Interview mit Boris Gloger: „Die großen agilen Transitionen haben immer nur dann funktioniert, wenn das Management verzweifelt war.“

Vor Kurzem hat mich die Wirtschaftspsychologiestudentin Laura Hitti zum Thema Change-Prozesse in klassischen Organisationen interviewt. Das Gespräch möchte ich euch nicht vorenthalten. Hier die gekürzte Fassung.Laura Hitti:Herr Gloger, welche Aspekte aus Ihrer Praxis erachten Sie als besonders wichtig für Skalierungsvorhaben?Boris Gloger: Das läuft immer auf dasselbe hinaus. Die Grundaussage ist: Man muss anfangen, Agilität einzuführen und dafür sorgen, dass der Change auch erfolgreich ist. Dadurch entsteht oft ein großer Druck bei uns – im Unternehmen entsteht dieser aber schon früher. Eigentlich ist dieser Druck fundamental. Es ist Fakt: Die großen agilen Transitionen haben nur dann funktioniert, wenn das Management verzweifelt war und gesagt hat: „Wir machen alles, was notwendig ist, damit es irgendwie funktioniert!“ Im Sinne von Kotter: Es gab einen „Sense of Urgency“.Laura Hitti:Agilität soll also einerseits als Methode eingeführt werden und sich andererseits sofort als erfolgreich und richtig beweisen. Dabei muss das Management vorher den Druck erkennen, der aus der Umwelt resultiert. Richtig?Boris Gloger: Genau! Das ist das Problem bei großen agilen Projekten in nicht-agilen Organisationen. Wenn Sie heute mit 300 Leuten etwas machen, ist das überhaupt kein Problem. Da ist das schon Standard! Die haben diesen Need häufig nicht. In einer klassischen Organisation gibt es verschiedenste Baustellen. Und die heftigste Baustelle ist, dass Sie genau jene Manager brauchen, die sich erst absichern müssen, damit sie etwas ändern dürfen.Laura Hitti: Stichwort „Empowerment“?Boris Gloger: Nein, Empowerment ist etwas anderes. Hier geht es darum, dass die Organisation zulässt, dass Sie Prozesse einreißen, die es schon immer gab. Dass Sie die klassischen Prozesse nicht einhalten müssen. Dass Sie die Erlaubnis bekommen, zum Einkauf zu gehen und zu sagen: „Ich brauch das Zeug jetzt trotzdem! Und nicht erst in sechs Wochen!“Laura Hitti:Gibt es konkrete Indikatoren, die zeigen, dass das Management verstanden hat und das nötige Rückgrat besitzt, um den Change durchzusetzen?Boris Gloger: Indikatoren im Vorfeld gibt es meiner Meinung nach nicht. Es gibt nur Manager, die im Laufe der Transition erkennen, worauf es ankommt. Nämlich dass sie aus ihrer Linienfunktion heraus die Probleme wegarbeiten müssen. In jeder agilen Transition – oder in jedem großen agilen Projekt – stoßen Sie immer auf Schwierigkeiten in der Organisation. Das ist normal. Wenn das nicht so wäre, würde die Organisation ja tadellos funktionieren. Sie brauchen deshalb Menschen in der Organisation, die entscheiden können und sagen: „Okay, dann tun wir jetzt etwas!“Laura Hitti:Hat das aus Ihrer Sicht auch mit einer Veränderung der Managementrolle zu tun?Boris Gloger: Ja und nein. Theoretisch könnten die Manager in ihrer klassischen Linienfunktion den Change einleiten. Sie haben die Rechte! Jetzt ist es aber in der Regel so, dass das Management die Entscheidung nach oben abgibt. Also der Teamleiter gibt an den Gruppenleiter ab, der Gruppenleiter wiederum gibt an den Abteilungsleiter ab, und dieser gibt an ein Steering-Committee oder Gremium ab. Weil der Manager – also derjenige auf dem Level, der entscheiden müsste – denkt, nicht entscheiden zu können, oder er darf es tatsächlich nicht. Eventuell hat er nicht die Budgetkompetenz oder muss nochmal jemanden fragen. So oder so: Verantwortung wird in klassisch geführten Unternehmen häufig nach oben delegiert – vor allem wenn es um Anforderungen geht, die sich so noch nie gestellt haben. Die letztendliche Konsequenz hat Laloux in „Reinventing Organizations“ beschrieben. Er schreibt, dass die ganze Agilität immer dann zusammenbrechen wird, wenn es der CEO nicht will. Und wenn es der CEO will, aber das Board nicht, dann wird es auch zusammenbrechen. Bei großen Geschichten brauchen Sie ein Management, das ein Backup gibt und die Probleme wirklich aus dem Weg schafft.Und der zweite Faktor ist: Erfahrung erzeugen. Was meine ich damit? Sie führen irgendein Framework ein, zum Beispiel Scrum, und dann sagt das Management in der Regel: „Ja, macht halt Scrum!“ So, na gut! Aber die Manager selbst arbeiten nicht mit Scrum und sind viel zu weit weg vom Geschehen.Laura Hitti:Das gemeinsame Sitzen an einem Ort, auf einem Stockwerk. Ist das also ein weiterer Erfolgsfaktor?Boris Gloger: Das ist einer der Beschleuniger, ja. Der wirkliche Erfolgsfaktor ist, dass sich die Manager tatsächlich selbst der Agilität aussetzen. Am besten machen sie es selbst. Das Zweitbeste ist, dass sie mitkriegen, wie die anderen arbeiten – also wirklich mitkriegen. Das heißt hinfahren, sich die Meetings anschauen – einfach dabei sein. Sie müssen dann zulassen, dass die Menschen es anders machen.Der dritte Erfolgsfaktor, und das ist meiner Meinung nach der wichtigste: Sie brauchen ScrumMaster, die das durchsetzen. Ohne Führung funktioniert es nicht! Wenn der ScrumMaster oder der Agile Coach nicht als Führungskraft gesehen wird, wenn er sich nicht als Change Agent etablieren kann oder nicht den Mut hat, Dinge zu verändern, dann funktioniert es gar nicht. Dann haben Sie zwar wunderschöne, herrlich gemachte Task Boards und Scrum Boards und Meetings, aber das Team liefert trotzdem nicht.Der vierte Erfolgsfaktor heißt aus meiner Sicht: tatsächlich liefern! Sie können LeSS oder auch SAFe benutzen und das Framework da reinschrauben. Wenn Sie nicht alle zwei Wochen oder alle vier Wochen fix und fertiges Zeug liefern, dann haben Sie die schönsten Frameworks der Welt benutzt und es funktioniert trotzdem nicht.Laura Hitti:Das heißt: So weit liefern, dass der Kunde sich hinsetzen kann und seine Begeisterung ihm aus allen Poren strahlt?Boris Gloger: Das ist zwar nett, aber das braucht es gar nicht. Am Anfang würde es reichen, dass die Manager, also die, die es letztendlich ja bezahlen, sehen: Die Teams kommen voran. Das erzeugt einen positiven Schneeballeffekt: Sie sehen, dass etwas vorangeht, durch das Vorankommen entsteht Vertrauen – die Teams dürfen mehr! Dadurch, dass die Manager es schaffen, den Teams die Probleme aus dem Weg zu räumen, bekommen die Teams und die Mitarbeiter wiederum Vertrauen in das Management. Und das ist ein positiver, sich selbst verstärkender Prozess, bis die gesamte Organisation merkt: Es funktioniert! Umgekehrt kann es genauso negativ verstärkt werden: Wenn die Teams merken, dass das Management sie nicht ernst nimmt.