Das Team legt die Hände zusammen.
0

Am Ende eines Sprints, also im Durchschnitt alle zwei Wochen, steht, nachdem wir uns im Review-Meeting die Sprint-Ergebnisse angeschaut haben, die Retrospektive an. Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, mit verschiedenen Formaten oder mit Hilfe von Visualisierungen diesen Raum kreativ zu gestalten. Doch alle Varianten sollten ein Ziel haben: Die vergangenen zwei Wochen (bzw. den Zeitraum des Sprints) zu betrachten und sich zu fragen, was am Prozess und der Teamzusammenarbeit verbessert werden kann.

Ein zentrales Thema, welches regelmäßig in Retros angesprochen wird, ist Kommunikation und insbesondere Feedback geben und nehmen. Kommunikation ist etwas, dass wir jeden Tag aktiv und passiv betreiben – doch was so leicht scheint, führt oft zu Missverständnissen. Um diesem Thema also genug Raum und Aufmerksamkeit zu widmen, stelle ich in diesem ersten Beitrag (von 3) die Frage, warum Feedbackschleifen so wichtig sind und wie der ScrumMaster in der Retrospektive den entsprechenden Raum für Feedback schafft.

Warum ist Feedback wichtig?

Feedback bietet sowohl dem Individuum als auch dem Team die Chance, sich weiterzuentwickeln und produktiver mit anderen zusammenzuarbeiten. Es kann helfen, Erwartungshaltungen zu klären, Missverständnisse aufzudecken oder (im Falle von positivem oder konstruktivem Feedback) die Motivation fördern. Und hier sind wir wieder bei der Hauptaufgabe des ScrumMasters: Das Team zum Liefern zu bringen und dessen Produktivität zu steigern. Für den ScrumMaster kann die Retrospektive also ein Tool sein, um das Impediment Backlog zu füllen.

Der ScrumMaster schafft den Rahmen

Letztendlich ist ein Feedback-Gespräch im Team immer eine Einladung zur Konversation – als Möglichkeit zu reflektieren und an sich zu arbeiten. Um den Rahmen für konstruktives Feedback zu schaffen, braucht es drei essentielle Dinge:

  1. die Einladung zum Feedback,
  2. ein einvernehmliches Ausgehen von der Prime Directive (alle haben ihr Bestes gegeben) und
  3. ein Bewusstsein auf beiden Seiten, warum man Feedback gibt und nimmt.

Es hilft auch, wenn der ScrumMaster einen Fokus setzt und das Feedback-Thema einschränkt, z.B. auf Feedback zur E-Mail-Kommunikation, gegenseitiger Umgang bei Meetings etc.

Das Team entscheidet

Den Rahmen für eine gelingende Retrospektive zu schaffen und den Raum für konstruktives Feedback zu öffnen, scheint leicht, ist aber nicht zu unterschätzen. Für ehrliches Feedback braucht es ein gewisses Maß an Vertrauen im Team, und vor allem sollte Feedback nicht ungefragt und/oder „zwischen Tür und Angel“ gegeben werden.

Um das Team (oder, bei einem 1:1-Gespräch, den anderen) nicht mit Feedback zu überraschen, fragt der ScrumMaster bzw. Feedbackgeber, ob eine gegenseitige Feedbackrunde gewünscht ist – und die Antwort ist zu respektieren. Um einen konstruktiven Raum aufzumachen, kann man zusätzlich noch zur Wahl stellen, direktes Feedback zu geben (#nofilter) oder ein bisschen weicher verpacktes.

Das Team committet

Im 1:1-Gespräch genauso wie in der Retrospektive muss die Bereitschaft, konstruktiv miteinander zu arbeiten, gegeben sein. Nachdem durch die einladende Frage zu Feedback der Raum geöffnet ist, sollte man sich noch einmal die „Prime Directive“ bewusst machen: Ich gehe als Feedbackgeber davon aus, dass der Feedbacknehmer in der Situation, zu der ich ihm Feedback gebe, sein oder ihr Bestmöglichstes getan hat. Umgekehrt sollte ich als Feedbacknehmer davon ausgehen, dass der Feedbackgeber mir das Feedback auf seine oder ihre bestmögliche Art und Weise übermittelt. Auch bei jeder Retro – egal ob sich das Team Feedback gibt oder ein anderer Aspekt beleuchtet wird – sollte der ScrumMaster sein Team an die Prime Directive erinnern, entweder zu Beginn der Retrospektive oder wenn Diskussionen in Richtung Schuldfindung laufen.

Der ScrumMaster führt durch die Retro

Angelehnt an die Prime Directive folgt der dritte Punkt, der dabei hilft, Feedback als Einladung zur Konversation zu gestalten: Das Bewusstsein auf beiden Seiten, dass man Feedback gibt und nimmt, um sich zu verbessern. Wenn jedes Teammitglied ein bisschen an sich arbeitet, wird das Team insgesamt produktiver werden. Diese Orientierung am „Warum“ von Feedback hilft den Teilnehmern, sich noch mehr auf die Inhalte des Feedbacks zu fokussieren sowie auf die Lösungsfindung. So hält man sich nicht lange mit den Symptomen auf, sondern beschäftigt sich gleich mit den Ursachen.

Der ScrumMaster achtet besonders darauf, sein Team durch die Retro zu führen. Auf der einen Seite sollte er ihm genug Zeit für Feedback geben. Auf der anderen Seite sollte das ganze fokussiert und zielgerichtet ablaufen, damit die Retrospektive nicht nur genutzt wird, um positiven oder negativen Gefühlen Ausdruck zu verleihen, sondern deren Ursache zu lokalisieren und gemeinsam Lösungen zu finden.

Führen Sie selbst eine Retrospektive durch

Die Ausgestaltung von Retrospektiven ist vielfältig und ein guter ScrumMaster wird die Gestaltung auf sein Team anpassen. Aber grundsätzlich bleibt es immer dabei: Den Rahmen für konstruktives Feedback – durch Einladung, Prime Directive und das WHY – zu schaffen, gibt dem Format der Retrospektive erst ihren besonderen Charakter.

Wenn Sie selbst lernen wollen, wirkungsvolle Retrospektiven mit Ihrem Team durchzuführen, empfehle ich Ihnen das Inhouse Training Praxiswerkstatt Retrospektive.

Eine besondere Art der Retrospektive, bei der wir Sie gerne unterstützen, ist die Corona-Retrospektive. Hier reflektieren wir mit Ihnen, was sich in den letzten Monaten in Ihrem Unternehmen verändert hat und was Sie daraus mitnehmen können und möchten.

Bild: Pexels License, fauxels

Geschrieben von

Paulina Heins Paulina Heins Der Kontakt mit vielen verschiedenen Kulturen führt unweigerlich dazu, dass man die eigenen Denk- und Handlungsweisen zu überdenken lernt. Mit Scrum hat Paulina Heins einen guten Weg gefunden, um diese Reflexionsstärke noch weiter zu professionalisieren und im täglichen Arbeitsleben sinnvoll einzusetzen. Von Natur aus neugierig sucht sie die Veränderung aktiv, weil Stillstand und Routine nur selten neues Potenzial zutage fördern. Paulina Heins hat einen sechsten Sinn dafür, Impediments zu erkennen und diese zu lösen. Dabei schafft sie es, neben den Bedürfnissen der Teammitglieder auch strategische Überlegungen im Blick zu behalten. Am liebsten arbeitet sie mit spielerischen Methoden, um komplexe Zusammenhänge einfach darzustellen. Und vorzugsweise mit Teams, in denen man gemeinsam denkt, lernt sowie ungewöhnliche Ansätze ausprobiert.

Ähnliche Beiträge: