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In Bauprojekten gibt es viele Beteiligte, viele Schnittstellen und ergo viele Reibungspunkte. Jeder, der vom Fach ist, weiß, wovon ich rede. Die Planer streiten sich und weisen sich gegenseitig Schuld zu. Auf der Baustelle gibt der Schlosser den Maurern die Schuld und die schieben es wiederum auf die Architektin. Am Ende sucht jeder den Fehler beim anderen und keiner fühlt sich dafür zuständig, Lösungen zu finden. Wenn der Bau fertig ist, geht der Streit weiter: Wer kommt für die Mehrkosten auf?

In nordeuropäischen und angelsächsischen Ländern haben Unternehmen in den letzten 20 Jahren partnerschaftliche Ansätze gefunden, mit denen sie die Arbeitskultur im Baugewerbe verändern. Immer populärer wird derzeit IPD, Integrated Project Delivery, also die Integrierte Projektabwicklung. Das beinhaltet, dass die Bereiche Planung, Umsetzung und Steuerung nicht mehr getrennt voneinander betrachtet werden, sondern ineinandergreifen. Die rechtlichen Grundlagen für diesen Wandel sind Verträge, die sicherstellen, dass keiner der Beteiligten etwas davon hat, den anderen die Schuld zuzuschieben.

Die 7 Thesen zur Transformation der Baubranche, damit die Integrierte Projektabwicklung ein Erfolg wird:

  1. Wir müssen am Mindset und am Rollenverständnis arbeiten.
  2. Damit jede einzelne Mitarbeiterin und jeder einzelne Mitarbeiter in den beteiligten Unternehmen partnerschaftlich und vertrauensvoll mitarbeitet, bedarf es der Transformation jedes am Projekt beteiligten Unternehmens.
  3. Diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die gemeinsam an einem Projekt arbeiten, müssen sich mit einem übergeordneten Projektziel identifizieren.
  4. Ein Bauprojekt für die Integrierte Projektabwicklung aufzustellen, ist vergleichbar mit der Gründung eines neuen Unternehmens.
  5. Die Projektleitung muss das Projektteam in weitgehend unabhängigen, lieferfähigen Einheiten organisieren.
  6. Die Rolle der Projektleitung ist die des obersten Change-Beauftragten.
  7. Jede geglückte Integrierte Projektabwicklung trägt zur Transformation der Kultur in der Baubranche bei.

1. Mindset & Rollenverständnis

Als ich Bauprojekte begleitete, wurde mir bewusst, dass wir in Deutschland am Mindset und am Rollenverständnis arbeiten müssen, um kooperative Verfahren wie die integrierte Projektabwicklung erfolgreich in Bauprojekten einzusetzen. Die Baubranche in Deutschland braucht eine neue Kultur der Zusammenarbeit. Aktuell ist sie immer noch berüchtigt für die Kultur des gegeneinander Arbeitens. Tools und Schlagworte wie BIM (Building Information Modelling) haben daran nicht viel geändert. In Deutschland ist das IPD-Modell noch nicht etabliert, aber es gibt bereits erste Projekte sowie einzelne überzeugte Personen in Unternehmen, die diese Form des partnerschaftlichen Bauens voranbringen wollen.

2. Transformation der Unternehmen

Wenn IPD funktionieren soll, dann genügt es nicht, wenn es sich Geschäftsführer und Marketing-Verantwortliche auf die Fahnen schreiben. Es kann nur funktionieren, wenn auch alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Unternehmen partnerschaftlich und vertrauensvoll miteinander arbeiten. Die Herausforderung liegt darin, das kooperative Mindset bei allen, also bei hunderten an einem Projekt Beteiligten, zu ändern. Das ist nicht weniger als die Transformation der einzelnen am Projekt beteiligten Unternehmen.

3. Übergeordnetes Projektziel

Unternehmen, die bisher Profit daraus geschlagen haben, wenn andere an ihrer Stelle Verantwortung, also Kosten, übernehmen mussten, arbeiten im IPD-Ansatz mit genau diesen anderen partnerschaftlich zusammen. Das geht nur, wenn diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die gemeinsam an einem Projekt arbeiten, sich mit einem übergeordneten Projektziel identifizieren und gemeinsam darauf hinarbeiten, dass der Kunde und die Nutzer glücklich und zufrieden sind. Das kennen wir bereits aus der Agilität, wo es darauf ankommt, stets den Wert für den User zu steigern, von Iteration zu Iteration.

Neben dem gemeinsamen Ziel teilen die beteiligten Unternehmen auch die Verantwortung und den Erfolg. Vertraglich muss die Zusammenarbeit so geregelt sein, dass alle mitzahlen, wenn ein Bauvorhaben teurer wird und alle profitieren, wenn es günstiger wird. So verschwindet der Anreiz, sich gegenseitig Fehler zuzuschieben und es steigt die Motivation, Lösungen zu finden, damit das Projekt zu einem erfolgreichen und zeitgerechten Abschluss kommt.

4. Gründungsgedanke

Ein Bauprojekt für die Integrierte Projektabwicklung, also die partnerschaftliche und kooperative Zusammenarbeit, aufzustellen, ist vergleichbar mit der Gründung eines Unternehmens oder eines großen Produktentwicklungsteams. Expertinnen und Experten aus allen notwendigen Bereichen kommen zusammen, um gemeinsam auf eine Lieferung hinzuarbeiten. Wie in Unternehmen gibt es einen Zweck, es entwickeln sich Strukturen, Arbeitsweisen und eine Zusammenarbeitskultur, die wir geführt etablieren.

5. Lieferfähige Einheiten

Die Projektleitung muss über Silo- und Gewerke-Grenzen hinweg das Projekt strukturieren und in lieferfähigen Einheiten organisieren. Lieferfähig sind diese Einheiten dann, wenn sie soweit wie möglich voneinander unabhängig, also nicht auf die Lieferung der anderen Einheiten angewiesen sind. Das heißt, die Teams sind nicht nach der Disziplin (in diesem Fall den Herkunftsunternehmen) getrennt, sondern jedes Team ist multidisziplinär besetzt.

6. Rolle der Projektleitung

Wie sollen Vertreterinnen und Vertreter von Unternehmen, die bisher stets lokal optimiert und von den Fehlern anderer profitiert haben, lernen, offen, transparent und vertrauensvoll miteinander zu arbeiten? Die Projektleitung muss eine Zusammenarbeitskultur etablieren, das neue Arbeiten in die Projekt-DNA einarbeiten und sich selbst als obersten Change-Beauftragten verstehen. Dazu müssen wir ihre Rolle neu definieren sowie ihre Aufgaben und Verantwortung auf multidisziplinäre Teams übertragen. Das ist ein Thema für einen eigenen Blogbeitrag.

7. Transformation der Branchenkultur

Dass der Change hin zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit funktioniert, führen uns hunderte erfolgreicher agiler Transformationen großer Konzerne, z.B. aus der Automobil- und Finanzbranche vor, die mittels interner Pilotprojekte Schritt für Schritt die Zusammenarbeitskultur, Kundenorientierung und Lieferfähigkeit verändert haben. Was sie uns auch zeigen, ist, dass die Transformation der Kultur auch in der Baubranche nicht innerhalb von einem Projekt abgeschlossen sein wird, sondern dass wir mit jedem Projekt stückweise darauf hinarbeiten. Mit der Zeit wird eine kritische Masse erreicht und verstärkt durch Mitarbeiterrotation verändert sich die Zusammenarbeitskultur in der gesamten Branche.

Was sind Ihre Gedanken zu einer kooperativen & agilen Bauwirtschaft?

Ich freue mich auf Ihren Kommentar hier drunter oder auf Social Media.

Mehr zu Agilität in der Baubranche finden Sie in Kürze unter dem Schlagwort Agiles Bauen.

Foto: Pexels License, Skitterphoto

Geschrieben von

Arved Weidemüller Arved Weidemüller

Mit Scrum fand Arved Weidemüller einen Rahmen für das, was ihm in Projekten wichtig ist: ein menschliches Miteinander, Kommunikation und eine klare, kundenorientierte Vision. Ein deutlich definiertes „Warum?“ bringt aus seiner Sicht mehr Erfolg als die reflexartige Frage nach Terminen und Kosten. Als Champion für OKR (Objectives & Key Results) berät er Großkonzerne und Mittelständler. Durch seine umfangreiche Erfahrung im Baumanagement – er ist Architekt, zertifizierter Projektsteuerer und Mitglied im German Lean Construction Institute – findet Arved leicht den Draht zu Menschen auf allen Hierarchiestufen. Er sieht seine Aufgabe darin, einen gemeinsamen Willen zu schaffen, mit dem echte Veränderung möglich wird. Im Zusammenhang mit Digitalisierungsprojekten und Building Information Modeling begann er bereits 2015, agile Arbeitsweisen in der Bauprojektplanung einzusetzen und bringt als agiler Berater bei borisgloger consulting sowohl Bau- als auch Softwareentwicklungsprojekte voran.

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