teamleiter seine junge Mitarbeiterin genauer wahrgenommen, hätte er vielleicht einschätzen können, dass ihre „innere Landkarte“ allgemein oder auch situativ eher auf Kritik als auf Lob reagiert oder situativ reagiert hat und sie daher eher negative Hypothesen entwickelt. „Der ist unzufrieden mit mir, dem kann ich es nicht recht machen. Ich bin ihm zu langsam.” Damit wechselt sie schnell in einen negativen Gefühlszustand. Dies hätte er evtl.an ihrem Sprachmuster oder ihrer Körpersprache erkennen können. Also wäre es eventuell besser gewesen, den Hinweis auf das kritische erste halbe Jahr ganz wegzulassen und nur Anerkennung auszusprechen. Oder er hätte zuerst nachfragen können, wie sie selbst ihre Leistung über den entsprechenden Zeitraum einschätzt. Oder ob jetzt der richtige Zeitpunkt für ein teils kritisches Feedback ist. So hätte er Informationen über ihren aktuellen Zustand, ihre aktuelle „innere Landkarte“ bekommen. Die viel besprochene Empathie ist hier vielfach hilfreich, um das Feedback danach auszurichten – vielleicht sogar zu verschieben, weil es im Moment ihre Intention war, jetzt damit in Ruhe gelassen zu werden. Hätte er seine innere Landkarte gecheckt, hätte ihm sein Bauchgefühl einen stimmigen Hinweis gegeben. Denn Feedback ist vor allem dann effektiv, wenn es “richtig” ankommt und eine Perspektive im Sinne von Entwicklung anstößt.
Fazit: Seid in Euren Kommunikationsprozessen Forscher – Erforscher der „inneren Landkarten“ eurer Partner und Partnerinnen und eurer eigenen. Und nehmt Euch die Zeit, um mit Aufmerksamkeit und Empathie euch und den anderen Chancen zu geben, ein gemeinsames Verständnis für das nicht immer eindeutig und transparent Gesagte, aber Gemeinte, Gedachte, Gefühlte, Gewünschte zu erreichen.
Tipp: Geführte Expeditionen auf das Gebiet der inneren Landkarten bietet das Training “Discussion plus” – Informationen dazu gibt es hier