Strategie und Wettervorhersage: der Wunsch nach der Einschränkung von Möglichkeiten

Erst neulich saß ich abends mit dem Manager eines Kunden zusammen, um ein Managementmeeting vorzubereiten. Er ist wohl einer der innovativsten Köpfe seines Unternehmens, agil im Handeln und Mindset. Klar in der Kommunikation, gewitzt im Manövrieren durch die im Umbruch befindlichen Hierarchien und Schwärme seines Konzerns. Als wir über Strategie sprechen, erzählt er mir begeistert von seinem Chef. Der würde mit einer klaren Strategie und überzeugenden Ansagen genau zeigen, wo es langgehe. Für mich hörte sich das im ersten Schritt wie ein Widerhall aus der Vergangenheit an.
Die Strategie im Sinne einer strategischen Planung ist hier am Werk. Strategie, Handlungsfelder, Aktionen, geplante Ergebnisse, Ziele, Zeitleisten und Fortschrittsmonitoring. Kurz denke ich mir: „Huch, was ist denn hier los? Wie passen Mindset und Handeln meines Gegenübers mit seiner Affinität zu dieser Form und Denke von Strategie zusammen?“ Nun, ich musste nicht lange warten. Die Antwort kam postwendend: „Da gibt es Klarheit und Richtung. Mag ich das, wie das daherkommt? Nicht immer. Aber das, was es tut schon. Wir haben Richtung und die Dinge entwickeln sich. Trotz der unsicheren und sehr veränderlichen Umwelt.“  Und das sei, so meinte mein Gegenüber, auch notwendig. Es sei besser als so manch andere, vage und nur „highlevel“ dargestellten Strategieansätze, die er jüngst in anderen Kontexten kennengelernt habe. Dann wendete er sich an mich: „Du hast mir die Frage nach der Strategie gestellt. Ganz ehrlich. Eigentlich müsstest Du uns sagen, wie es geht. Was eine Strategie braucht.“

Strategiearbeit: Die Suche nach Sicherheit

Dieses Gespräch geht mir nach. Erst jüngst hatte ich einen Strategieprozess entlang des Golden Circle von Simon Sinek geführt, einen reflexiven Diskurs über die Gesamtorganisation meines Kunden. Ein Strategieteam aus Freiwilligen hatte die Vorarbeiten gemacht und war mit Denkanstößen und Fragestellungen in die Organisation gegangen. Zuerst hatten wir uns die umgebende Rahmenstrategie auf Unternehmens- bzw. Divisionsebene angesehen. Dann haben wir unser „WHY“ erarbeitet, das „HOW“ beleuchtet und zum Schluss im „WHAT“ die Handlungsfelder herausgearbeitet, die nun mit Zielen und Roadmaps in drei Fristigkeiten beantwortet wurden. Das Ganze in wiederholten Reflexionsschleifen mit Kollegen, Managementlevels und Peers. In einer Townhall.
Was verbindet die Schilderungen meines Gesprächspartners mit den Erfahrungen aus dem oben geschilderten Prozess? Auch in der Reflexionsarbeit kam wiederholt das Anliegen zum Vorschein, alle Aspekte möglichst zu reduzieren, zu vereinfachen – so dass sie für alle Mitarbeiter klar und umsetzbar wären. Es gab also den Wunsch nach einem Plan, den man befolgen und damit die Stärke der Ausführung ausspielen könnte.
Dieses Begehren an die Strategie ist wie jenes an die Wettervorhersage: Wie sicher können wir uns sein, dass das angenommene Szenario auch wirklich eintritt? Zu wie viel Prozent wird es Sonne geben oder der Schnee genau da fallen, wo wir ihn für die Winterferien brauchen? Wie können wir die Anzahl der möglichen Zukünfte einschränken, oder zumindest jener, die in ihren Attributen allzu unterschiedlich sind? Wie können wir Anzahl und Komplexität der möglichen Zukünfte reduzieren, um wirtschaftlich vertretbare Vorbereitungen – also strategisches Handeln – zielführend und erfolgssicher auszurichten?
Es geht immer um Sicherheit, die wir ausbauen wollen, für uns selbst und damit auch für unsere Unternehmen. Vielleicht halten Sie diesen Ansatz für unzulänglich. Dennoch möchte ich Sie einladen, mir in den nachfolgenden Vergleich zwischen Produktentwicklung und strategischer Führung zu folgen. Nach den folgenden Absätzen können Sie dann ja entscheiden, ob Sie diesem Gedanken eine Chance auf ein Experiment geben möchten.

Projektion der Vergangenheit oder Entwicklung mit den Gegebenheiten?

In der Produktentwicklung haben wir über viele Jahrzehnte immer ausgeklügeltere Verfahren entwickelt: Über Vorprojekte, Research und Analysen werden die Anforderungen an ein künftiges Produkt gesammelt, verschriftlicht, organisiert und gemanagt. Umfangreiche Sondierungs- und Erforschungsprozesse, die in voluminösen, präzisen und detaillierten Beschreibungen endeten – den Product Requirements. Auf dieser Basis wurde dann die Produktentwicklung geplant und ausgeführt. Die Planabweichungen und Learnings aus der Realisierung haben dann Eingang in das so genannte Change Management gefunden. In Kürze: Lang laufende Konversationen und Erkenntnisprozesse, die in einem Dokument resultierten.
Anders in der agilen Produktentwicklung. Ausgangspunkt ist die Produktvision – der Leitstern für eine Produktidee. Bereits die Idee wird mit Anwendern und Kunden verprobt. Über Prototypen und Minimum Viable Products werden die Akzeptanz und Tauglichkeit erster Produktansätze untersucht und das Produkt dann über eine Liste an Features (User Stories im Backlog) grob skizziert. Jede Beschreibung passt auf eine Karte im Format A5 und umfasst gerade mal einen Satz: „Als Nutzer möchte ich folgende Funktionalität, um daraus folgenden Nutzen zu erhalten.“ Dazu noch ein paar Constraints – das war es. Unmöglich für ein Team, damit schon loszulegen. Aber genug, um zu verstehen, worum es bei einem Produkt geht.
Sukzessive nehmen Teams und Product Owner die User Stories unter die Lupe und besprechen sie, entwickeln dabei das Kontextverständnis weiter und auch die User Story selbst – je nachdem, wie sie diese verstehen und den Möglichkeitsraum in jeder einzelnen erkunden. Dann wird gebaut – in kurzen Zyklen und mit viel Reflexion. Entlang des Erkenntnisgewinns aus der Realisierung werden die weiteren User Stories konkretisiert und weiterentwickelt. Stück für Stück. Zur User Story heißt es: „Jede User Story ist ein Versprechen auf eine nachfolgende Konversation.“ Nicht das Artefakt „User Story“, sondern die dazugehörige Konversation ist der Schlüssel zur erfolgreichen Produktentwicklung. Den restlichen (Scrum)Prozess spare ich mir hier, er ist hinlänglich bekannt und beschrieben.

Die Entwicklung ist gleichzeitig der Rollout

So steht die klassische strategische Planung der agilen Strategieentwicklung gegenüber. Beide benötigen Artefakte und Prozesse. Für die agile Hemisphäre nehme ich in Anspruch, dass der Entwicklungsprozess gleichzeitig der Rollout-Prozess ist. Strategie als emergentes Kommunikationsgeflecht, das seine Wirkung im Hier und Jetzt entfaltet und die Komplexität möglicher Zukünfte über den Umgang damit im Heute managt. Emergent und reflexiv. Sicher keine Anleitung zum Weiterreichen, die einfach umgesetzt werden muss. Eine solchermaßen entwickelte und umgesetzte Strategie befähigt jedenfalls alle Organisationsteilnehmerinnen, den eigenen Beitrag entsprechend auszurichten.
Diese Sichtweise und Herangehensweise  mag nicht für alle Unternehmensformen und -kulturen gleichermaßen möglich sein. Für agile, selbstorganisierte Netzwerkplayer und Plattformbusinesses ist sie aber eine unverzichtbare Grundlage strategischer Arbeit.
Für diese Art der Herangehensweise benötigt es allerdings auch einige Zutaten:

Und natürlich die Inspiration, die wie in der biologischen Veredelung den inneren Reflexionsprozess positiv irritiert und die häufig um sich selbst kreisenden Reflexionsschleifen leicht aus der Bahn wirft, damit Neues entsteht und Emergenz ermöglicht wird. Diese Aufgabe – den Keim der Veränderung –finden wir im Kunden und Anwender. Also benetzen Sie Ihre Organisation immer wieder mit Kundenperspektiven, O-Tönen und echten Begegnungen.
Unsere möglichen Zukünfte sind wie das Wetter der Zukunft. Es wird regnen, die Sonne wird scheinen, Nebel wird unsere Sicht eintrüben. Eis und Glätte werden Wärme und Hitze weichen. Das alles in überschaubarer, mit Wahrscheinlichkeiten zu versehender Gewissheit. Eines aber ist sicher: Wir werden glückliche Momente erleben. Wir werden erfolgreich sein. Wir werden bestehen.

Strategie-Tool Taskboard

Wenn man einen Schritt zurück macht und mit Abstand darauf blickt, sind Taskboards, wie wir sie aus Scrum kennen, oder Kanban-Boards durchaus attraktive Werkzeugangebote für Strategen. Vordergründig bildet das Taskboard – wie der Name schon sagt – Tasks in unterschiedlichen Zuständen ab: Open, Work in Progress, Done. Man möchte meinen, eine zutiefst operative Sicht würde sich hier auftun.
Doch machen wir einmal Folgendes: Erweitern wir das klassische Taskboard links um die Spalte „Backlog“ und rechts um die Spalte „Not built“. Nun ordnen wir jeder dieser Spalten eine beschreibende Zeit zu:

Was wir hier erhalten, ist nicht anderes als eine umfassende Sicht der vergangenen, gegenwärtigen und zu antizipierenden Strategie.

Gerade in der gleichzeitigen Darstellung dieser Zeiten am Taskboard liegt das Angebot der strategischen Betrachtung und Modellierung. Wie auch das Business Model Canvas offenbart das Strategie Canvas in der Gestalt des Taskboards durch seinen visuellen Ausdruck den Kern des eigenen strategischen Denkens und Handelns. Wichtig dabei ist: Die Strategie ist zum einen ein handlungsweisendes Modell und zum anderen bleibt sie eine sich wandelnde Modellierung in der Realität wie wir sie leben und ausprägen. Gerade deshalb bietet sich das Taskboard als Werkzeug zur kontinuierlichen Strategiearbeit an. Aber eben nur als Werkzeug. Analytisches Denken, mehr noch aber ein wacher Geist und ein offener Diskurs bleiben die Schlüssel zur erfolgreichen Strategiearbeit.

Wie können Sie diese Sichtweise für die Weiterentwicklung der Strategie nutzen?

Wichtig ist, auf jeder Ebene des Unternehmens ein Verständnis darüber zu haben, was nicht umgesetzt wurde und welche Optionen bewusst ausgeschlossen wurden (Not built – dismissed options of the past). Das ist oft ein Schlüssel, um im Prozess die kreativen Kräfte für die Strategie nach vorne zu mobilisieren.
Ein letzter Hinweis gilt dem Atmosphärischen. Strategiearbeit darf begeistern und energetisieren. Laden Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen zu einer Erkundungsreise ein, zu einem Erforschungsprozess durch alle Zeiten, auf die oszillierende Reise in die Beobachtung von außen und das Modellieren. Leichtigkeit (nicht zu verwechseln mit Leichtfertigkeit) wird der Lohn sein und eine bessere Verankerung in der Organisation. Und manchmal können Sie auch zu der mitunter schmerzlichen Erkenntnis kommen, dass Sie mit der Vermittlung und der Anbindung der Strategie dort, wo sie höchst handlungswirksam werden soll, noch effektiver werden müssen.