Plattform und Handelsbusiness sollten nicht aus einer Organisation heraus exekutiert werden

Im Blogpost „So profitieren neue Geschäftsmodelle von neuem Organisationsdesign” habe ich über den Mechanismus geschrieben, dass veränderte Geschäftsmodelle häufig ein verändertes Organisationsdesign erzwingen. Das möchte ich in diesem Beitrag speziell am Plattform-Business spiegeln. 

Warum ist Plattform-Business überhaupt entstanden und wie funktioniert es? 

Aufgrund der steigenden Dynamik der Märkte, wie im Blogpost „Darum erfordern neue Marktbedingungen im Handel ein neues Organisationsdesign“ hergeleitet, ist für heutige Handelsorganisationen immer weniger klar, was Kunden wollen. Auch die Halbwertszeit von passfähigen Angeboten wird immer geringer. Dadurch steigt das Bestandsrisiko für diese Handelsorganisationen. 

Auf Basis dieser Herausforderung ist ein neuer Typ von Geschäftsmodellen entstanden: das Plattform-Business. Der selbstverstärkende Kreislauf in der folgenden Abbildung stellt die Mechanismen von Plattformen anschaulich dar. 

Umso bessere Produkte und Services auf der B2C-Seite angeboten werden, desto größer wird die Bindung der Kunden an die Plattform. Das führt in weiterer Folge dazu, dass die Menschen öfter wiederkommen, um erneut einzukaufen (Frequenz). 

Diese Dynamik erhöht auf der B2B-Seite die Attraktivität, mit dem eigenen Produkt- und Serviceangebot auf der Plattform präsent zu sein. Dadurch nutzen immer mehr Anbieter die Plattform, was letztendlich über Skalierungseffekte zu sinkenden Kosten und steigendem Umsatz führt. 

Der höhere Umsatz bewirkt wiederum, dass noch mehr Produkte und Services auf der Plattform angeboten werden. Und so verstärkt sich dieser Kreislauf kontinuierlich selbst. Eine Art Win-Win-Win-Situation, für die Plattform selbst, die Kunden (B2C) und die Anbieter (B2B). 

Da sich wie gesagt der Markt vom Verkäufer- zum Käufermarkt gewandelt hat, wird es immer schwieriger, die richtigen Angebote für den Markt bereitzustellen. Damit steigt auch das Risiko einer sich ändernden Nachfrage und eines damit einhergehenden Umsatzrückgangs. Ein Plattform-Business lagert dieses Risiko an die Anbieter aus, welche die Plattform nutzen. Unternehmen, von denen Produkte zum Weiterverkauf bisher erst gekauft werden mussten, werden nun zu direkten Anbietern auf der Plattform. Für diese wird das Risiko zwar größer, allerdings haben sie gleichzeitig den Vorteil, dass sich durch die Nutzung der Plattform auch die Reichweite erhöht. Amazon kann man in diesem Zuge als Vorreiter ansehen. 

Was ist allerdings zwingend zu beachten, wenn sich eine Handelsorganisation zu einem Plattformanbieter transformiert? 

Das Organisationsdesign sollte sich zwingend anpassen, denn diese Organisation wandelt sich von einem Dienstleister zu einem Produktanbieter. Dazu kommen wir nun. 

Unten ist ein so genannter Entscheidungsbaum abgebildet, mit dem eine konsequente Ausrichtung einer Organisation entschieden werden kann. Diese Entscheidung ist eine unternehmerische, also nicht Gott gegeben, sondern wird festgelegt, mit allen sich daraus ergebenden Konsequenzen. 

Bevor der Entscheidungsbaum erklärt wird, eine Anmerkung vorweg. Ob eine Handelsorganisation sich eher als Produktanbieter oder als Dienstleister definiert, sollte klar entschieden werden. Wissend, dass die meisten Produktanbieter auch rund um ihre Produkte Dienstleistungen anbieten, sollte trotzdem diese 0-1 Entscheidung getroffen werden, da diese Auswirkungen auf das Organisationsdesign hat. Eine konsequente Ausrichtung im Kontext Organisationsdesign ist notwendig, ein Mischmasch eher nicht passfähig. 

Beginnen wir mit Produktanbieter. Produktanbieter zeichnen sich dadurch aus, dass sie keine hoch frequentierte Interaktionsrate mit ihren Kunden und Nutzern entlang deren Customer und User Journeys haben. Sie sollten diese sehr gut kennen, um entsprechend passige Features in ihre Produkte einzubauen, die ein Exekutieren der Customer und User Journeys für Kunden und Nutzer nutzenstiftender für diese macht. Selbstverständlich. Allerdings müssen sie beim Exekutieren ihres eigenen Geschäftsmodells nicht intensiv mit den Journeys der Kunden und Nutzer interagieren. Dementsprechend sollten Handelsorganisationen, die als Plattformbetreiber agieren wollen, sich im Organisationsdesign nach den Komponenten der Plattform aufstellen. Diese Komponenten könnten die fachlichen Segmente der Plattform sein, wie „Partner Management“, „Customer Management“, „Matchmaking“, „Assortment Management“, „Payment and Credit Management“ etc. Die Plattform ist in diesem Sinne das Produkt, welches angeboten wird. 

Wie sieht es nun mit dem anderen Ast des Entscheidungsbaumes aus? Kommen wir zum Dienstleister. Im Gegensatz zum Produktanbieter haben Dienstleister eine hoch frequentierte Interaktionsrate mit Nutzer und Kunden entlang der User und Customer Journeys. Sie definieren sich eher darüber, dass sie an ganz vielen Punkten der Journeys Dienstleistungen im Rahmen von Interaktionen erbringen. Dementsprechend sollten Dienstleister sich entlang dieser User und Customer Journey aufstellen. Eine klassische Handelsorganisation, die Produkte einkauft und dann mit einer bestimmen Marge verkauft ist ein Dienstleister.  

Wie sieht das entsprechende Organisationsdesign für Dienstleister aus? Sollten sich Retail-Produktanbieter entlang der Plattform (als Produkt) aufstellen, sind es bei Retail-Dienstleister eher die User und Customer Journeys entlang verschiedener Shoppingkontexte. Was bedeutet das?  

Angenommen ein Retail-Dienstleister bietet Waren in den Bereichen Food, Fashion und Home & Living, also in 3 Shoppingkontexten. Da Kunden in den jeweiligen 3 Shoppingkontexten unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse haben, sollten die Organisationen intern auch kontextabhängig über differenzierte Skills, Prozesse, Strukturen etc. darauf reagieren. Der Retail-Dienstleister sollte sich dann also entlang dieser 3 Shoppingkontexte aufteilen.   

 
Anhand dieser Unterscheidung und der abgeleiteten Unterschiedlichkeit im Organisationsdesign lässt sich erkennen, dass die beiden Geschäftsmodelle „Handel“ und „Plattform“ nicht von ein und derselben Handelsorganisation exekutiert werden sollten, da sonst keines der beiden wirklich gut aus Sicht Organisationsdesign bedient werden kann. 

Dieser Fakt lässt sich sehr leicht an den großen Deutschen Automobilfirmen erkennen, die sich vor einigen Jahren als Mobilitätsanbieter aufstellen wollten, ihr eigentliches Geschäftsmodell aber weiterhin betreiben wollten. In diesen Organisationen sollte über das bestehende Organisationsdesign, welches auf Produktanbieter ausgelegt war, das Geschäftsmodell eines Dienstleisters exekutiert werden. Das funktioniert aber nicht, da als Dienstleister eine höhere Interaktion mit den User und Customer Journey im Kontext Mobilität notwendig wird, als es beim Produktanbieter der Fall ist. Und als Dienstleister rückt das eigentliche Produkt, die Autos, in den Hintergrund und der Service in den Fokus. BMW müsste beispielsweise egal sein, ob im Rahmen von Mobilität ein Mercedes oder ein BMW genutzt wird. Ähnlich wie es einem Plattformanbieter im Handel egal sein sollte, welche Produkte welches Händlers über die Plattform ver- und gekauft werden. Der Kunde entscheidet, nicht die Organisation, die ja dann noch als Händler der eigenen Plattform agiert und deshalb die eigenen Produkte beispielsweise in der Ansprache und im Marketing bevorzugt. Das funktioniert nicht. 

Headerfoto von Andy Hermawan auf Unsplash

Agiles Management
Retail
Conny Dethloff
June 26, 2023

Table of content

Diesen Beitrag teilen

You might be also interested

Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Projektmanagement

The Lie Behind the Parable of the Golf Balls and the Jar

Versicherung
Change
Digitale Transformation

4 Mythen über die Automatisierung – und warum Versicherer sie als Chance sehen sollten

Video
Change
Digitale Transformation
Hardware
Agile Organization

Agile in Industrial Automation: The Digital Transformation of Yokogawa

Video
Agile Organization
Scaling

Scaling Agile – a different approach – Skills

Versicherung
Neues Arbeiten
Führung
Agile Prinzipien
Kundenfokus

Kundenzentrierte Versicherung: Kann ein agiles Projekt die Organisation retten?

Versicherung
Change
Digitale Transformation
Agile Prinzipien
Kundenfokus

Agilität in den Vertrieb bringen – für Versicherer sinnvoll

Versicherung
Agile Prinzipien
Kundenfokus
Agile Toolbox
Produktentwicklung

BizDevOps in der Versicherungsbranche – Wie multidisziplinäre Teams wirklich besetzt sein sollten

Versicherung
Agile Prinzipien
Kundenfokus
Neues Arbeiten
Meetings

Undercover Agile für Versicherer: 5 agile Praktiken für Ihr klassisches IT-Projekt

Versicherung
Agile Prinzipien
Kundenfokus

3 überwindbare Hindernisse für Agilität in Versicherungsunternehmen

Versicherung
Change
Digitale Transformation
Agile Prinzipien
Kundenfokus

IT-Projekte in der Versicherungsbranche – Das Rennen um die Time-to-Market

Team
Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills

Umgang mit Fehlern & Diversität – Erfolgreiche agile Teams #2

Team
Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Produktentwicklung

Das Geheimrezept von High-Performance-Teams

Team
Arbeiten bei borisgloger consulting
Agile Prinzipien
Freiwilligkeit
Selbstorganisation

Konsent und offene Wahl: 2 Prinzipien aus der Soziokratie, die jedes agile Team gebrauchen kann

Team
Neues Arbeiten
Meetings
Social Skills

Der agile Adventkalender

Team

If You Compete, You Lose: 5 Reasons Why Collaboration is Better than Competition

Team
Agile Toolbox
Scrum
ScrumMaster-Praxistipps
Agile Prinzipien

Selbstorganisation der Teams fördern: Ask the team!

Team
Agile Toolbox
Scrum
User Story

User Stories: Und am Anfang war die Funktionalität

Team
Agile Toolbox
Design Thinking

Who Recognizes the Truly Good Ideas?

Team
Agile Toolbox
Scrum
User Story

Scrum Essentials: Was nicht in die User Story gehört

Team
Agile Organization
Transformation

Pizza Is Not Dead, and Neither Is Agility

Team

Competition Was Yesterday – Community Leads to Success

Team

Video: Dev Team

Team

Team: Management

Team

Hilfe, die Koffer sind weg oder ein tolles Beispiel zum Thema Commitment

Team

Der alles entscheidende Unterschied im Commitment

Team

Team-Heterogenität als Chance

Team

Erfolgreiche Scrum-Teams ziehen an einem Strang

Team

Das Ideenkorbprinzip: Schnelle Problemlösungen im Team, die Spaß machen!

Sustainability

Why Biodiversity Concerns Us All – 3 Facts

Sustainability
Finance

Running Ahead of the Regulators: 5 Ideas on How Banks Can Start Implementing the Green Deal Today

Sustainability

Expanding Renewable Energies: How Companies Can Actively Accelerate the Energy Transition

Social Skills
Neues Arbeiten
Führung

Kommunikation im Unternehmen: Aussprache über Pain-Point-Mediation

Scrum4Schools
Neues Arbeiten
Meetings

So führt ihr Scrum4Schools in der Schule ein #3 – die Treffen

Scrum4Schools
Neues Arbeiten
Führung
Life
Social Skills

Trauen wir unseren Kindern mehr zu – auch in der Schule!

Scrum4Schools
Nachhaltigkeit

Retrospektive zum „Global Goals“-Projekt: Scrum4Schools an der IGS Süd #3

Social Skills
Neues Arbeiten
Führung

Ein Unternehmer-Netzwerk entsteht #2: Erste Erkenntnisse aus Corona

Scrum4Schools
Nachhaltigkeit

Unser erstes skaliertes Schulprojekt: Scrum4Schools an der IGS Süd #1

Scrum4Schools
Change
Agiles Lernen
Neues Arbeiten
Remote Arbeiten

Eine Scrum4Schools-Projekt-Rückschau mit Physiklehrer Ivan Topic

Scrum4Schools
Mehr Formate
Interview
Nachhaltigkeit

Mit Scrum4Schools dem Weltraum auf der Spur

Scrum4Schools
Life
Social Skills

Die Zeugnisse stehen vor der Tür – Zeit zu feiern?

Scrum4Schools
Scrum4Schools im Unterricht

Scrum4Schools nachhaltig im Unterricht verankern: Die Deutsche Schule Bilbao zeigt, wie’s geht!

Scrum4Schools
Change
Agiles Lernen

Scrum4Schools: Unser Pilotprojekt in Niederösterreich

Scrum4Schools
Scrum4Schools im Unterricht

Fly Up – Scrum - Höhle der Investoren: Scrum4Schools im Fach Wirtschaft und Recht am Gymnasium Trudering (#1)

Scrum4Schools
Change
Agiles Lernen

Scrum4Schools - ein Projekt nimmt Fahrt auf

Scrum4Schools
Agile Schulentwicklung
Nachhaltigkeit

Agile nachhaltige Finanzbildung in der Schule: Scrum4Schools am Helmholtz Gymnasium in Essen.

Scrum4Schools
Agile Schulentwicklung
Agile Toolbox

Technik im Alltag - Scrum4Schools zu Gast in Langenzersdorf

Scrum4Schools
Agile Schulentwicklung
Agile Toolbox

Teamfähigkeit und Selbstorganisation trainieren – So spannend war der Scrum4Schools Workshop an der BBS Rohrbach

Scrum4Schools
Agile Schulentwicklung

Agile Teamentwicklung am Carl-Severing-Berufskolleg – ein Erfahrungsbericht von Bildungsgangleiter Philipp Schulte

Scrum4Schools

How to Implement Scrum4Schools Schools #2 - Create the Framework

Scrum4Schools

Scrum4Schools im alltäglichen Unterricht – Gespräch mit Informatiklehrer Dennis Busch

Scrum4Schools

So führt ihr Scrum4Schools in der Schule ein #5 – der Sprint

Scrum4Schools

So führt ihr Scrum4Schools in der Schule ein #4 – die Lerntafel

Scrum4Schools

How to Implement Scrum4Schools in Schools #1 - Basics

Scrum4Schools

So führt ihr Scrum4Schools in der Schule ein #2 – den Rahmen schaffen

Projektmanagement
Mehr Formate
Video

Mindmapping: So sprudeln die Ideen für Texte und Projekte

Scrum4Schools

So führt ihr Scrum4Schools in der Schule ein #1 – Grundlagen

Scrum4Schools

Scrum4Schools am Gymnasium Trudering – ein Erfahrungsbericht aus Lehrersicht

Projektmanagement
Agile Toolbox
Scrum
Scrum-Begriffe
ScrumMaster-Praxistipps

Sprechen Sie Agile? Den klassischen Projektplan in die agile Welt überführen

Projektmanagement
Team

Collaboration Hacks for Distributed Teams

Scrum4Schools

Scrum4Schools - auch die Schule darf Freude machen

Projektmanagement
Agiles Management
Agile Toolbox
Scrum
Enterprise Scrum

Das Management in Scrum

Projektmanagement
Change
Digitale Transformation

Agilität in der Logistik oder: Liefern wie Amazon

Projektmanagement
Agile Toolbox
Scrum

Meilensteine und Scrum

Projektmanagement

Agiles Projektportfoliomanagement

Portfoliomanagement
Project management

Too many projects? Portfolio management simplified

Neues Arbeiten
Team

Wer kämpft, verliert: 5 Gründe, warum Zusammenarbeit besser ist als Wettkampf

Projektmanagement

Erfolgreiche agile Projekte jenseits von Anarchie und Kontrollwahn

Neues Arbeiten
Mehr Formate
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Values

Wie agiles Arbeiten die Kommunikation aus der Selbstverständlichkeit holt

Neues Arbeiten
Change
Agiles Lernen
Mehr Formate
Audio

New Learning heute für das New Work von morgen – mit Angelika Weis

Neues Arbeiten
Life
Social Skills

Wettkampf war gestern – Gemeinschaft macht erfolgreich

Neues Arbeiten
Change
Soziale Innovation

New Work Experience 2019 – ein Erfahrungsbericht

Neues Arbeiten
Audit
Change

Agil im Audit: das Starter-Kit

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Team

Einfach liefern! Agiles Arbeiten aus Sicht eines Teammitglieds.

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum4Schools
Agile Prinzipien

Scrum4Schools: Lernen für die Zukunft

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Meetings
Retrospektive

Arbeiten wir uns gesund!

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum

Eine Geschichte von Freiheit, Zufriedenheit und gelebter Agilität

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
ScrumMaster-Praxistipps

Who should be in (agile) HR?

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Values

Glauben Sie an die Seele Ihrer Firma?

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
KANBAN
Lean
Scrum

Der agile Baum als Orientierungshilfe im Dschungel der agilen Begrifflichkeiten

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Product Owner
ScrumMaster-Praxistipps

Produktivität auf Irrwegen: "Führen wir schnell mal Scrum ein!"

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum

Erfolgreiche Scrum-Implementierung? Dann nehmt eure HR mit!

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Freiwilliges Teilen von Wissen – Erfolgreiche agile Teams #5

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Doing vs. Being Agile – Erfolgreiche agile Teams #1

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Freude bei der Arbeit & Sustainable Pace – Erfolgreiche agile Teams #3

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Anpassungsfähigkeit & schonungslose Offenheit – Erfolgreiche agile Teams #4

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation

Die agile Company im Selbstversuch oder: Wie agil sind eigentlich agile Berater?

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Transformation

Conway’s Law to go: Warum passfähige und flexible Strukturen zu mehr Kundenzufriedenheit führen

Neues Arbeiten
Remote Arbeiten
Change
Digitale Transformation
Agile Toolbox

Transformationsberatung im Remote-Modus #4: die Unternehmenskultur verstehen

Neues Arbeiten
Remote Arbeiten
Team
Mehr Formate
Workshop-Anleitung

So funktionieren eure Kreativ-Workshops auch im Remote Office

Neues Arbeiten
Change
Life
Mehr Formate
Video

Meetup mit Timo Daum: Quo vadis, Agilität?

Neues Arbeiten
Remote Arbeiten
Meetings
Team
Mehr Formate

Die virtuelle Weihnachtsfeier: remote Glühweintrinken oder echte Teamentwicklung?

Neues Arbeiten
Remote Arbeiten
Change
Agiles Lernen

Homeschooling – gelingt mit Gelassenheit

Neues Arbeiten
Remote Arbeiten
Change
Digitale Transformation
Meetings

Wie Sie Online-Meetings rocken 2.0: Die Einladung

Neues Arbeiten
Remote Arbeiten
Change
Digitale Transformation
Agile Toolbox

Transformationsberatung im Remote-Modus #3: Artefakte einführen

Neues Arbeiten
Remote Arbeiten
Arbeiten bei borisgloger consulting
Change
Digitale Transformation

Ein Jahr Remote-Trainings: Wie wir das „neue Normal“ erfolgreich integriert haben

Neues Arbeiten
Remote Arbeiten
Change
Digitale Transformation
Meetings

Wie Sie Online-Meetings rocken 1.0: Der gute Gastgeber

Neues Arbeiten
Remote Arbeiten

Absagen oder remote veranstalten: Unsere Meetups sind jetzt auch virtuell

Neues Arbeiten
Remote Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Team

Das Logbuch als rasche Orientierung für verteilte Scrum-Teams

Neues Arbeiten
Remote Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Meetings

Sprint Review im Home Office

Neues Arbeiten
Meetings
Change
Digitale Transformation
Remote Arbeiten

Transformationsberatung im Remote-Modus #2: Meetingstrukturen einführen