Die Welt steht Kopf: Führe ich andere oder mich selbst? Das System

Spannende Frage, oder? Vermutlich wird ihre Beantwortung bzw. die Auseinandersetzung mit ihr eher polarisieren als vereinen. Das nehmen wir in Kauf, denn wir möchten mit euch teilen, wie wir diese Frage bei borisgloger consulting beantworten und mit welcher Haltung wir als Führungskräfte im eigenen Unternehmen, aber auch beim Kunden unterwegs sind.

Für uns ist klar, dass wir Systeme (oder auch Teams) führen, aber keine Menschen

Im Sinne Taylors können Menschen so geführt werden, dass sie wie die Rädchen einer Maschine zusammenarbeiten. Sie bilden ein gut kontrollierbares System, das einem einfachen Ursache-Wirkung-Mechanismus folgt: Wenn man Knopf A drückt, bekommt man Ergebnis B. Wenn man an dieser Stelle etwas hinzufügt, wird das folgende Konsequenz haben. Typische Begriffe aus den Büros dieser Welt spiegeln diesen mechanistischen Führungsstil, wie „im Maschinenraum“, „Gas geben“, „auf Autopilot sein“. Soziale Systeme funktionieren so aber nicht. Nun stellen wir eine dreiste These auf: Wir führen Teams (Systeme) und keine Menschen.

Wo kommt diese These her, mögt ihr euch jetzt fragen. Ein Team ist zunächst mal nichts anderes als ein soziales System, also genauso wie eine Familie, eine Mannschaft oder eine Seminargruppe. Diesen sozialen Systemen ist nach Niklas Luhmann gemein, dass sie aus Operationen bestehen, deren Charakteristikum die Kommunikation ist. Kurzum, soziale Systeme bestehen aus Kommunikation und sonst nichts. Keine Menschen, keine Individuen. Demnach sind auch Organisationen nichts anderes als Systeme, aufgebaut auf den Strukturen der Kommunikation.

Struktur statt Manipulation

Eine tayloristische Führungssituation: Die Führungskraft blickt einer Mitarbeiterin über die Schulter, korrigiert ihre Handlungen und sagt ihr, was sie als nächstes zu tun hat. Die Aufgabe der „Geführten“ ist, sich an die Anweisungen zu halten und keine Fehler zu machen. Da die Führungskraft die Arbeit organisiert und dabei einen strikten Plan verfolgt, den nur sie kennt, behält die Mitarbeiterin ihre Gedanken für sich.

Das Problem an dieser Situation ist, dass die bilaterale Ebene nicht verlassen wird. Außerdem wird vorausgesetzt, dass die Führungskraft es besser weiß als die geführte Person und gar nicht klar ist, ob die geführte Person überhaupt geführt werden will. Zusätzlich fehlt der Rahmen, in dem die geführten Personen handeln können, in dem also durch Strukturen bzw. deren Gestaltung geführt wird.

Wenn wir dem systemischen Ansatz folgen, ist es völlig klar, dass es nicht sinnvoll ist, am einzelnen Menschen „herumzudoktern“, sondern im Gegenteil, wir die Kommunikation strukturieren müssen, wenn wir führen wollen. Das tun wir, indem wir z. B. als Facilitators ein Meeting strukturieren und das soziale System durch dieses Meeting ans Ziel führen, was auch immer das vereinbarte Ziel der Zusammenkunft ist.

Wenn wir eine Organisation als soziales System betrachten – und damit als ein System bestehend aus Kommunikationen – hat das eine schwerwiegende Auswirkung: Da wir die einzelnen Elemente der Organisation (die Mitarbeitenden) nicht mehr exakt beeinflussen, sondern nur die Kommunikation strukturieren können, können wir auch nicht verlässlich sagen, dass auf jeden Fall Ergebnis X herauskommt.

Ändern, was ich ändern kann

Für manche mag das nun ein nicht hinnehmbarer Verlust an Kontrolle, sogar eine narzisstische Kränkung sein. Das ändert aber nichts an der Tatsache, dass wir einzelne Menschen einfach nicht steuern oder gar manipulieren und damit ein von uns vorab gewünschtes Ergebnis herbeiführen können. Als moderne Führungskraft muss ich dies akzeptieren und mich deshalb mehr um die Struktur kümmern als um jede:n Einzelne:n. Anders argumentiert: Wir können ein System nur zu einer Änderung der Kommunikation bzw. des Verhaltens bringen, indem wir den Prozess ändern, indem wir die Struktur der Kommunikationswege ändern, indem wir die Art und Weise eines Meetings ändern oder indem wir das Medium der Kommunikation ändern.

Was heißt das jetzt für eine moderne Führungskraft?

Ganz klar, weg von den Superheld:innen, die alles wissen und alles steuern und vorhersehen können, hin zu den Gärtner:innen, die das Team hegen und pflegen, indem sie die richtigen Rahmenbedingungen für Weiterentwicklung und Selbstorganisation setzen. Damit der oder die Superheld:in zum oder zur Gärtner:in werden kann, arbeitet er oder sie an der eigenen inneren Haltung zur Führung: Anstatt andere führen zu wollen, führt er oder sie sich selbst. Das ist der Knackpunkt für ein modernes Führungsverständnis. Zusätzlich bedeutet das auch, dass der oder die Gärtner:in den entsprechenden Rahmen setzt, sodass auch die anderen sich selbst führen können.

Lest gerne mehr dazu im Folgebeitrag: „Die Welt steht Kopf: Führe ich andere oder mich selbst? – Die Führungskraft“

Titelbild: Christopher Machicoane-Hurtaud, Unsplash

Geschrieben von

Moritz Müller Moritz Müller Für Moritz Müller ist Agile das erste Konzept, in dem das Lernen aus Fehlern nicht nur eine leere Worthülse ist, sondern tatsächlich eminenter Bestandteil. Er ist der Ansichtdass eigentlich alle Menschen nach diesem Ansatz arbeiten sollten – gemeinsam im Team unter Berücksichtigung der individuellen Fähigkeiten, eigenverantwortlich und selbstorganisiert. Seinen Schwerpunkt als Consultant sieht er daher auch im Empowerment der Mitarbeitenden und Kunden.  Moritz hat Freude daran, Menschen zu befähigen, sich weiterzuentwickeln. Sein besonderes Interesse gilt dabei der öffentlichen Verwaltung, in der er großes Potenzial für die Einführung von agilen Methoden sieht. Der Veränderung begegnet er selbst zunächst zurückhaltend, weil er sich gerne erst einen Überblick verschafft. Durch diese reflektierte Herangehensweise gelingt es ihm, sich und seine Umgebung auf das vorzubereiten, was kommt.  

Teammitgliedsprofil

Sina Tisch Sina Tisch Sina Tischs Motto lautet: Jede Veränderung ist eine Tür, die sich öffnet. Ob Sie nun darauf zustürmen oder davor innehalten – das Entscheidende ist, dass Sie bewusst durchgehen. Sina unterstützt Sie mit ihrer Empathie und der Fähigkeit, die Bedürfnisse und Probleme anderer zu verstehen und offen zu benennen. Der Betriebswirtin und begabten Handwerkerin fällt das agile Arbeiten leicht, weil sie Dinge nicht zerdenkt, sondern anpackt – und sich traut, auf dem Weg aus Fehlern zu lernen. Was dafür nötig ist: eine Kultur des Miteinanders und Vertrauens. Offenheit ist der Wert, der sie antreibt – beim Coaching von Teams genauso wie im Privaten. Wie wertvoll wechselnde Perspektiven, passende Methoden und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und in die der anderen sind, weiß Sina nicht nur in der Beratung zu schätzen, sondern erlebt sie als vielseitige Sportlerin auch beim Klettern, Skifahren und Tauchen.

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