Endlich Konsent: Beenden Sie die langwierige Suche nach der perfekten Lösung

„Ist ja schön, dass du das so umsetzen willst, aber da mache ich nicht mit“ oder „Das ist nicht meine Entscheidung, das muss unser PO entscheiden“ – hören Sie diese oder ähnliche Aussagen ständig in Ihrem Team? Werden Entscheidungen ständig vertagt, oder wird letztendlich der Product Owner dazu genötigt, über grundsätzliche Fragen der Zusammenarbeit oder der Produktgestaltung zu entscheiden, weil niemand im Team dafür verantwortlich sein will?

Es ist ein Thema, mit dem viele Teams hadern, gerade wenn sie erst kürzlich begonnen haben, agil zu arbeiten: Entscheidungen treffen. Und zwar nicht irgendwie und irgendwelche: Schnell sollen sie getroffen werden, und dann sollen auch noch alle Teammitglieder an einem Strang ziehen, um sie umzusetzen.

Wenn Sie als ScrumMaster das Gefühl haben, dass es Ihrem Team an Commitment zu vermeintlich bereits getroffenen Entscheidungen mangelt, das Team Entscheidungen endlos vor sich her schiebt oder Diskussionen sich im Klein-Klein verlieren, ist dieser Tipp speziell für Sie: Probieren Sie es mal mit Konsent statt Konsens. Der Unterschied? Anstatt alle um Zustimmung zu bitten, geht es nur darum, nicht dagegen zu sein. So können Entscheidungen schnell, aber trotzdem nachhaltig getroffen werden.

Die Vorteile der Konsentmoderation

Was haben Sie als ScrumMaster davon, Konsententscheidungen in Ihrem Team einzuführen?

  1. Jede Stimme wird gehört: Im Gegensatz zur Mehrheitsentscheidung können also leise Stimmen oder wichtige, aber unbequeme Argumente nicht einfach durch die Mehrheit übergangen werden.
  2. Einwände werden zur Lösungsverbesserung genutzt: Teammitglieder können den Prozess nicht blockieren, um dem Team persönliche Vorlieben aufzuzwingen.
  3. Höheres Commitment: Entscheidungen genießen eine höhere Akzeptanz, da schlussendlich jedes Teammitglied diese durch den eigenen Konsent mitträgt.

Was bedeutet Konsent?

Der Konsent verbindet das Beste aus zwei Welten: Entscheidungen werden nicht verschleppt beim Versuch, jeder individuellen Präferenz Rechnung zu tragen, und doch entscheiden alle gemeinsam, nicht nur eine Einzelperson. Als eines der Basisprinzipien der Soziokratie, einem partizipativen Organisationsmodell, bedeutet Konsent „die Abwesenheit von schwerwiegenden Einwänden“.

Die Idee ist eigentlich simpel: In Gruppen (besonders in großen) ist es quasi unmöglich, eine Lösung zu finden, die wirklich alle zu 100 Prozent und bestenfalls auch noch aus denselben Beweggründen unterstützen. Deswegen ist das überhaupt nicht das Ziel einer Konsententscheidung. Es wird also nicht gefragt, ob alle die Idee gut finden, sondern stattdessen fragt sich jedes Teammitglied: „Kann ich mit Blick auf unser gemeinsames Ziel diese Entscheidung mittragen und mit ihren Konsequenzen leben?“ In einer Organisation, die ich begleiten durfte, wurde die Frage sogar zusammengedampft auf: „Schadet es uns, wenn wir das tun?“

Der Unterschied ist klar: Plötzlich geht es nicht mehr darum, alle Details einer Lösung gut zu finden. Sie muss nur noch für den jetzigen Kontext geeignet und machbar, also sicher genug zum Ausprobieren, sein. Nicht alle müssen „Ja“ sagen, es darf nur niemand einen schwerwiegenden Einwand haben. Dadurch bleiben Freiheiten für die Ausgestaltung einer Lösung offen, die dennoch innerhalb eines für alle Beteiligten verbindlichen Rahmens liegt.

Ablauf einer Konsentenscheidung

Um eine bindende Entscheidung treffen zu können, werden möglichst alle Personen, die an dieser beteiligt sein sollten, zusammengeholt. Wer nicht kann, lässt sich vertreten oder konsentiert automatisch. Bei einem Scrum-Team besteht dieser Personenkreis beispielsweise meist aus dem Dev-Team und dem Product Owner, je nach Entscheidung könnten auch Stakeholder hinzugeholt werden. Alle Anwesenden sitzen im (virtuellen) Kreis.

  1. Informationsphase: Der initiale Vorschlag wird erläutert und inhaltliche Verständnisfragen geklärt, sodass alle sich eine ausreichend fundierte Meinung bilden können.
  2. Meinungsrunden: Im Kreis (siehe Circle Way) äußert jedes Teammitglied in der ersten Runde seine Meinung und in der zweiten, ob sich etwas durch die Aussagen der anderen verändert hat.
  3. Konsentabfrage: In den Meinungsrunden nähern sich die Lösungsvorschläge der Teilnehmenden meistens allmählich aneinander an. Spätestens wenn keine neuen Aspekte mehr aufkommen, dann ist das für den ScrumMaster/Facilitator ein Zeichen, zur Konsentabfrage überzugehen. Eine ausgereifte Lösung wird nun (ebenfalls im Kreis) „zum Konsent gestellt“. Hierfür formuliert der ScrumMaster/Facilitator, basierend auf den zuvor gehörten Meinungen, einen Lösungsvorschlag. Jedes Teammitglied stellt sich die Frage, ob es – mit Blick auf die gemeinsame Vision bzw. das Ziel des Teams – einen schwerwiegenden Einwand gegen den Vorschlag hat. Anders formuliert: „Ist die Lösung sicher genug zum Ausprobieren und gut genug für jetzt?“ Gibt es keine Einwände und gibt jedes Teammitglied seinen Konsent, ist die Entscheidung gefallen. Was passiert jedoch bei einem Einwand?

Schwerwiegende Einwände werden genutzt, um die Lösung zu verbessern

Sicherlich erfordert es etwas Übung, tatsächlich nur danach zu entscheiden, ob etwas einem Team schadet oder es am Weiterarbeiten hindert, und dabei auszublenden, ob man etwas persönlich gut findet oder nicht. In meiner Erfahrung fällt es den Teammitglieder vor allem anfangs schwer, sich auf das Experimentieren einzulassen und sich darauf zu konzentrieren, ob die Entscheidung gut genug für jetzt ist. Daher hilft es, bei der Entscheidungsfindung nochmal zu betonen, was genau ein schwerwiegender Einwand bedeutet:

  • Ich kann/will diese Entscheidung nicht mittragen.
  • Die Entscheidung hindert mich/uns am Weiterarbeiten.
  • Der Vorschlag schadet unserem Team/unserem Unternehmen/unserer Zielerreichung.

Wichtig: Ein schwerwiegender Einwand ist kein Veto! Er dient dazu, wichtige Argumente in die Lösung zu integrieren und diese dadurch zu verbessern. Für Einwände gilt daher eine Art Prime Directive: Auch wenn ein Einwand nicht zwingend für jedes Teammitglied nachvollziehbar ist, wird angenommen, dass die Person, die ihn äußert, damit das Teamziel im Auge hat. Es geht also nicht darum, die Person zu überzeugen, doch noch ihren Konsent zum bestehenden Vorschlag geben, sondern anhand ihrer Argumente eine bessere Vorgehensweise zu finden. Danach wird der verbesserte Vorschlag erneut zum Konsent gestellt, so lange bis das ganze Team diesen konsentieren kann.

Titelbild: Skitterphoto, Pexels

Geschrieben von

Yvonne Scholliers Yvonne Scholliers Agilität heißt für sie gezieltes Ausprobieren und ständiges Reflektieren: Yvonne Scholliers begleitet als erfahrene Agile Coach crossfunktionale Teams ebenso souverän bei der Einführung agiler Arbeitsweisen und moderner Führungsprinzipien wie bei der kundenzentrierten Problemlösung mithilfe von Design Thinking. Als Beraterin ist sie für ihre Kunden eine Stütze im Hier und Jetzt, während sie gleichzeitig deren Blick für die Zukunft schärft. Mit ihrer Begeisterungsfähigkeit beflügelt sie Teams und begleitet Organisationen durch das Spannungsfeld des Kulturwandels. Zugute kommt Yvonne dabei ihr besonderes Gespür für Menschen und die Dynamik zwischen ihnen. So ist es wohl auch kein Zufall, dass sie im Chor begeistert a cappella singt und mit einer Gruppe aus unterschiedlichsten Stimmen gemeinsame Klänge erzeugt.

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