FRAGE: Welche sind häufige Herausforderungen, die ihr beim Kunden löst?

ANTWORT

Können wir mit dem agilen Workshop eines meiner Probleme direkt lösen? Fragte mich die Kundin, als ich sie überzeugen wollte, ihrem Team agiles Arbeiten näherzubringen. Welches Problem haben sie denn? Nun ja, ich habe einige Projekte die einfach nicht fertig werden. Ich sagte: Sicher – wir bearbeiten dieses Problem in dem Workshop. Einige Wochen später - der Mitarbeiter rollte den Aktenschrank in den Workshop-Raum, wir besprachen, wie agile Methoden funktionieren und wie Fokus durch verschieden Workshopformate umgesetzt werden kann. Dann nahmen wir das Problem der Kundin: eines ihrer Bauprojekte konnte seit drei Jahren nicht abgeschlossen werden und es war viel Geld offenstehend, und bearbeiteten das Projekt innerhalb von 90 Minuten.

Und Tatsache ist, müsste ich mich für eine Fragestellung entscheiden, die wir am besten können, wäre es das:

Projekt-Teams liefern zu langsam, manchmal gar nicht

Sie sind ständig mit Nacharbeiten oder dem Beantworten von Anfragen beschäftigt. Wir führen dann agiles Arbeiten ein, oft nur bei diesem einen Team und schon nach 10 Tagen beginnt das Team wieder zu liefern. Nach einigen Wochen wollen die Teams dann gar nicht mehr anders arbeiten. Beim obigen Beratungsproblem lag die Lösung darin, dem Team Flashworking zu zeigen und es dazu zu bringen es auch zu tun. Diese fünf Personen mussten sich – gezwungen durch den Prozess, den ich anwandt miteinander gemeinsam mit sehr klarem Arbeitsauftrag dem Problem jetzt gemeinsam innerhalb eine sehr kurzen Timeline stellen. Da sie alle notwendigen Fähigkeiten hatten und für 90 Minuten konzentriert daran arbeiten konnten, war das Thema schnell gelöst.

Teams sind heute jedoch oft weit verteilt und sehr groß.

Die eine Hälfte des Teams arbeitet in Deutschland, ein Drittel in Rumänien, ein paar Leute in den USA und vielleicht sogar noch jemand in Vietnam. Die Teams verstehen sich noch gar nicht als Team, sondern sie arbeiten basierend auf den Anweisungen ihrer jeweiligen Chefs an den Standorten. Hier bringen wir die Teams dazu, sich zu fokussieren, klären mit den Verantwortlichen, was denn tatsächlich zu liefern ist, unterstützen beim Teambuilding und bringen das Team in die Selbstorganisation, natürlich mit Hilfe von Scrum, Taskboards, Kanban oder OKRs.

Projekte und Aufgaben priorisieren.

Andere Kunden rufen an, weil sie sich erhoffen, dass wir ihnen dabei helfen können, die Priorisierung ihrer vielen Aufgaben zu erleichtern. Hier führen wir agiles Portfoliomanagement ein. Die Organisation bekommt ein klares Bild davon, was wann geliefert werden kann. Die Teams sind nun weniger stark gestört da der Fokus nun für konzentriertes Arbeiten sorgt. Gleichzeitig unterstützen wir Entscheider:innen in ihren Rollen darin, die angestrebte Priorisierung auch umzusetzen, d.h. neue Anfragen abzulehnen oder Projekte schneller abzuschließen, um neue starten zu können.

Organisationen wachsen und das Alignment fehlt – zu viel Selbstorganisation.

Oft ist es auch so, dass Organisationsbereiche zu schnell gewachsen sind. Die Mitarbeiter:innen haben die Identifikation mit der Firma verloren. Es ist unklar, wer für was zuständig ist. Die klassische Lösung wäre eine Managementhierarchie einzuführen. Doch das lässt sich mit agilen Organisationsmethoden und loser Kopplung der Teams in der Regel besser lösen.

Immer häufiger sind wir auch mit der Frage konfrontiert:

Was macht denn das Management? Was machen wir mit den Führungskräften?

Hier arbeiten wir nicht nur an Stellenbeschreibungen und Rollen (siehe weiter unten), sondern wir unterstützen Führungskräfte ganz aktiv mit agilen Tools, so dass sie entlastet werden. Sie können sich auf ihre wesentlichen Aufgaben konzentrieren, wissen wieder was ihre Kolleginnen machen, und sind sicher, dass die delegierten Aufgaben tatsächlich fertig werden, und bekommen zeitnah mit, wenn sie gebraucht werden.

Führungskräfte entscheiden nicht.

Viele Führungsteams, mit denen wir arbeiten, haben nicht die formelle Macht, Entscheidungen zu treffen. Hier implementieren wir Impedimentprozesse, damit Probleme schnell gelöst werden und initiieren Workshops mit dem Top-Level-Management, damit Entscheidungsfähigkeit und -macht dorthin verlegt wird, wo in der Organisation das Wissen gebündelt ist.

Stellenbeschreibungen und Rollenkonflikte.

Oft haben Organisationen bereits mit Scrum, Kanban und Co experimentiert und die erhofften Ergebnisse nicht erzielt. Ursache kann sein, dass es Rollenkonflikte zwischen den Beteiligten gibt. Was macht nun noch der Teamleiter, was der ScrumMaster, was der Product Owner, was der Chapterlead. Mit vielen Organisationen arbeiten wir dann daran, hier Klarheit zu schaffen, z. B. Menschen, die bestimmte Rollen haben, zu befähigen diese Rollen zu leben und die Organisation und damit oft das Management die Vorteile dieser Rollen und ihrer Funktion aufzuzeigen. Das führt zu höherer Akzeptanz der Rollen und am Ende zu höherer Produktivität.

Die Innovationsfähigkeit eines Bereiches lässt zu wünschen übrig.

Kurz, die Kunden bekommen von der Firma nicht mehr das, was sie brauchen und die Käufe gehen zurück. Hier nutzen wir häufig Elemente des Design Thinking und entwickeln mit den Teammitgliedern in Workshops und Begleitung während der Entwicklung die neuen Produkte. Bei einem Hard- und Software Produkt wurde auf diese Weise der Kontakt zum Endkunden gestärkt, da diese sich nun proaktiv in die Produktentwicklung einbringen konnte. (Webasto lies einen ganzen Bereich transformieren – um die Innovationsfähigkeit zu stärken.)

Betrieb und Entwicklung zur Zusammenarbeit bewegen.

In einigen Organisationen werden zwar sehr viele neue Ideen entwickelt und sogar bis zur Produktreife gebracht doch dann können sie nicht produziert werden oder die Auslieferung der Produkte dauert sehr lange, weil die Produktion nicht mit der Entwicklung Schritt halten kann. Hier führen wir den Dialog zwischen den Abteilungen herbei, integrieren diese Bereiche ineinander und arbeiten mit den Führungskräften, um die Abläufe zu beschleunigen.

Abhängigkeiten blockieren Organisationen.

Abteilungen und Teams sind sehr beschäftigt und alle tun ihr Bestes, um ihren Teil im Arbeitsprozess schnellstmöglich zu erledigen, doch bis ein gesamter Vorgang tatsächlich fertig ist, müssen noch viele weitere Schritte getan werden. Es entstehen lange Wartezeiten zwischen den Arbeitsschritten. Hier zeigen wir systematisch die Abhängigkeiten - nicht durch langatmige Workshops, sondern mit Hilfe von Visualisierungstechniken während des Arbeitens auf, wo die Abhängigkeiten aufkommen und können dann mit den jeweiligen Verantwortlichkeiten organisatorische Änderungen vornehmen.

Es gibt noch viel, viel mehr Themen, die sich zeigen:

Die Mitarbeiter:innen kennen die Vision des Produkts bzw. Services nicht.
Die Mitarbeiter wissen nicht was genau von ihnen erwartet wird
Es gibt Konflikte zwischen den Abteilungen
Große Gruppen müssen gemeinsam Planen, was sie liefern sollen, weil sie hohe Abhängigkeiten voneinander haben
Uvm

Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern ist schwierig.

Viele unserer Kund:innen verlassen sich auf externe Dienstleister und steuern diese. Dabei fällt immer wieder auf, dass die DL nicht mit den Systemen des Kunden vertraut sind oder nur „Dienst nach Vorschrift“ machen. Hier analysieren wir, welche Probleme es bei der Zusammenarbeit gibt (Unklarheit der Aufgabe, Zugriffe, Rollenunklarheit, Haltung) und räumen diese aus dem Weg – immer mit dem Ziel, dass Kunde und Dienstleister gemeinsam schneller liefern.

In fast allen Fällen können moderne agile Management-Methoden wie Objektive und Key Results, Scrum, Design Thinking, Visualisierungstechniken, wie das Taskboard, Grafiken, Big Room Planning Board, Obeya-Rooms, und Meeting-Formate: Daily, Retrospektiven, Big Room Planning, Planning Sessions, Refinements dabei unterstützen Teams und Abteilungen besser zu steuern und zu Ergebnissen zu führen.

Zumindest für uns ist agiles Arbeiten vielleicht doch vergleichbar mit der berühmten Silver Bullet. Dem Schweizer Offiziers Messer – also dem Tool, das fast immer Erfolge bringt.