Whitepaper
Elisabeth Petracs
Idealerweise sind in einem agilen Unternehmen immer zum richtigen Zeitpunkt das richtige Wissen und die erforderlichen Kompetenzen verfügbar, um schnell auf den Markt reagieren zu können. Der Wissenspool muss sich also ähnlich dynamisch entwickeln wie das Umfeld der Organisation.
Analog zum agilen Arbeiten geht es beim agilen Lernen darum, durch Teamarbeit mit komplexen Anforderungen umzugehen. In diesem Whitepaper erfahren Führungskräfte, Personalentwickler:innen, Agile Coaches und alle, die agiles Lernen in einer Organisation umsetzen wollen, wie sie einen Rahmen schaffen, innerhalb dessen aktive Lernende ihre individuellen Lernziele erreichen, die im Einklang mit den Zielen der Organisation sind.
Analog zum agilen Arbeiten geht es beim agilen Lernen darum, durch Teamarbeit mit komplexen Anforderungen umzugehen. In diesem Whitepaper erfahren Führungskräfte, Personalentwickler:innen, Agile Coaches und alle, die agiles Lernen in einer Organisation umsetzen wollen, wie sie einen Rahmen schaffen, innerhalb dessen aktive Lernende ihre individuellen Lernziele erreichen, die im Einklang mit den Zielen der Organisation sind.
Damla Nalbant
Die borisgloger consulting GmbH hat als agiles Unternehmen selbst einen Gehaltsprozess gesucht, der mit den gesetzlichen Vorgaben vereinbar ist, aber den Kriterien eines agilen Performance-Managements gerecht wird: Die Mitarbeiter:innen sollen in einem partizipativen und iterativen Prozess selbst über ihre Gehälter entscheiden. Aus den Überlegungen dazu ist die „Gehaltsgilde“ entstanden, die seit mittlerweile 5 Jahren die klassischen jährlichen Einzel-Gehaltsgespräche abgelöst hat.
Wie dieses Modell funktioniert und was Sie beachten sollten, wenn Sie ein ähnliches Modell umsetzen wollen, erfahren Sie in diesem Whitepaper.
Wie dieses Modell funktioniert und was Sie beachten sollten, wenn Sie ein ähnliches Modell umsetzen wollen, erfahren Sie in diesem Whitepaper.
Stefan nagel
In unserer Gesellschaft gab es nie so viele individuelle Lebenswelten wie heute. Je bunter eine Gesellschaft ist, desto differenzierter werden allerdings die Ansprüche an die Gestaltung von Versicherungsprodukten.
In diesem Whitepaper lesen Sie, wie Ökosysteme in der Versicherungsbranche aussehen, wie Microenterprises diese Netzwerke stützen und wie Microenterprises aufgebaut werden können.
Ssonja Peter
Die Transformation eines klassischen Unternehmens zu einer modernen, widerstandsfähigen und anpassungsfähigen Organisation ist nicht allein eine Frage sogenannter „agiler“ Praktiken. Taskboards und Daily Scrums machen kein Unternehmen langfristig erfolgreicher, wenn die grundlegenden Denkmuster weiterhin klassisch weisungsgebunden sind.
Was ein Unternehmen auf Dauer wirklich erfolgreich machen kann, ist, das unternehmerische Denken und Handeln der Mitarbeitenden nicht nur zuzulassen, sondern zu fördern. Wenn sich alle in ihren Bereichen so engagieren, als wäre das Unternehmen ihr eigenes, dann werden sie zu Intrapreneurs – zu Binnenunternehmerinnen und -unternehmern. Das bedeutet, dass sie selbstständig Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen, Risiken eingehen und in die Zukunft planen. So transformieren sie die Organisation nachhaltig von innen heraus.
Christoph Schmiedinger
Die Finanzkrise 2008 sowie der zunehmende Druck durch die Digitalisierung und junge Formen von Finanzdienstleistungen haben Banken dazu gezwungen, ihre Strategien und Geschäftsmodelle zu überdenken. In den letzten Jahren haben daher viele Institute – parallel bzw. ergänzend zu ihren Digitalisierungsinitiativen – umfangreiche agile Transformationsprogramme gestartet. Diese Transformationen haben bereits ein fortgeschrittenes Stadium erreicht und dürften sich, den Geschäftsberichten nach zu urteilen, gelohnt haben.
Carsten Rasche und Christoph Schmiedinger
Organisationen sammeln die ersten Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen meist auf Teamebene: entweder durch den Impuls einzelner Teams, die eine neue Art des Arbeitens ausprobieren möchten oder durch offiziell (top-down) geschaffene agile Pilotteams. Die Anfangsphase ist häufig zwiespältig: Die Euphorie der Befürworter steht den Bedenken der Skeptiker gegenüber – und gerade deshalb ist die Lernkurve sehr steil.
STEFAN NAGEL
Der Ruf der Kunden nach adaptiven Versicherungsmodellen und digitalen Services wird immer lauter. »Usage based insurance« macht die Grundidee sichtbar: Warum eine pauschale Risikoabdeckung tragen, wenn mein individuelles Risiko messbar geringer ist? Das Internet of Things macht das immer einfacher. Doch das stellt Versicherungsunternehmen vor die bisher wohl größte Hürde: Sie müssen zu Technologieunternehmen am Puls der Zeit werden.
Carsten Rasche und Lucia Stiglmaier
Die Agilität eines Unternehmens zeigt sich nicht alleine in der Art
und Weise, wie Produkte entwickelt werden. Agilität zeigt sich
vor allem in der Art und Weise, wie MitarbeiterInnen über alle
Hierarchien hinweg miteinander kommunizieren und wie sie sich
in die Prozesse der Organisation einbringen können. Das klassische jährliche Mitarbeitergespräch ist eine der
wichtigsten Möglichkeiten, die eigenen Ziele zu formulieren und in
Einklang mit den Zielen der Organisation zu bringen. Bisher waren
MitarbeiterInnen oft nur die EmpfängerInnen von Zielvorgaben
und durften – vielleicht mit ein paar kleinen Änderungen –
ihre Zustimmung dazu geben. Agile Mitarbeitergespräche
unterscheiden sich ganz wesentlich in der Frage, wer diese
Gespräche führt und wie sie geführt werden.
CARSTEN RASCHE
Mitglieder agil arbeitender Teams sind meist zufriedener mit ihrer Arbeit, sie sind motivierter, arbeiten besser zusammen und können besser mit Stress umgehen. Die größte Herausforderung allerdings ist, ein Umfeld zu schaffen, in der ein agiles Mindset wachsen kann. Reibungen gibt es oft mit der gelebten Kultur in einer Organisation, die mit den agilen Werten (noch) nicht zusammenpasst. Kern des agilen Mindsets ist die Fähigkeit jedes Organisationsmitglieds, sein Arbeitsumfeld zu gestalten und zu verändern. Die gute Botschaft: Personen, Teams und ganze Organisationen können ein agiles Mindset entwickeln. Es ist harte Arbeit und ein kontinuierlicher Lern- und Entwicklungsprozess, der nie aufhört.
Christoph Schmiedinger
„Wir wollen auf das Spotify-Modell umstellen” – so lauteten viele Anfragen, die uns in den letzten zwei Jahren erreicht haben. Die schwedische Musik-Streaming-Plattform ist der Inbegriff des frischen, agilen Unternehmens. Zwar schreibt Spotify erst seit Ende 2018 Gewinne, doch seine Aufbaustruktur aus dem Jahr 2012 erscheint Unternehmen weltweit als die Antwort auf die Frage, wie man eine agile Organisation bauen kann.
Lesen Sie in diesem Whitepaper, weshalb Sie eine Copy-Paste-Strategie auf dem Weg zur agilen Organisation gut überlegen sollten.
Sabina Lammert
Ein Ruck geht durch die deutsche Unternehmenslandschaft. Ob Automotive, Banking oder Maschinenbau: Unternehmen in allen Branchen unterziehen sich dem Wandel zur „agilen Organisation” – zumindest versuchen sie, durch agile Produktentwicklung den Bedürfnissen der Kunden schneller und qualitätsvoller gerecht zu werden. Auch in der Pharmaindustrie sind die ersten Wellen spürbar: Konzerne leisten sich großzügig ausgestattete Innovationszentren, in denen die Zukunft der Unternehmen unter dem Vorzeichen der Digitalisierung unkonventionell neu gedacht werden darf. Was dort selbstverständlich ist: agiles Arbeiten.
Christoph Schmiedinger
Das Unternehmen zu einer agilen Organisation zu machen, ist heute das erklärte Ziel in vielen Top-Management-Etagen. Allerdings gibt es nicht den einen einzig richtigen Weg zu diesem Ziel. Zunächst sollte das „Warum” für die agile Transformation geklärt und dann die passende Strategie entworfen werden. Im Wesentlichen lassen sich diese Strategien in drei Ansätzen zusammenfassen: LeuchtturmProjekte, Spin-off und radikale Transformation. Was darunter zu verstehen ist und welche Vor- und Nachteile diese Ansätze haben, lesen Sie in diesem Whitepaper.
Christoph Schmiedinger
Die Digitalisierung hat inzwischen selbst die konservativsten Branchen erfasst. Heute lautet die Frage nicht mehr, ob es Veränderungen geben wird, sondern wie stark diese Veränderungen sein werden. Wer unter den Gewinnern der Digitalisierung sein will, muss handeln – aber wie packt man es am besten an?…
Christoph Schmiedinger
Die Digitalisierung hat die Finanzwelt inzwischen voll erfasst. Angesichts der Konkurrenz durch einfallsreiche, junge Fintechs und die Wünsche einer neuen, technologieaffinen Kundengeneration müssen sich etablierte Banken diesem Thema stellen. Durch den Innovationsdruck verengt sich aber oft die Sichtweise: Mit klassischem Programmmanagement, aber auch mit modernen Arbeitsmethoden und/oder Digital Labs werden Lösungen aus dem Boden gestampft, um die Wettbewerbsfähigkeit der…
Ein ERP-System ist nicht weniger als das Rückgrat eines Unternehmens. Als Abbild der aktuellen Geschäftsprozesse soll es Arbeitsabläufe unterstützen und dabei helfen, sie effizient zu halten. Funktional betrachtet bieten ERP-Systeme unzählige Möglichkeiten. Tatsache ist aber auch, dass sie zu den schwerfälligsten und gleichzeitig kostenintensivsten Architekturen in der IT-Landschaft eines Unternehmens zählen. Will oder muss sich ein Unternehmen den…
Die Ingenieurskunst ist der Exportschlager deutscher, schweizerischer und österreichischer Unternehmen. Europaweit sind entwicklungsintensive Branchen wie der Maschinenbau, die Automobilindustrie, die Medizin- und Elektrotechnik die großen Stützen der Wirtschaft. Doch die globale Konkurrenz holt auf: Innovation in kürzeren Zyklen ist gefragt, Entwicklungsprojekte müssen zügiger, günstiger und trotzdem in hoher Qualität abgeschlossen werden. Agile Management-Frameworks wie…