Whitepaper

Birgit Neitzert

Der klassische Multi- oder Vollsortimenthandel befindet sich bereits seit Jahren unter einem enormen Markt- und Margendruck. Viele alteingesessene Anbieter – zum Beispiel Schlecker, Quelle, Neckermann oder Praktiker – sind vom Markt verschwunden. Um noch mitspielen zu können, haben große Ketten genauso wie kleine Händler ihr stationäres Angebot um Online-Shops sowie neue Liefer- und Zahlungsservices erweitert – während der Pandemie eine Überlebensfrage. Das Dilemma aus immer weiter sinkenden Margen bei gleichzeitig steigendem Bestandsrisiko wurde aber auch damit nicht gelöst.

Was tatsächlich notwendig ist: Handelsunternehmen brauchen einen grundlegenden Wandel ihrer Geschäftsmodelle, Strukturen und Prozesse. Diese müssen flexibel genug sein, um auf den stetigen Wandel reagieren zu können. In diesem Whitepaper erfahren Sie, welche Trends den Handel unter Druck setzen und wie Sie zu individuellen, passfähigen Lösungen gelangen können.

Lena Jeßen & Christoph Schmiedinger

„Was bringt uns das?“ – Das ist nicht nur eine berechtigte, sondern vor allem die wirklich wichtige Frage, bevor ein Unternehmen eine agile Transformation startet. Je schwieriger das wirtschaftliche Umfeld ist, desto größer ist allerdings die Versuchung, diese Investition in die Zukunftsfähigkeit einer Organisation lediglich aus der Kostenperspektive zu durchleuchten. Das verführt dazu, alles beim Alten zu lassen – eine mitunter fatale Entscheidung.

Zielführender ist aus unserer Sicht eine ausgewogene Betrachtung. Ja, durch die Transformation entstehen kurzfristig Kosten. Doch gleichzeitig bringt sie Quick Wins und noch viel wichtiger: Sie bereitet den Boden für langfristigen Erfolg in Form von zufriedenen Kunden und einer sicheren Position am Markt.

Wir wollen Ihnen zeigen, welche Fragen in die Kosten-Nutzen-Abwägung einfließen könnten. Anhand von zwei Praxisbeispielen wird deutlich, dass sich die Investition in eine agile Transformation schon nach recht kurzer Zeit bezahlt machen kann.

LENA JEßEN uND CHRISTOPH SCHMIEDINGER

In den letzten Jahren hat die deutsche Automobilindustrie einiges abbekommen: Konkurrenz aus völlig anderen Sparten, Produktion unter Pandemiebedingungen, zerrissene Lieferketten und nachhaltiges Denken der Kund:innen sind in Stakkatoabständen auf die Branche niedergeprasselt. Die Reaktion auf die äußeren Einflüsse wäre durchaus einfacher möglich gewesen, wenn sich das Aushängeschild der deutschen Wirtschaft nicht an vergangenen Erfolgen und alten Strukturen festhalten würde.

Dieses Whitepaper bietet Überlegungen zu einer ganzheitlichen Transformation von Unternehmen in der deutschen Automobilindustrie.

Detlev Heins

Die COVID-19-Pandemie hat in vielen Bereichen des Lebens Schwachpunkte in verschiedenen Systemen zum Vorschein gebracht, die bis 2020 immer wieder wegdiskutiert werden konnten. Am deutlichsten wurde in den Gesundheitssystemen, dass die Mitarbeiter:innen seit Jahren mit Arbeitsbedingungen kämpfen, die nicht das Wohl des Menschen, sondern die Verwaltung und Einsparungspläne in den Mittelpunkt stellen. Das Ergebnis ist ein Burnout des Gesundheitssystems: Fachkräfte kündigen in Scharen und junge Menschen fragen sich, warum sie überhaupt einen Beruf im Gesundheitsbereich ergreifen sollten.

Es gibt aber auch im bestehenden System positive Beispiele, die zeigen: Eine medizinische Versorgung, die das Wohl von Patient:innen und Mitarbeitenden gleichermaßen unterstützt, ist möglich. Der Schlüssel dazu lautet „Selbstorganisation“.

Elisabeth Petracs

Idealerweise sind in einem agilen Unternehmen immer zum richtigen Zeitpunkt das richtige Wissen und die erforderlichen Kompetenzen verfügbar, um schnell auf den Markt reagieren zu können. Der Wissenspool muss sich also ähnlich dynamisch entwickeln wie das Umfeld der Organisation.

Analog zum agilen Arbeiten geht es beim agilen Lernen darum, durch Teamarbeit mit komplexen Anforderungen umzugehen. In diesem Whitepaper erfahren Führungskräfte, Personalentwickler:innen, Agile Coaches und alle, die agiles Lernen in einer Organisation umsetzen wollen, wie sie einen Rahmen schaffen, innerhalb dessen aktive Lernende ihre individuellen Lernziele erreichen, die im Einklang mit den Zielen der Organisation sind.

Damla Nalbant

Die borisgloger consulting GmbH hat als agiles Unternehmen selbst einen Gehaltsprozess gesucht, der mit den gesetzlichen Vorgaben vereinbar ist, aber den Kriterien eines agilen Performance-Managements gerecht wird: Die Mitarbeiter:innen sollen in einem partizipativen und iterativen Prozess selbst über ihre Gehälter entscheiden. Aus den Überlegungen dazu ist die „Gehaltsgilde“ entstanden, die seit mittlerweile 5 Jahren die klassischen jährlichen Einzel-Gehaltsgespräche abgelöst hat.

Wie dieses Modell funktioniert und was Sie beachten sollten, wenn Sie ein ähnliches Modell umsetzen wollen, erfahren Sie in diesem Whitepaper.

Stefan nagel

In unserer Gesellschaft gab es nie so viele individuelle Lebenswelten wie heute. Je bunter eine Gesellschaft ist, desto differenzierter werden allerdings die Ansprüche an die Gestaltung von Versicherungsprodukten.

In diesem Whitepaper lesen Sie, wie Ökosysteme in der Versicherungsbranche aussehen, wie Microenterprises diese Netzwerke stützen und wie Microenterprises aufgebaut werden können.

Ssonja Peter

Die Transformation eines klassischen Unternehmens zu einer modernen, widerstandsfähigen und anpassungsfähigen Organisation ist nicht allein eine Frage sogenannter „agiler“ Praktiken. Taskboards und Daily Scrums machen kein Unter­nehmen langfristig erfolgreicher, wenn die grundlegenden Denkmuster weiterhin klassisch weisungsgebunden sind.
Was ein Unternehmen auf Dauer wirklich erfolgreich machen kann, ist, das unternehmerische Denken und Handeln der Mit­arbeitenden nicht nur zuzulassen, sondern zu fördern. Wenn sich alle in ihren Bereichen so engagieren, als wäre das Unter­nehmen ihr eigenes, dann werden sie zu Intrapreneurs – zu Binnenunternehmerinnen und -unternehmern. Das bedeutet, dass sie selbstständig Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen, Risiken eingehen und in die Zukunft planen. So transformieren sie die Organisation nachhaltig von innen heraus.

Christoph Schmiedinger

Die Finanzkrise 2008 sowie der zunehmende Druck durch die Digitalisierung und junge Formen von Finanzdienstleistungen haben Banken dazu gezwungen, ihre Strategien und Geschäftsmodelle zu überdenken. In den letzten Jahren haben daher viele Institute – parallel bzw. ergänzend zu ihren Digitalisierungsinitiativen – umfangreiche agile Transformationsprogramme gestartet. Diese Transformationen haben bereits ein fortgeschrittenes Stadium erreicht und dürften sich, den Geschäftsberichten nach zu urteilen, gelohnt haben.

Carsten Rasche und Christoph Schmiedinger

Organisationen sammeln die ersten Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen meist auf Teamebene: entweder durch den Impuls einzelner Teams, die eine neue Art des Arbeitens ausprobieren möchten oder durch offiziell (top-down) geschaffene agile Pilotteams. Die Anfangsphase ist häufig zwiespältig: Die Euphorie der Befürworter steht den Bedenken der Skeptiker gegenüber – und gerade deshalb ist die Lernkurve sehr steil.

STEFAN NAGEL Und Kristina Rühr

Der Ruf der Kunden nach adaptiven Versicherungsmodellen und digitalen Services wird immer lauter. »Usage based insurance« macht die Grundidee sichtbar: Warum eine pauschale Risikoabdeckung tragen, wenn mein individuelles Risiko messbar geringer ist? Das Internet of Things macht das immer einfacher. Doch das stellt Versicherungsunternehmen vor die bisher wohl größte Hürde: Sie müssen zu Technologieunternehmen am Puls der Zeit werden.

Carsten Rasche und Lucia Stiglmaier

Die Agilität eines Unternehmens zeigt sich nicht alleine in der Art und Weise, wie Produkte entwickelt werden. Agilität zeigt sich vor allem in der Art und Weise, wie MitarbeiterInnen über alle Hierarchien hinweg miteinander kommunizieren und wie sie sich in die Prozesse der Organisation einbringen können. Das klassische jährliche Mitarbeitergespräch ist eine der wichtigsten Möglichkeiten, die eigenen Ziele zu formulieren und in Einklang mit den Zielen der Organisation zu bringen. Bisher waren MitarbeiterInnen oft nur die EmpfängerInnen von Zielvorgaben und durften – vielleicht mit ein paar kleinen Änderungen – ihre Zustimmung dazu geben. Agile Mitarbeitergespräche unterscheiden sich ganz wesentlich in der Frage, wer diese Gespräche führt und wie sie geführt werden.

CARSTEN RASCHE

Mitglieder agil arbeitender Teams sind meist zufriedener mit ihrer Arbeit, sie sind motivierter, arbeiten besser zusammen und können besser mit Stress umgehen. Die größte Herausforderung allerdings ist, ein Umfeld zu schaffen, in der ein agiles Mindset wachsen kann. Reibungen gibt es oft mit der gelebten Kultur in einer Organisation, die mit den agilen Werten (noch) nicht zusammenpasst. Kern des agilen Mindsets ist die Fähigkeit jedes Organisationsmitglieds, sein Arbeitsumfeld zu gestalten und zu verändern. Die gute Botschaft: Personen, Teams und ganze Organisationen können ein agiles Mindset entwickeln. Es ist harte Arbeit und ein kontinuierlicher Lern- und Entwicklungsprozess, der nie aufhört.

Christoph Schmiedinger

„Wir wollen auf das Spotify-Modell umstellen” – so lauteten viele Anfragen, die uns in den letzten zwei Jahren erreicht haben. Die schwedische Musik-Streaming-Plattform ist der Inbegriff des frischen, agilen Unternehmens. Zwar schreibt Spotify erst seit Ende 2018 Gewinne, doch seine Aufbaustruktur aus dem Jahr 2012 erscheint Unternehmen weltweit als die Antwort auf die Frage, wie man eine agile Organisation bauen kann. Lesen Sie in diesem Whitepaper, weshalb Sie eine Copy-Paste-Strategie auf dem Weg zur agilen Organisation gut überlegen sollten.

Sabina Lammert

Ein Ruck geht durch die deutsche Unternehmenslandschaft. Ob Automotive, Banking oder Maschinenbau: Unternehmen in allen Branchen unterziehen sich dem Wandel zur „agilen Organisation” – zumindest versuchen sie, durch agile Produktentwicklung den Bedürfnissen der Kunden schneller und qualitätsvoller gerecht zu werden. Auch in der Pharmaindustrie sind die ersten Wellen spürbar: Konzerne leisten sich großzügig ausgestattete Innovationszentren, in denen die Zukunft der Unternehmen unter dem Vorzeichen der Digitalisierung unkonventionell neu gedacht werden darf. Was dort selbstverständlich ist: agiles Arbeiten.

Christoph Schmiedinger

Das Unternehmen zu einer agilen Organisation zu machen, ist heute das erklärte Ziel in vielen Top-Management-Etagen. Allerdings gibt es nicht den einen einzig richtigen Weg zu diesem Ziel. Zunächst sollte das „Warum” für die agile Transformation geklärt und dann die passende Strategie entworfen werden. Im Wesentlichen lassen sich diese Strategien in drei Ansätzen zusammenfassen: LeuchtturmProjekte, Spin-off und radikale Transformation. Was darunter zu verstehen ist und welche Vor- und Nachteile diese Ansätze haben, lesen Sie in diesem Whitepaper.

Christoph Schmiedinger

Die Digitalisierung hat inzwischen selbst die konservativsten Branchen erfasst. Heute lautet die Frage nicht mehr, ob es Veränderungen geben wird, sondern wie stark diese Veränderungen sein werden. Wer unter den Gewinnern der Digitalisierung sein will, muss handeln – aber wie packt man es am besten an?…

Christoph Schmiedinger

Die Digitalisierung hat die Finanzwelt inzwischen voll erfasst. Angesichts der Konkurrenz durch einfallsreiche, junge Fintechs und die Wünsche einer neuen, technologieaffinen Kundengeneration müssen sich etablierte Banken diesem Thema stellen. Durch den Innovationsdruck verengt sich aber oft die Sichtweise: Mit klassischem Programmmanagement, aber auch mit modernen Arbeitsmethoden und/oder Digital Labs werden Lösungen aus dem Boden gestampft, um die Wettbewerbsfähigkeit der…
Ein ERP-System ist nicht weniger als das Rückgrat eines Unternehmens. Als Abbild der aktuellen Geschäftsprozesse soll es Arbeitsabläufe unterstützen und dabei helfen, sie effizient zu halten. Funktional betrachtet bieten ERP-Systeme unzählige Möglichkeiten. Tatsache ist aber auch, dass sie zu den schwerfälligsten und gleichzeitig kostenintensivsten Architekturen in der IT-Landschaft eines Unternehmens zählen. Will oder muss sich ein Unternehmen den…
Die Ingenieurskunst ist der Exportschlager deutscher, schweizerischer und österreichischer Unternehmen. Europaweit sind entwicklungsintensive Branchen wie der Maschinenbau, die Automobilindustrie, die Medizin- und Elektrotechnik die großen Stützen der Wirtschaft. Doch die globale Konkurrenz holt auf: Innovation in kürzeren Zyklen ist gefragt, Entwicklungsprojekte müssen zügiger, günstiger und trotzdem in hoher Qualität abgeschlossen werden. Agile Management-Frameworks wie…

DIE HERAUSFORDERUNGEN IM TRADITIONELLEN HANDEL MEISTERN: TRENDS, KUNDENVERHALTEN UND DER WANDEL ZU OMNICHANNEL-STRATEGIEN

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EFFIZIENZSTEIGERUNG UND KOSTENSENKUNG DURCH AGILE TRANSFORMATION

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ZURÜCK NACH VORNE: WORAN DIE DEUTSCHE AUTOMOBILINDUSTRIE LEIDET UND WIE SIE GENESEN KANN

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WIE SELBSTORGANISATION IM
GESUNDHEITSWESEN GELINGT

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AGILES LERNEN ALS GRUNDLAGE FÜR ANPASSUNGSFÄHIGE ORGANISATIONEN

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AGILES PERFORMANCE-MANAGEMENT
DAS MODELL DER GEHALTSGILDE IN DER PRAXIS

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ÖKOSYSTEME IM VERSICHERUNGSSEKTOR: DURCH MICROENTERPRISES VON NETZWERKSTRUKTUREN PROFITIEREN

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INTRAPRENEURSHIP ALS TREIBER VON TRANSFORMATION

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STATUS QUO AGILE BANKING

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DER FAHRPLAN ZUR KUNDENZENTRIERTEN AGILEN ORGANISATION

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BizDevOps: WARUM MULTIDISZIPLINÄRE TEAMS FÜR DEUTSCHE VERSICHERER UNAUSWEICHLICH SIND

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DAS AGILE MITARBEITERGESPRÄCH

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SEIN STATT SCHEIN: WORAN SIE EIN AGILES MINDSET ERKENNEN UND WIE SIE ES FÖRDERN KÖNNEN

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VORBILD SPOTIFY? WAS SIE BEACHTEN SOLLTEN, BEVOR SIE DAS ORGANISATIONSMODELL KOPIEREN

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AGILE PRODUKTENTWICKLUNG – EIN FALL FÜR DIE PHARMAINDUSTRIE?

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DIE DIGITAL-AGILE TRANSFORMATION – 3 WEGE IN DIE ZUKUNFT

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