Scrum in der Hardware: Agile Hochleistungsflugzeuge

[caption id="attachment_24741" align="aligncenter" width="666"]

Saab Gripen - by Peter Gronemann, CC BY 2.0[/caption]Der Nachbrenner röhrt und zeichnet die Spur der Hochtechnologiemaschine im Himmel nach. Mit neunfacher Erdbeschleunigung fliegt das Düsenflugzeug in einer engen Kurve über das Feld. Der Pilot spannt seine Oberschenkelmuskeln an und kämpft verbissen gegen die extrem hohen Kräfte, die ihn in den Sitz pressen. Er reißt das Kampfflugzeug plötzlich senkrecht nach oben, reduziert den Schub, rollt es mit einer leichten Handbewegung auf den Rücken und vollendet das Manöver mit einem halben Looping. Zufrieden lächelt er und bestätigt den Funkspruch aus dem Tower, der ihn zurück zur Landebahn lotst.Was manchen bei Flugshows ein freudiges Lächeln ins Gesicht zaubert, würde bei einem Flug in den Urlaub maßlos verärgern oder verängstigen. Normale Passagiermaschinen sind auf Sicherheit und Treibstoffeffizienz ausgelegt, und das erfordert eine sogenannte „stabile Auslegung“. Das bedeutet, dass das Flugzeug zum Beispiel bei Windböen oder kurzen Ausschlägen der Steuerflächen von selbst wieder in die Ausgangslage zurückkehrt. Für militärische Hochleistungsflugzeuge ist es hingegen wichtig, schnell und wendig zu sein, damit sie ihre Missionen erfüllen können. Um im Luftkampf überlegen zu sein, werden moderne Modelle deshalb häufig instabil ausgelegt: eine kleine Böe genügt um die Maschine in Bruchteilen von Sekunden senkrecht nach oben auszulenken. Agilität ist für den Erfolg eines Hochleistungsflugzeugs ausschlaggebend. Aber auch dessen Entwicklung kann agil sein.

Agile Entwicklung anno 1943

Erste Anzeichen von agilen Methoden in der Luftfahrt findet man schon ab 1943 in den Lockheed Advanced Development Programs, den geheimnisumwitterten Skunk Works, der Entwicklungsabteilung für Geheimprojekte des Rüstungs- und Technologiekonzerns Lockheed. Innerhalb von 180 Tagen sollte das Projektteam eine Antwort auf die übermächtige Me-262 der Deutschen entwickeln. Deshalb stahl sich Kelly Johnson alle notwendigen Mitarbeiter – Techniker, Ingenieure, Piloten – zusammen und sammelte sie in einem Zelt. Sie konnten sich voll und ganz auf die Entwicklung ihres Flugzeugs, die P-80, konzentrieren und nutzten andere agile Methoden – auch, wenn sie es damals nicht so genannt hätten. Ihr Ziel konnten Sie tatsächlich schon nach 143 Tagen erreichen.In jüngerer Zeit hat der schwedische Automobil- und Rüstungskonzern Saab mit seinem neuesten Flugzeugmodell, dem Gripen (Greif) E Multirole Fighter, ein neues Vorgehen für die in der Luftfahrt traditionell langen Entwicklungszyklen genutzt. Sie haben jedoch nicht nur die Software, sondern gleich das gesamte Flugzeug mit dem agilen Framework Scrum entwickelt. Bei Saab sind auf allen Ebenen und in jeder Domäne agile Methoden implementiert. Egal, ob Software, Hardware oder im Rumpf-Design: Saab nutzt unter anderem Praktiken aus Scrum, Kanban, XP und dem Lean Management. Das führt im Vergleich zu klassischen Luftfahrt-Entwicklungsprojekten zu zahlreichen Unterschieden in der Art, wie die Menschen zusammenarbeiten und Entscheidungen treffen.

Entschieden wird dort, wo die Information ist

Die Teams haben Klarheit über das Ziel, haben aber gleichzeitig die Freiheit, eigene Innovationslösungen zu schaffen. Sie haben die Freiheit, die beste Implementierung für ihren jeweiligen lokalen Kontext zu wählen und weiterzuentwickeln. Dadurch ergeben sich, je nach Team, auch Unterschiede im Reifegrad ihrer Agilität. Sie werden prozessual und technisch weitestgehend ermächtigt und auch Entscheidungen werden so weit wie möglich auf der Teamebene gefällt. Das setzt voraus, dass die technische Verantwortung ebenfalls dort liegen muss. Der Fokus von Saab auf autonome Teams reduziert die Bürokratie und ermutigt die Entscheidungsfindung auf der niedrigstmöglichen Ebene in der Projektorganisation. Dafür können Entscheidungsregeln genutzt werden, um ökonomische Fragen möglichst dezentral zu beantworten.Ein Beispiel aus der Entwicklung der B-777 bei Boeing liefert Donald Reinertsen in seinem Buch „The Principles of Product Development Flow“. Der Product Owner arbeitet mit allen Stakeholdern auf den verschiedenen Managementebenen zusammen. Er ist verantwortlich für die Ermittlung des Wertes von Features und priorisiert sie in regelmäßigen Abständen neu. Die herausfordernde Aufgabe des Product Owners ist es, als Schnittstelle zwischen den oberen Managementfunktionen und der Teamebene zu fungieren, da ein so großes Projekt sehr viel Koordination benötigt. Es ist wichtig, dass zum Zeitpunkt der Sprint-Planung der Teams, zu Beginn jedes Sprints, der Backlog bereit ist und vom Team bearbeitet werden kann. Dem Team ist klar, was geliefert werden muss, welche Abhängigkeiten vorhanden sind, und kann den Sprint mit gutem Gewissen beginnen. Die Product Owner der einzelnen Teams sind dafür verantwortlich zu klären, was die internen Kunden wollen und kommunizieren diese Erkenntnisse in die Teams. Gleichzeitig schaffen sie Klarheit in Phasen, die von Rauschen und anderen Störungen gekennzeichnet sind, damit den Teams klar ist, was getan werden muss. Dafür ist die Visualisierung der Backlogs, Pläne und Abhängigkeiten ein wichtiges Kommunikationsinstrument zwischen den Product Ownern. Allerdings müssen strategische Pläne als lebende Dokumente gesehen werden, die aufgrund von Feedback ständig angepasst werden.

Systematische und regelmäßige Integration als Erfolgsfaktor

In einem Projekt, das so groß und komplex ist wie die Entwicklung eines Hochleistungsflugzeugs, benötigt man regelmäßige Treffen mit dem Fokus auf den Integrationsproblemen. Die ständige Prüfung und Verbesserung der Kommunikation ist entscheidend für die Entstehung von Klarheit in der gesamten Organisation. Dafür haben die Teams einen gemeinsamen Rhythmus und einen stabilen Puls. Die Sprints dauern drei Wochen und beginnen und enden am selben Tag. Saab erkannte auch die Notwendigkeit der Synchronisation über einzelne Sprints hinaus und entwickelte eine Methode für Iterationen in vierteljährlichen Zyklen, den Development Step (Entwicklungsschritt). Das ist ein klar definiertes Funktionsziel für eine größere Freigabe, typischerweise für ein bestimmtes Versuchsflugzeug. Ein Entwicklungsschritt ist wiederum in mehrere Inkremente mit kleineren, besser handhabbaren Funktions- und Produktlieferungen unterteilt. Das Inkrement hat eine Timebox von drei Monaten, was zu einer Taktung von vier Drei-Wochen-Sprints führt.Innerhalb dieser Timeboxen gibt es ein strukturiertes System von Meetings, um Abhängigkeiten auf Teamebene zu identifizieren und sie über das Projekt sichtbar zu machen. So hat Saab Retrospektiven entwickelt, die nicht nur die Teamperspektive umfassen, sondern auch teamübergreifend stattfinden, um größere Themen zu besprechen. Jeder Development Step schließt mit einem Release ab. Aber auch schon während der quartalsweisen Inkremente werden kleinere Versionen veröffentlicht, um häufiges Feedback zur Produktintegration und -gestaltung sicherzustellen. Die meisten Probleme, die bei einer großen Produktentwicklung auftreten, treten dabei während der Integration verschiedener Module auf. Durch Zyklen der Integrationstests, die sogar kürzer als ein einziger Sprint sein können, ist Saab in der Lage, diese Probleme frühzeitig sichtbar zu machen und schnell Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Durch das kontinuierliche Zusammenspiel von Praxis- und Lernerfahrung werden Meilensteine im Laufe der Zeit detaillierter und weniger anfällig für Veränderungen, sobald sie den richtigen Development Step erreichen und umgesetzt werden.

Modulare Architektur und konsequentes Sammeln von Feedback

Schon zu Beginn des Gripen E-Programms war eine modulare Architektur und damit Flexibilität für zukünftige Updates ein wichtiger Schwerpunkt. Nach dem Gesetz von Conway ermöglicht Modularität des Designs auch eine Modularität der Organisation – und damit mehr Geschwindigkeit durch entkoppelte Entwicklungsteams. Saab konzentriert sich dafür auch auf den Aufbau hochmoderner Simulatoren. Diese erlauben kurze Rückkopplungszyklen und damit schnelleres Feedback. Die Teams können zum Beispiel sofort Designentscheidungen in Desktop-Simulatoren überprüfen. Um Feedbackzyklen noch weiter zu verkürzen, stationiert Saab die Testpiloten und Entwicklungsteams auf dem gleichen Gelände in Linkoping in Südschweden. Dies ermöglicht eine enge Interaktion zwischen den Entwicklungsteams und den Piloten, und Feedback wird in jedem Sprint zur Verfügung gestellt. Die Validierung erfolgt auch mit den Piloten der Kunden. Durch agile Praktiken kann Saab Variabilität effektiv managen und die Leistung mit Klarheit und Engagement steigern. Das Ergebnis ist ein Flugzeug, das schneller, mit niedrigeren Kosten und höherer Qualität entwickelt werden konnte.Dieser Artikel basiert auf einem Erfahrungsbericht von Scrum Inc. bei Saab.Furuhjelm, Jörgen; Segertoft, Johan; Justice, Joe; Sutherland, Jeff: Owning the Sky with Agile Building a Jet Fighter Faster, Cheaper, Better with Scrum.

Agile Toolbox
Produktentwicklung
Hardware
Matthias Wolf-Dietrich
October 19, 2017

Table of content

Diesen Beitrag teilen

Das könnte auch interessant sein:

Agile Coach
Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox

FRAGE: Warum macht ihr eigentlich kein SAFe?

Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Transformation

FRAGE: Was kostet eine agile Transformation?

Agile Management
Agile Organization
Agile Toolbox
Leadership
Agiles Lernen

FRAGE: Welche Rolle spielt Training?

Agile Coach
Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox

FRAGE: Wer sind die Top 10 agilen Unternehmensberatungen?

Agile Management
Agile Organization
Agile Tools
Agiles Management
Leadership

FRAGE: Wie viel bringt die Investition? Was ist der Business Case dahinter?

Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Führung

FRAGE: Welche sind häufige Herausforderungen, die ihr beim Kunden löst?

Agile Management
Agile Organization

FRAGE: Warum sollten wir mit borisgloger arbeiten?

Agile Management
Agile Organization
Agiles Management
Transformation

FRAGE: Wie viel kostet eine Beratung und ist es wirklich rentabel bei borisgloger?

Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Projektmanagement

The Lie Behind the Parable of the Golf Balls and the Jar

Video
Change
Digitale Transformation
Hardware
Agile Organization

Agile in Industrial Automation: The Digital Transformation of Yokogawa

Versicherung
Neues Arbeiten
Führung
Agile Prinzipien
Kundenfokus

Kundenzentrierte Versicherung: Kann ein agiles Projekt die Organisation retten?

Versicherung
Change
Digitale Transformation
Agile Prinzipien
Kundenfokus

Agilität in den Vertrieb bringen – für Versicherer sinnvoll

Versicherung
Agile Prinzipien
Kundenfokus
Agile Toolbox
Produktentwicklung

BizDevOps in der Versicherungsbranche – Wie multidisziplinäre Teams wirklich besetzt sein sollten

Versicherung
Agile Prinzipien
Kundenfokus
Neues Arbeiten
Meetings

Undercover Agile für Versicherer: 5 agile Praktiken für Ihr klassisches IT-Projekt

Versicherung
Change
Digitale Transformation
Agile Prinzipien
Kundenfokus

IT-Projekte in der Versicherungsbranche – Das Rennen um die Time-to-Market

Team
Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills

Umgang mit Fehlern & Diversität – Erfolgreiche agile Teams #2

Team
Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Produktentwicklung

Das Geheimrezept von High-Performance-Teams

Team
Arbeiten bei borisgloger consulting
Agile Prinzipien
Freiwilligkeit
Selbstorganisation

Konsent und offene Wahl: 2 Prinzipien aus der Soziokratie, die jedes agile Team gebrauchen kann

Team
Neues Arbeiten
Meetings
Social Skills

Der agile Adventkalender

Team
Agile Toolbox
Scrum
ScrumMaster-Praxistipps
Agile Prinzipien

Selbstorganisation der Teams fördern: Ask the team!

Team
Agile Toolbox
Design Thinking

Who Recognizes the Truly Good Ideas?

Team
Agile Organization
Transformation

Pizza Is Not Dead, and Neither Is Agility

Scrum4Schools
Neues Arbeiten
Führung
Life
Social Skills

Trauen wir unseren Kindern mehr zu – auch in der Schule!

Scrum4Schools
Change
Agiles Lernen
Neues Arbeiten
Remote Arbeiten

Eine Scrum4Schools-Projekt-Rückschau mit Physiklehrer Ivan Topic

Scrum4Schools
Mehr Formate
Interview
Nachhaltigkeit

Mit Scrum4Schools dem Weltraum auf der Spur

Scrum4Schools
Change
Agiles Lernen

Scrum4Schools - ein Projekt nimmt Fahrt auf

Scrum4Schools
Agile Schulentwicklung
Agile Toolbox

Technik im Alltag - Scrum4Schools zu Gast in Langenzersdorf

Projektmanagement
Agile Toolbox
Scrum
Scrum-Begriffe
ScrumMaster-Praxistipps

Sprechen Sie Agile? Den klassischen Projektplan in die agile Welt überführen

Projektmanagement
Agiles Management
Agile Toolbox
Scrum
Enterprise Scrum

Das Management in Scrum

Projektmanagement
Change
Digitale Transformation

Agilität in der Logistik oder: Liefern wie Amazon

Projektmanagement
Agile Toolbox
Scrum

Meilensteine und Scrum

Portfoliomanagement
Project management

Too many projects? Portfolio management simplified

Neues Arbeiten
Mehr Formate
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Values

Wie agiles Arbeiten die Kommunikation aus der Selbstverständlichkeit holt

Neues Arbeiten
Change
Agiles Lernen
Mehr Formate
Audio

New Learning heute für das New Work von morgen – mit Angelika Weis

Neues Arbeiten
Change
Soziale Innovation

New Work Experience 2019 – ein Erfahrungsbericht

Neues Arbeiten
Audit
Change

Agil im Audit: das Starter-Kit

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum4Schools
Agile Prinzipien

Scrum4Schools: Lernen für die Zukunft

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Meetings
Retrospektive

Arbeiten wir uns gesund!

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
ScrumMaster-Praxistipps

Who should be in (agile) HR?

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Values

Glauben Sie an die Seele Ihrer Firma?

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Product Owner
ScrumMaster-Praxistipps

Produktivität auf Irrwegen: "Führen wir schnell mal Scrum ein!"

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Freiwilliges Teilen von Wissen – Erfolgreiche agile Teams #5

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Doing vs. Being Agile – Erfolgreiche agile Teams #1

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Freude bei der Arbeit & Sustainable Pace – Erfolgreiche agile Teams #3

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Anpassungsfähigkeit & schonungslose Offenheit – Erfolgreiche agile Teams #4