ANTWORT:

Auftragsklärung und Zieldefinition

Die wichtigste Frage, die wir zu Anfang unseren Kunde:innen  stellen, ist das Wozu? Wozu soll denn die Veränderung gut sein. Agilität ist kein Selbstzweck. In der Regel haben Kund:innen einen ganz speziellen Bedarf. Das könnte sein:

1. Projekte sollen schneller fertig und im Budget geliefert werden – Einer unserer Kunden hatte beispielsweise Projektdurchlaufzeiten von über 2 Jahren für IT-Projekte. Das konnten wir auf wenige Wochen reduzieren.

2. Produktiondurchläufe sollen kürzer werden. So gab es einen Kunden, der seine Produktionszeit von der Idee bis zum Verkauf an der Kasse von 18 Monaten mit uns auf 6 Monate reduzieren konnte.

3. Die Zusammenarbeit von Teams untereinander aber auch miteinander funktioniert nicht optimal. Einem unserer Consultants gelang es, ein sich streitendes Team in nur wenigen Tagen zum Liefern zu bringen.

4. Die Kund:innen sind in zu vielen Projekten gleichzeitig involviert und der Fokus geht verloren. Mit agilem Portfoliomanagement gelang es bei einem großen Automobilzulieferer, die Profitabilität zu erhöhen. Mehr dazu in unserer Case Study.

5. Strategien bleiben in der Schublade liegen, doch können nicht implementiert werden. Mit unserer Auffassung von OKRs konnte das Top-Management in der gesamten Organisation Klarheit zu den nächsten Schritten schaffen und die Mitarbeiter:innen motivieren.

Es würde zu weit führen diese Liste zu vervollständigen. Doch es wird deutlich, es geht immer um ein Business-Problem, das durch die Veränderung - also eine Transformation - gelöst werden soll.

Diese Auftragsklärung wird ergänzt durch die Zieldefinition. Wie messen wir am Ende, ob wir das Ziel gemeinsam mit dem Kunden erreicht haben? Wie findet auch der Kunde heraus, ob die Transformation erfolgreich war. Hier geht es um harte Fakten: Wir wollen ganz konkret die Durchlaufzeit reduzieren, weniger Fehler im System haben oder die Mitarbeiter:innen-Zufriedenheit steigern. Jetzt mehr erfahren in unserer Case Study!

Bestandsaufnahme

‍Ist dieses einmal eingegrenzt, kommt es in der Regel zu einer Bestandsaufnahme. Wir setzen dazu bei größeren Projekten 3 bis 5 Tage an: Heute ist es oft so, dass bereits agile Konzepte in den Unternehmen angewandt werden. Oft gibt es nicht nur erste Erfahrungen, sondern sogar schon ausgewiesene Expertise.

Jetzt geht es darum, ein gemeinsames Bild zu erarbeiten, wo die Verbesserungen stattfinden sollen. Reden wir zum Beispiel “nur” von einem Team, in dem agiles Arbeiten zum Standard werden soll, kann die Bestandsaufnahme auch nach 4 bis 6h abgeschlossen sein. Nach dem Workshop wissen alle, was in den nächsten 6 Wochen zu tun ist, um dieses Teams effektiver arbeiten zu lassen.

Wir arbeiten bei dieser Analyse gerne mit unserem Modell der 6 Dimensionen (auch 6 D Assessment genannt) der Veränderungen. Wir unterscheiden, ob die Maßnahmen einzahlen müssen auf:

‍1. Steuerung des Unternehmens und Leadership, aka Führungskräfte-Verhalten: Stichwort agiles Leadership und agile Strategie-Entwicklung

2. Das Managen von Projekten, Produktionsabläufen oder dem Organisieren eines Teams oder einer Abteilung: agile Management-Frameworks

3. Wie aus Produktideen, Produkte werden: Wie kann kund:innen-fokussiert das Produkt, der Service so gebaut werden, dass es dem Kund:innen-Nutzen dient?

4. Gibt es Know-How Themen: Stichwort – an welchen Stellen benötigt die Kund:innen-Organisation neues Know-How in der Art und Weise wie State-of-the-art gearbeitet wird, auch das kann sehr unterschiedlich sein. Oft fehlt es zum Beispiel daran zu wissen, wie man mit modernen Entwicklungstools arbeitet. Thema derzeit ist KI und DevOps.

5. Das Thema Infrastruktur: Haben wir die richtige Technologie? Ist unsere Kommunikations- und Infrastruktur in der Lage schnell und kostengünstig zu liefern?

6. Wie ist unsere Organisation aufgestellt, wie gut passt unsere organisationale Struktur zu den Anforderungen der Kund:innen und welche Implikation hat das auf unsere Kunden:innen.‍

Maßnahmen: das Transition-Backlog

‍Nach dieser Bestandsaufnahme sprechen wir mit unseren Kund:innen die daraus entstehenden Handlungsempfehlungen durch und erstellen eine Art Veränderungs-Roadmap, das wir Transition-Backlog nennen. Wir vereinbaren dann gemeinsam mit den Kund:innen, welche Maßnahmen davon in welche Reihenfolge durchgeführt werden sollten. Nur Kund:innen können diesen Weg bestimmen, nur sie wissen, was für die Organisation vorstellbar und verkraftbar bei der Veränderung ist.

Betrifft die Veränderungen mehr als ein Team oder ein Projekt, wird bei diesen nun größeren Veränderungsvorhaben ein sogenanntes Transformation Team eingeführt und dann unterstützen wir von borisgloger dieses Team bei den Maßnahmen.

Es kann aber auch sein, dass der nächste Schritt der Aufbau genau eines Pilot-Teams ist, und hier unterstützen wir das Team, um das Projekt erfolgreich zu liefern. Hier besteht oftmals unsere Leistung darin, das bestehende Projektteam entweder selbst zu leiten, indem wir die Führungskraft für das Projekt stellen oder die Führungskraft des Kundensystems befähigen, dieses Projekt mit agilen Methoden zum Erfolg zu führen.

Weitere Informationen dazu, wie eine Veränderung bis hin zur Transformation ablaufen kann und zu welchen Herausforderungen es dabei kommen kann, findet sich in dem Buch "Agile Transformation" von Christoph Schmiedinger und Carsten Rasche.

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‍Titelbild: iStock/tolgart