Objectives and Key Results
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Oft hofft das Management, dass mit der Einführung von OKR die Arbeit getan ist und das System nun reibungslos arbeitet. Doch das ist erst der Anfang. Jetzt geht es besonders darum, dass tatsächlich an den gemeinsamen Zielen gearbeitet und die neue Methode akzeptiert wird. Nichts ist schlimmer, als eine Methode zu verbrennen und eine leere Hülle zu schaffen, die auf Ablehnung stößt.

Das folgende Praxisbeispiel soll veranschaulichen, wie die Anlaufschwierigkeiten nach der Einführung von OKR überwunden werden können und wie das Framework zum Abheben gebracht werden kann.

Ausgangssituation: drei Monate nach Einführung von OKR

Die Koordinatoren eines Transition Teams wussten nicht recht weiter. Sie hatten seit dem letzten Quartal OKRs eingeführt. Es ging um die Gesamttransformation eines Konzerns und auf Organisationsebene gab es verschiedene Transition Teams, die alle mit OKRs arbeiteten. Doch scheinbar waren die Koordinatoren nicht zufrieden damit, wie es lief. Sie beklagten, dass die OKRs bei den Transition Teams nicht so richtig angekommen sind und diese ihre Arbeit stattdessen so wie bisher koordinierten. Das heißt, es gab zwar OKRs je Team, jedoch kümmerten sich die meisten der Teams nicht darum. So war es für die Koordinatoren schwer, ein Gesamtbild der Aktivitäten der verschiedenen Transition Teams zu erhalten. Dies erschwerte die Kommunikation nach oben in das Leitungsteam.

Noch ein weiteres Thema kam zutage: Es wurden Jahresziele bzw. Mid-Term-Goals, kurz Moals, definiert, was bis Ende des Jahres zu erreichen wäre. Und eine Auswertung der Koordinatoren zeigte: An zwei wichtigen Themen wurde aufgrund der Priorisierung in den Teams überhaupt noch nicht gearbeitet. Ein deutlicher Hinweis darauf, dass in den kommenden Quartalen das Alignment geschärft werden musste.

Mit dem OKR-Check Optimierungspotenzial erkennen

Was würde in dieser Situation helfen? Gemeinsam prüften wir anhand des , siehe Link (hier wird der Link zu meinem entsprechenden Blog eingefügt, der vorab erscheint), worum es den Koordinatoren bei der Einführung von OKR wirklich ging. Wir gingen die Checkliste durch und arbeiteten heraus, welche der Themen besonders wichtig waren und auf die konkrete Situation zutrafen.

Welche Quick Wins hatte sich der Kunde durch OKR erhofft?

Wir haben gemeinsam festgestellt, dass seitens des Kunden der Wunsch besteht, mit Hilfe von OKR vor allem folgende Themen zu lösen:

  • Es besteht Bedarf nach Transparenz auf der Koordinationsebene oberhalb der Transition Teams.
  • Es geht darum, einen Gesamtstand der agilen Transition nach oben in das Führungsteam reporten zu können.
  • Es dürfen keine wichtigen Themen im Lauf des Jahres hinten runterfallen.

Zunächst wurde die Methode OKR von überfrachteten Hoffnungen befreit

Schnell konnten wir klarstellen, dass in dieser Situation nicht etwa eine dogmatische Umsetzung von OKR als Methode weiterhelfen würde – etwa dadurch, dass Teams ihre Arbeitsweise auf OKR umstellen würden. Stattdessen rückten wir das große Ganze wieder in den Blick, dass OKRs dabei unterstützen sollen, Alignment zu schaffen, Teams auf gemeinsame Ziele hin auszurichten und bei der Koordination paralleler Aktivitäten zu helfen. Ausdrücklich sollten sich OKRs nicht direkt mit dem Tagesgeschäft der Teams beschäftigen.

Folglich räumten wir auf: Keine Vorgabe mehr, dass die Teams mit OKRs arbeiten sollen. Sie konnten sich organisieren, wie sie wollten. Manche arbeiteten nach Scrum, manche nach Kanban, andere klassisch. Für die Teams waren OKRs ein zusätzliches Thema, welches in dieser Situation den Fokus von ihrer eigentlichen Arbeit ablenkte.

Das OKR-Artefakt auf Koordinationsebene als Kommunikationsbasis für die Team-POs

Also vereinbarten wir, dass sich die POs der Teams, welche sich einmal wöchentlich zum PO-Weekly trafen, über den Stand und Fortschritt der OKRs austauschen sollten. Und dafür sollte ein neues Artefakt eingeführt werden: Ein PO-Weekly-OKR-Board. Dort würden die übergeordneten OKRs basierend auf den Moals abgebildet und die POs würden dann zu den jeweiligen übergeordneten OKRs den Stand ihrer Aktivitäten mittels Klebezetteln sichtbar machen. Dank dieses Artefaktes wäre es dann für die Koordinatoren ein leichtes, die Informationen monatlich zu aggregieren und nach oben zu berichten.

Die Teams bzw. die POs mussten jetzt nur noch einen Weg finden, die Aktivitäten ihrer Teams mit den übergeordneten OKRs zu matchen. Eines der Transition Teams, das nach Scrum arbeitete, verständigte sich beispielsweise darauf, die Epics durch OKRs zu ersetzen und daraus User Storys abzuleiten. Es blieb jedoch den Teams überlassen, individuelle Lösungen für die Anknüpfung zwischen täglichem Doing, der Task-Ebene, und den OKRs herzustellen.

Entstehungsprozess und Formulierung der OKRs sind entscheidend für deren Akzeptanz

Rückblickend auf die Einführung von OKR in dem hier geschilderten Fallbeispiel: Was war passiert? In den Teams fehlte die Akzeptanz für das neue Tool bzw. die neue Methode OKR. Denn die Teams arbeiteten schon seit Monaten an ihren Transitionsprojekten und jetzt, auf einmal, kamen „diese“ OKRs dazu. Da standen Ziele drin, mit denen sich die Teams überhaupt nicht identifizieren konnten. Warum? Weil bei der Formulierung der übergeordneten Objectives nicht sorgfältig genug darauf geachtet wurde, diese so übergreifend und offen zu formulieren, dass die Teams ihren eigenen Weg zur Erreichung der übergeordneten Key Results finden konnten. Stattdessen waren die teamübergreifenden OKRs viel zu konkret und einschränkend.

Gemeinsamer Fokus auf dem Company-Level braucht manchmal nur Moals – ohne OKRs

Ein weiterer Punkt war, dass vor lauter Methodenanwendung der Sinn und Zweck von OKR aus dem Blick geriet. Die Moals waren mit dem gesamten Transitionsprogramm gemeinsam erarbeitet und abgestimmt. Dadurch wurde echtes Alignment zwischen der Leitungs- bzw. Vorstandsebene und den Transition Teams hergestellt. Die weitere Aufgliederung der Moals in übergeordnete OKRs hingegen minderte die Akzeptanz der Moals, anstatt die Moals hilfreich zu konkretisieren.

Also vereinbarten wir, dass die Koordinatoren künftig stärker auf den Sinn und Zweck der Übung, d. h. die gemeinsame Arbeit an der Erreichung der akzeptierten Moals, achten würden, das „Wie“ der Umsetzung jedoch den Teams freistellen würden.

Für die bevorstehenden OKR-Meetings wurden Optimierungsmaßnahmen definiert

  • Im gemeinsamen OKR-Review der Teams sollten alle Arbeitsergebnisse präsentiert werden, nicht nur jene, die aus der Arbeit mit den OKRs resultieren. So würde die gesamte Arbeit der Teams gewürdigt und sichtbar.
  • In der Retrospektive sollte verstärkt auf Sinn und Zweck von OKR reflektiert und die Methodik zur Umsetzung auf operativer Ebene freigestellt werden.
  • Das Plannig wurde in zwei Termine geteilt – ganz ähnlich, wie es Scrum vorsieht. Im ersten Termin sollten die gemeinsamen Objectives für das Quartal erarbeitet werden. In einem zweiten Termin konnte dann jedes Team seine Key Results erarbeiten und klären, wie das Team die Objectives erreichen will. Die Teilung des Plannings sollte, genau wie bei Scrum, die Akzeptanz der Ziele verbessern.

Fazit: Nach der Einführung kommt die Optimierung.

Wer hofft, dass mit OKR auf Knopfdruck alle Teams koordiniert und diszipliniert an vorher zentral festgelegten Zielen arbeiten, der missversteht OKR vielleicht als eine moderne Form zentraler Steuerung. Doch stellt derjenige hoffentlich schnell fest: Das funktioniert in der Realität so nicht.

Damit das Framework OKR helfen kann, muss es auf die jeweilige Situation im Unternehmen angepasst werden. Gerade zu Anfang ist weniger mehr. Da hilft es, kritisch zu hinterfragen:  Was wollen wir mit OKR als Methode verbessern? Da hilft es, OKR zunächst als Mittel zum Zweck zu begreifen und so einzusetzen, wie es den Zweck erfüllt. Mit zunehmender Übung aller Beteiligten im Umgang mit der Methode kann dann Quartal für Quartal der OKR-Prozess und die Arbeit damit verbessert werden.

Aller Anfang ist schwer. Loszulegen und den Mut zu beweisen, diese neue Methode überhaupt einzusetzen, ist aber der erste und wichtigste Schritt.

Geschrieben von

Arved Weidemüller Arved Weidemüller Eines musste Arved Weidemüller im klassischen Projektmanagement immer wieder feststellen: Es kam anders als geplant. In weitgehend bürokratiefreien Entwicklungsprojekten hingegen, die Missstände beseitigen sollten, wurde weniger ins Detail geplant, aber dafür wurden entlang einer klaren Vision iterativ Ergebnisse geliefert. Mit Scrum bekam der Unterschied einen Namen und Arved Weidemüller hatte einen Rahmen für das gefunden, was ihm in Projekten wichtig ist: ein menschliches Miteinander, Kommunikation und eine klare, kundenorientierte Vision. Ein deutlich definiertes „Warum?“ bringt aus Arved Weidemüllers Sicht mehr Erfolg als die reflexartige Frage nach Terminen und Kosten. Durch seine umfangreiche Erfahrung im Baumanagement findet Arved Weidemüller leicht den Draht zu Menschen auf allen Hierarchiestufen und kann neue Verbindungen zwischen ihnen herstellen. Er sieht seine Aufgabe darin, einen gemeinsamen Willen zu schaffen, mit dem echte Veränderung möglich wird.

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