Monetäre Anreizsysteme: 7 Thesen zur agilen Verzielung

Diese Woche hat mich ein Kunde zum Thema Verzielung um Rat gefragt. Denn im Zuge der Transformation des Vertriebs in eine agilere Struktur sollen die Zielfindung und die Anreizsysteme entsprechend angepasst und modernisiert werden. Als Richtlinie für die agilere Verzielung habe ich gemeinsam mit Anita Hauck, unserer People & Culture Managerin, folgende 7 Thesen formuliert.

1. Teamziele vor individuellen Zielen

Kollektive Ziele beugen Zielkonflikten vor, da die verschiedenen Akteurinnen und Akteure (vor allem unterschiedlichster Expertisen und Fachdomänen) keinen Vorteil davon haben, gegeneinander zu arbeiten. Das fördert die Einheit des Teams und den Teamgeist.

2. Maximale Transparenz über Ziele

Eine maximale Transparenz über ausgegebene Ziele hilft, Interessen transparent und damit handhabbar beziehungsweise diskutierbar zu machen. Motto: „Wenn ich weiß, was du willst und du weißt, was ich will, dann können wir eine Lösung finden, die für uns beide gut ist.“ Ohne diese Transparenz besteht die Gefahr eines unsichtbaren Tauziehens in und zwischen den Teams, was wiederum zu Frust und Ineffizienz führt.

3. Möglichst homogene Verzielung

Gerade im Vertrieb wird konventionell um so höher verzielt, je näher Kolleginnen und Kollegen am Kunden sind. In agilen crossfunktionalen Teams ist aber jedes Teammitglied gleich wichtig, um ein erfolgreiches Geschäft zu betreiben. So haben nicht nur die Menschen, die etwas verkaufen, sondern auch diejenigen, die das Angebot inhaltlich konzipieren, eine wichtige Rolle. Eine möglichst homogene Verzielung über alle Kolleginnen und Kollegen hinweg unterstreicht diesen Grundsatz. Wenn Unterschiede gewünscht sind, dann sollten diese an ein Mehr an Verantwortung geknüpft sein. Personen mit höherer Seniorität haben dann einen größeren Anteil an variabler Vergütung.

4. Peer-Review-Prozesse

Da kollektive Ziele individuellen vorzuziehen sind, erfolgt auch der Bewertungsprozess kollektiv und nicht etwa durch eine Führungskraft, die weder den kompletten Überblick haben, noch vollkommen parteilos sein kann. Daher werden in den Bewertungsprozess Kolleginnen und Kollegen eingebunden, die die Erreichung der Ziele auch aussagekräftig bewerten können. Das können einerseits Führungskräfte sein (ganz gleich, ob disziplinarische oder laterale), andererseits aber Kolleginnen und Kollegen. Sogar Kunden und Lieferanten wären eine mögliche Option. Insbesondere bei qualitativen Zielen ist das von Vorteil, um so mit einem Gruppendurchschnitt eine möglichst objektive Bewertung zu erreichen. Es gibt hier schon moderne Konzepte, wo in relativ kurzer Zeit eine größere Menge von Kollegen durch eine Gruppe eingeschätzt werden kann. In unserem Unternehmen setzen wir dies beispielsweise in unserer jährlichen Gehaltsgilde (hier ein Artikel und ein Podcast dazu) um.

5. Top-down & Bottom-up

Für die moderne Verzielung empfiehlt sich eine Kombination aus Top-down- und Bottom-up-Elementen, zum Beispiel mit der Zielmanagement-Methode OKR („Objectives and Key Results“). Hierbei werden die großen Ziele des Unternehmens von oben vorgegeben. Die einzelnen Bereiche definieren dann eigene Unterziele und damit den Weg zur Zielerreichung. Abgeschlossen wird dieser Prozess mit einer kollektiven Verhandlung über die zu erreichenden Ziele.

6. Sichtbarer Zielfortschritt

Eine moderne Verzielung kann nur dann funktionieren, wenn der Zielfortschritt laufend überprüft und nachvollziehbar gemacht wird. Außerdem schafft der stetige Austausch Vertrauen und Transparenz. Dafür empfiehlt es sich, den Fortschritt regelmäßig gemeinsam abzugleichen und zu visualisieren, beispielsweise über eine geeignete OKR-Software, mit der sich die Unternehmens- und Teamziele sowie der Zielfortschritt abbilden und aktualisieren lassen. Damit ist sichergestellt, dass jede Person zu jeder Zeit auf die Ziele sowie den Zielfortschritt zugreifen und den Status quo im Blick behalten kann.

7. Beteiligung statt Verzielung

Zu guter Letzt stellen wir die Verzielung selbst in Frage: Warum nicht auf den gesamten Verzielungsprozess zu Gunsten einer großzügigen Erfolgsbeteiligung verzichten? Das bedeutet nicht, dass wir gänzlich auf Ziele verzichten wollen. Auch ein Konzept wie OKR, das explizit nicht für die monetäre Bewertung gedacht ist, ermöglicht uns, fokussiert an den Unternehmenszielen zu arbeiten. Wir hinterfragen lediglich die individuelle und teambasierte Verzielung und werfen die These in den Raum, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch darüber motiviert werden können, dass sie am Erfolgskuchen (zum Beispiel dem Jahresergebnis) ähnlich wie Teilhaberinnen und Teilhaber beteiligt werden. Dabei müssen wir jedoch von den Mini-Beträgen loskommen, die gerne ausgeschüttet werden, hin zu einer echten Beteiligung am Unternehmenserfolg.

Disclaimer und Einladung zum Austausch

Diese Thesen mögen nicht allgemeingültig und auf jede Art von Unternehmen sowie in jeder Branche anwendbar sein. Sie sind vielmehr ein Versuch für eine erste Orientierung. Ich lade Sie ein, diesen Beitrag mit anderen Interessierten zu teilen und freue mich über Ihr Feedback in den Kommentaren, auf Social Media oder als persönliche Nachricht.Wenn Sie mehr über OKR erfahren möchten, empfehle ich Ihnen das Training „OKR Champion“. Sie können das OKR-Training auch in Ihrem Unternehmen durchführen.Geschrieben gemeinsam mit Anita Hauck.Bild: Pexels License, Pixabay