Strategie-Tool Taskboard

Wenn man einen Schritt zurück macht und mit Abstand darauf blickt, sind Taskboards, wie wir sie aus Scrum kennen, oder Kanban-Boards durchaus attraktive Werkzeugangebote für Strategen. Vordergründig bildet das Taskboard – wie der Name schon sagt – Tasks in unterschiedlichen Zuständen ab: Open, Work in Progress, Done. Man möchte meinen, eine zutiefst operative Sicht würde sich hier auftun.Doch machen wir einmal Folgendes: Erweitern wir das klassische Taskboard links um die Spalte „Backlog“ und rechts um die Spalte „Not built“. Nun ordnen wir jeder dieser Spalten eine beschreibende Zeit zu:

  • Im Backlog liegen die zukünftigen Optionen (future options);
  • im Committed Backlog finden wir die nähere geplante Zukunft (planned future);
  • der Work in Progress ist der Fokus der Gegenwart (focus of the presence);
  • in der Spalte „Done“ handelt es sich um erreichte Ziele der Vergangenheit (achievements of the past),
  • und was nicht gebaut wurde (Not built), sind verworfene Optionen in der Vergangenheit (dismissed options of the past).

Was wir hier erhalten, ist nicht anderes als eine umfassende Sicht der vergangenen, gegenwärtigen und zu antizipierenden Strategie.

Gerade in der gleichzeitigen Darstellung dieser Zeiten am Taskboard liegt das Angebot der strategischen Betrachtung und Modellierung. Wie auch das Business Model Canvas offenbart das Strategie Canvas in der Gestalt des Taskboards durch seinen visuellen Ausdruck den Kern des eigenen strategischen Denkens und Handelns. Wichtig dabei ist: Die Strategie ist zum einen ein handlungsweisendes Modell und zum anderen bleibt sie eine sich wandelnde Modellierung in der Realität wie wir sie leben und ausprägen. Gerade deshalb bietet sich das Taskboard als Werkzeug zur kontinuierlichen Strategiearbeit an. Aber eben nur als Werkzeug. Analytisches Denken, mehr noch aber ein wacher Geist und ein offener Diskurs bleiben die Schlüssel zur erfolgreichen Strategiearbeit.

Wie können Sie diese Sichtweise für die Weiterentwicklung der Strategie nutzen?

  • Wählen Sie die drei bis fünf wichtigsten Strategien, die auf Ihre Organisation einwirken – zum Beispiel die Unternehmensgesamtstrategie, die IT-Strategie, die Vertriebsstrategie, die Strategie der übergeordneten Organisation sowie die zuletzt für Ihren Bereich formulierte Strategie.
  • Stellen Sie ein Team von 10 bis 15 Personen aus Ihrem Bereich nach dem Maximal-Mixprinzip zusammen – es sollten alle Hierarchieebenen und alle Units vertreten sein.
  • Lassen Sie die diversen Strategien von den TeilnehmerInnen Ihres Strategieworkshops kurz vorstellen (Powerpoint Karaoke ist das perfekte Format dazu). Das wird Ihnen ein erstes Gefühl dafür geben, wie stark Ihre Organisation von den einzelnen Strategien durchdrungen ist.
  • Dann dekonstruieren Sie die jeweiligen Strategien mit Hilfe von Kärtchen in deren wesentliche Elemente (Achtung: Geben Sie jeder Strategie eine eigene Farbe!) und lassen das Team die Karten in die für die Teilnehmer passenden Spalten zuordnen.
  • Nehmen Sie sich Zeit, um in einem Lerngespräch reihum die Erkenntnisse aus dem Prozess und aus dem sich bietenden Bild am Taskboard zu reflektieren. Was lernen wir über den aktuellen Wirkungsgrad in der Organisation – oder das Verständnis? Welche Anregungen haben wir aufgenommen oder müssen wir stärker berücksichtigen?
  • Im nächsten Schritt arbeiten Sie an Ihrer eigenen Teilstrategie, die Sie formulieren möchten, indem Sie neue Kärtchen (eigene Farbe) in den beiden ersten Spalten hinzufügen und ggf. auch Änderungen im WIP-Bereich (das ist gleichzeitig der VIP-Bereich, da Änderungen kurzfristig veranlasst werden können) vornehmen.

Wichtig ist, auf jeder Ebene des Unternehmens ein Verständnis darüber zu haben, was nicht umgesetzt wurde und welche Optionen bewusst ausgeschlossen wurden (Not built – dismissed options of the past). Das ist oft ein Schlüssel, um im Prozess die kreativen Kräfte für die Strategie nach vorne zu mobilisieren.Ein letzter Hinweis gilt dem Atmosphärischen. Strategiearbeit darf begeistern und energetisieren. Laden Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen zu einer Erkundungsreise ein, zu einem Erforschungsprozess durch alle Zeiten, auf die oszillierende Reise in die Beobachtung von außen und das Modellieren. Leichtigkeit (nicht zu verwechseln mit Leichtfertigkeit) wird der Lohn sein und eine bessere Verankerung in der Organisation. Und manchmal können Sie auch zu der mitunter schmerzlichen Erkenntnis kommen, dass Sie mit der Vermittlung und der Anbindung der Strategie dort, wo sie höchst handlungswirksam werden soll, noch effektiver werden müssen.

Agiles Management
Jürgen Margetich
November 22, 2017

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