Erfolgreich durch agile Portfolioplanung

Viele Unternehmen, die ich in den letzten Jahren kennenlernen durfte, gehen ähnlich vor, wenn es um ihre Portfolioplanung für das bevorstehende Jahr geht. Es werden ganz viele Projekt-Anträge gestellt – mit mehr oder weniger tiefgehenden und genauen Business Cases dahinter. Im nächsten Schritt schätzt man meist noch die benötigten Ressourcen im Sinne von Geld und Kapazität ab. Was dann passiert, gleicht dem Lösen eines Puzzles.

Jedes Unternehmen hat einen Topf mit einer gewissen Summe an Kapital und Ressourcen zur Verfügung, das in neue Projekte investiert werden kann. Um möglichst viele Projekte auf die Piste zu bringen, wird oft versucht, diese wie in Abbildung 1 durch Drehen und Drücken noch in diesen Topf zu bekommen. Meist fehlen die Mittel, um alle Projekte zu realisieren. In diesem Fall werden die Projektverantwortlichen angehalten, ihren Antrag noch einmal zu überarbeiten und die Kosten sowie Kapazitäten zu drücken. In der Realität passiert dann oft Folgendes: Die Verantwortlichen senken ihre Kosten, stellen dann während des Jahres einen Änderungsantrag und erbitten so frisches Kapital.

Puzzle der Portfolioplanung
Abbildung 1: Das Puzzle der Portfolioplanung

Wer setzt die Projekte um?

Was zumeist nicht oder kaum berücksichtigt wird, ist die Kapazität des Unternehmens (auf Personen, nicht auf FTE bezogen). Wie viele Menschen haben wir eigentlich, die all diese Projekte abarbeiten können? Eine zentrale Frage, die oft übersehen wird. Die fehlenden Kapazitäten ergänzt man dann „einfach“ durch externe Arbeitskräfte. Außerdem stellt sich auch eine weitere Frage: Wie viele Projekte konnten in den letzten Jahren tatsächlich abgeschlossen werden? Warum ist diese Frage so wichtig? Die Antwort liegt nahe: Wenn ich im Schnitt jeweils fünf Projekte pro Jahr wirklich beende, dann ergibt es keinen Sinn, jährlich zehn neue Projekte in das Portfolio aufzunehmen.

Im Grunde verhält es sich wie mit einem Trichter (siehe Abbildung 2): Wenn ich unten eine gewisse Abflussgröße habe, ist es wenig sinnvoll, oben mehr nachzuschütten, als unten durchgeht. Im schlimmsten Fall verstopft der Trichter und der Durchfluss beginnt zu stocken.

Portfolioplanung Trichter

Abbildung 2: Der Zufluss von neuen Projekten sollte auf keinen Fall größer sein als die Anzahl der Projekte, die jährlich abgeschlossen werden.

Auswege aus der Falle

Was kann man also tun, um das zu vermeiden? Besonders wichtig ist es, erst einmal herauszufinden, wie viele Projekte das Unternehmen in den letzten Jahren fertigstellen konnte. Im nächsten Schritt geht es dann darum, das Portfolio zu priorisieren bzw. in eine Reihung zu bringen. In dieser Abfolge gibt es nur eine Nummer Eins und nicht mehrere A-Projekte.

In der Praxis kann so ein Vorgehen natürlich auch auf Widerstände treffen und politische Grabenkämpfe lostreten. Denn tendenziell kämpft jeder für die eigenen Projekte. Das hängt häufig mit einem Fehler im System zusammen: die teilweise Koppelung von Projekten an Boni-Zahlungen. Das kann fatale Folgen haben: Plötzlich kämpfen die Verantwortlichen nicht mehr um den Kundenmehrwert, sondern um ihr Geld. Es geht in diesem Fall nicht mehr darum, was wichtig ist und was nicht.

Don Reinertsen erklärt in seinem Buch „The Principles of Product Development Flow“ den Cost of Delay und stellt sich die Frage: Wie hoch sind die Verzögerungskosten, also die Kosten, die entstehen, wenn ich einen Tag später mit diesem Projekt auf den Markt komme. Was kostet mich der Tag der Nicht-Lieferung – an Strafkosten, Marktanteil, strategischem Vorteil usw. Mithilfe dieser Herangehensweise ist es möglich, das Portfolio in eine klare Reihenfolge zu bekommen. Auch in diesem Fall wird es Diskussionen geben, doch diese gestalten sich viel zielgerichteter als zuvor. In der Diskussion geht es nun darum, was wirklich zählt: Womit verdienen wir als Unternehmen mehr Geld bzw. verlieren weniger? Nach Anwendung der folgenden Matrix (Abbildung 3) kann es immer nur ein Prio-Eins-Projekt geben.

Prioritization Matrix

Abbildung 3: Die Prioritization-Matrix

Das gilt auch für große Unternehmen.

Genau das ist die Stelle, an der in der Regel Einwände kommen. Viele Unternehmen merken hier an, dass sie viel mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigen und deshalb mehr als nur ein Priorität-Eins-Projekt abwickeln könnten. In diesem Fall lade ich Sie zu einem kleinen Gedankenexperiment ein.

Nehmen Sie alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Ihnen für Ihre Projekte zur Verfügung stehen und sammeln Sie diese in einer Turnhalle. Jetzt nehmen Sie Ihre Liste der priorisierten Projekte und gehen von oben nach unten der Reihe nach durch. 
Sie besetzen das wichtigste Projekt mit all den Menschen, die Sie brauchen, um das Produkt zu liefern. Diese Menschen gehen aus der Halle. Dann machen Sie dasselbe mit dem nächst-wichtigsten Projekt usw. – solange, bis Sie für ein Projekt nicht mehr alle notwendigen Expertinnen und Experten zusammen bekommen. Auf diese Weise zeigt sich sehr klar, wie viele Projekte Sie parallel umsetzen können. Mit jedem weiteren Projekt würden Sie sich Abhängigkeiten in die Teams bauen. Hier entscheiden Sie, ob Sie beschäftigte oder sogar überlastete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben möchten oder die Dinge schnell fertigbekommen möchten.

Diese Übung kann sehr schmerzhaft sein, weil sie klar zeigt, wie wenig Projekte eigentlich parallel zu schaffen sind, ohne sofort kapazitative Abhängigkeiten zu erhalten. Aber ganz im Sinn des Pareto-Prinzips: Weniger ist oft mehr. Ein klarer Fokus auf eine geringe Anzahl an Projekten ermöglicht es Ihnen, diese schneller fertigzubekommen. Für das Unternehmen bedeutet das nicht nur, dass es früher Feedback vom Kunden bekommt, sondern auch, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht dieselben Fehler in mehreren Projekten parallel machen. Was jedoch noch viel ausschlaggebender für das Unternehmen ist: Es verdient mit dem ersten fertigen Projekt viel früher Geld. Auf lange Sicht schafft das Unternehmen mehr Projekte und stellt einen gesunden Cashflow sicher.

Das Fazit für die Praxis

Die traditionelle Portfolioplanung einmal im Jahr ist mit einem enormen Aufwand für die gesamte Firma verbunden und macht das Unternehmen langsam sowie unflexibel. Es berücksichtigt meist nicht die Lieferfähigkeit geschweige denn die tatsächlichen Kapazitäten des Unternehmens. Der Prozess ist umständlich und sehr unbeliebt bei allen Menschen im Unternehmen.

Was hindert also Unternehmen daran, die Portfolioplanung in kürzeren Zyklen mehrmals im Jahr zu machen? Was hält diese davon ab, eine klare Priorität zu vergeben sowie ausschließlich an den wichtigen Dingen zu arbeiten und schnellstmöglich zu liefern? Erfahrungsgemäß spielt hier die Sorge des Managements eine große Rolle, dass weniger geliefert würde und es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen geben könnte, die plötzlich nichts zu tun hätten. Die Ergebnisse unserer Beratungsprojekte zeigen aber, dass eine zyklische, agile Portfolioplanung insgesamt mit einer höheren Lieferfähigkeit einhergeht.

Eines sehen wir immer wieder: Eine Drei-Jahres-Planung ist für ein Projekt nicht mehr wert als das Papier, auf dem es steht. Wir müssen wegkommen von einer Portfolioplanung, die mit viel Unsicherheit, Politik und einer Überlastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbunden ist – hin zu kurzen Planungszyklen mit Fokus auf das Fertigstellen der wichtigsten Projekte. Der erste wichtige Schritt ist es, die Abhängigkeiten zu verringern. Wir unterstützen Sie gerne dabei.

 

Titelbild von Stefan Cosma

Geschrieben von

Dennis Bayer Dennis Bayer Viele Unternehmen, die ich in den letzten Jahren kennenlernen durfte, gehen ähnlich vor, wenn es um ihre Portfolioplanung für das bevorstehende Jahr geht. Es werden ganz viele Projekt-Anträge gestellt – mit mehr oder weniger tiefgehenden und genauen Business Cases dahinter. Im nächsten Schritt schätzt man meist noch die benötigten Ressourcen im Sinne von Geld und Kapazität ab. Was dann passiert, gleicht dem Lösen eines Puzzles. Jedes Unternehmen hat einen Topf mit einer gewissen Summe an Kapital und Ressourcen zur Verfügung, das in neue Projekte investiert werden kann. Um möglichst viele Projekte auf die Piste zu bringen, wird oft versucht, diese wie in Abbildung 1 durch Drehen und Drücken noch in diesen Topf zu bekommen. Meist fehlen die Mittel, um alle Projekte zu realisieren. In diesem Fall werden die Projektverantwortlichen angehalten, ihren Antrag noch einmal zu überarbeiten und die Kosten sowie Kapazitäten zu drücken. In der Realität passiert dann oft Folgendes: Die Verantwortlichen senken ihre Kosten, stellen dann während des Jahres einen Änderungsantrag und erbitten so frisches Kapital. Puzzle der Portfolioplanung Abbildung 1: Das Puzzle der Portfolioplanung

Wer setzt die Projekte um?

Was zumeist nicht oder kaum berücksichtigt wird, ist die Kapazität des Unternehmens (auf Personen, nicht auf FTE bezogen). Wie viele Menschen haben wir eigentlich, die all diese Projekte abarbeiten können? Eine zentrale Frage, die oft übersehen wird. Die fehlenden Kapazitäten ergänzt man dann „einfach“ durch externe Arbeitskräfte. Außerdem stellt sich auch eine weitere Frage: Wie viele Projekte konnten in den letzten Jahren tatsächlich abgeschlossen werden? Warum ist diese Frage so wichtig? Die Antwort liegt nahe: Wenn ich im Schnitt jeweils fünf Projekte pro Jahr wirklich beende, dann ergibt es keinen Sinn, jährlich zehn neue Projekte in das Portfolio aufzunehmen. Im Grunde verhält es sich wie mit einem Trichter (siehe Abbildung 2): Wenn ich unten eine gewisse Abflussgröße habe, ist es wenig sinnvoll, oben mehr nachzuschütten, als unten durchgeht. Im schlimmsten Fall verstopft der Trichter und der Durchfluss beginnt zu stocken. Portfolioplanung Trichter Abbildung 2: Der Zufluss von neuen Projekten sollte auf keinen Fall größer sein als die Anzahl der Projekte, die jährlich abgeschlossen werden.

Auswege aus der Falle

Was kann man also tun, um das zu vermeiden? Besonders wichtig ist es, erst einmal herauszufinden, wie viele Projekte das Unternehmen in den letzten Jahren fertigstellen konnte. Im nächsten Schritt geht es dann darum, das Portfolio zu priorisieren bzw. in eine Reihung zu bringen. In dieser Abfolge gibt es nur eine Nummer Eins und nicht mehrere A-Projekte. In der Praxis kann so ein Vorgehen natürlich auch auf Widerstände treffen und politische Grabenkämpfe lostreten. Denn tendenziell kämpft jeder für die eigenen Projekte. Das hängt häufig mit einem Fehler im System zusammen: die teilweise Koppelung von Projekten an Boni-Zahlungen. Das kann fatale Folgen haben: Plötzlich kämpfen die Verantwortlichen nicht mehr um den Kundenmehrwert, sondern um ihr Geld. Es geht in diesem Fall nicht mehr darum, was wichtig ist und was nicht. Don Reinertsen erklärt in seinem Buch „The Principles of Product Development Flow“ den Cost of Delay und stellt sich die Frage: Wie hoch sind die Verzögerungskosten, also die Kosten, die entstehen, wenn ich einen Tag später mit diesem Projekt auf den Markt komme. Was kostet mich der Tag der Nicht-Lieferung – an Strafkosten, Marktanteil, strategischem Vorteil usw. Mithilfe dieser Herangehensweise ist es möglich, das Portfolio in eine klare Reihenfolge zu bekommen. Auch in diesem Fall wird es Diskussionen geben, doch diese gestalten sich viel zielgerichteter als zuvor. In der Diskussion geht es nun darum, was wirklich zählt: Womit verdienen wir als Unternehmen mehr Geld bzw. verlieren weniger? Nach Anwendung der folgenden Matrix (Abbildung 3) kann es immer nur ein Prio-Eins-Projekt geben. Prioritization Matrix Abbildung 3: Die Prioritization-Matrix

Das gilt auch für große Unternehmen.

Genau das ist die Stelle, an der in der Regel Einwände kommen. Viele Unternehmen merken hier an, dass sie viel mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigen und deshalb mehr als nur ein Priorität-Eins-Projekt abwickeln könnten. In diesem Fall lade ich Sie zu einem kleinen Gedankenexperiment ein. Nehmen Sie alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Ihnen für Ihre Projekte zur Verfügung stehen und sammeln Sie diese in einer Turnhalle. Jetzt nehmen Sie Ihre Liste der priorisierten Projekte und gehen von oben nach unten der Reihe nach durch. 
Sie besetzen das wichtigste Projekt mit all den Menschen, die Sie brauchen, um das Produkt zu liefern. Diese Menschen gehen aus der Halle. Dann machen Sie dasselbe mit dem nächst-wichtigsten Projekt usw. – solange, bis Sie für ein Projekt nicht mehr alle notwendigen Expertinnen und Experten zusammen bekommen. Auf diese Weise zeigt sich sehr klar, wie viele Projekte Sie parallel umsetzen können. Mit jedem weiteren Projekt würden Sie sich Abhängigkeiten in die Teams bauen. Hier entscheiden Sie, ob Sie beschäftigte oder sogar überlastete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben möchten oder die Dinge schnell fertigbekommen möchten. Diese Übung kann sehr schmerzhaft sein, weil sie klar zeigt, wie wenig Projekte eigentlich parallel zu schaffen sind, ohne sofort kapazitative Abhängigkeiten zu erhalten. Aber ganz im Sinn des Pareto-Prinzips: Weniger ist oft mehr. Ein klarer Fokus auf eine geringe Anzahl an Projekten ermöglicht es Ihnen, diese schneller fertigzubekommen. Für das Unternehmen bedeutet das nicht nur, dass es früher Feedback vom Kunden bekommt, sondern auch, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht dieselben Fehler in mehreren Projekten parallel machen. Was jedoch noch viel ausschlaggebender für das Unternehmen ist: Es verdient mit dem ersten fertigen Projekt viel früher Geld. Auf lange Sicht schafft das Unternehmen mehr Projekte und stellt einen gesunden Cashflow sicher.

Das Fazit für die Praxis

Die traditionelle Portfolioplanung einmal im Jahr ist mit einem enormen Aufwand für die gesamte Firma verbunden und macht das Unternehmen langsam sowie unflexibel. Es berücksichtigt meist nicht die Lieferfähigkeit geschweige denn die tatsächlichen Kapazitäten des Unternehmens. Der Prozess ist umständlich und sehr unbeliebt bei allen Menschen im Unternehmen. Was hindert also Unternehmen daran, die Portfolioplanung in kürzeren Zyklen mehrmals im Jahr zu machen? Was hält diese davon ab, eine klare Priorität zu vergeben sowie ausschließlich an den wichtigen Dingen zu arbeiten und schnellstmöglich zu liefern? Erfahrungsgemäß spielt hier die Sorge des Managements eine große Rolle, dass weniger geliefert würde und es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen geben könnte, die plötzlich nichts zu tun hätten. Die Ergebnisse unserer Beratungsprojekte zeigen aber, dass eine zyklische, agile Portfolioplanung insgesamt mit einer höheren Lieferfähigkeit einhergeht. Eines sehen wir immer wieder: Eine Drei-Jahres-Planung ist für ein Projekt nicht mehr wert als das Papier, auf dem es steht. Wir müssen wegkommen von einer Portfolioplanung, die mit viel Unsicherheit, Politik und einer Überlastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbunden ist – hin zu kurzen Planungszyklen mit Fokus auf das Fertigstellen der wichtigsten Projekte. Der erste wichtige Schritt ist es, die Abhängigkeiten zu verringern. Wir unterstützen Sie gerne dabei.   Titelbild von Stefan Cosma

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