Warum fallen uns Veränderungen so schwer?

Mit dieser Frage plagen sich viele Organisationen, die vor einer großen Veränderung stehen. Um diese Frage beantworten zu können, müssen wir erst einmal verstehen, was eine Veränderung überhaupt ist und wieso wir sie brauchen.Eine Organisation erkennt den Zeitpunkt für eine Veränderung oft anhand einer Krise. Es ist also ein Gefühl der Dringlichkeit vorhanden: die Strategie, die Struktur und die damit einhergehenden Arbeitsweisen müssen anders werden – vielleicht agil. An diesem Punkt erkennen die Verantwortlichen, dass sich die Organisation mittel- und langfristig weiterentwickeln muss, um am Markt bestehen zu können und wettbewerbsfähig zu sein.Solche Veränderungen betreffen aber meist nicht nur die Strategie oder die Struktur. Denkt man an das magische Dreieck der Organisation, gibt es noch einen dritten Eckpfeiler, der essentiell ist, aber oft vernachlässigt wird. Dieser Eckpfeiler ist die Kultur, die im Laufe der Zeit „gewachsen“ ist. Die Kultur ist eine wichtige Stütze, die eine Organisation erst wirksam macht – oder sie auch behindert. Wie auch immer diese Kultur konkret aussieht: Sie gibt den Menschen in der Organisation Sicherheit, Orientierung, Identifikation, Stabilität und hat somit eine Steuerungsfunktion.

Veränderung löst große Gefühle aus

Wird nun eine Veränderung angestoßen, die die Rahmenbedingungen derart verändert, dass auch ein Kulturwandel nötig ist, dann löst das in den Menschen Angst aus. Sie ziehen sich vor dieser Veränderung zurück. Ein Kulturwandel bedeutet, dass die Grundannahmen in einer Organisation in Frage gestellt werden. So wie Werte werden diese Grundannahmen von Emotionen getragen – und diese Emotionen müssen ernst genommen werden.Oftmals, wenn eine Veränderung stattfindet, erfahren Organisationen Gegenwehr. Dennoch gibt es auch Veränderungen, die Menschen gerne mitmachen. Woran liegt das? Meist an dem Gefühl, das Menschen mit der Veränderung verbinden. Ein Beispiel hierfür ist eine Hochzeit, die eine sehr tiefgreifende und langfristige Veränderung ist, auf die sich zwei Menschen im Idealfall freuen, statt Angst davor zu haben. Das liegt an den positiven Gefühlen, die sie damit verbinden.Dan und Chip Heath beschäftigen sich in ihrem Buch „Switch“ genau mit diesem Thema. Das menschliche Gehirn ist in zwei Systeme geteilt:

  1. Das rationale System
  2. Das emotionale System

Das rationale System wird durch den Verstand gesteuert und weiß nüchtern betrachtet, was gut oder eben auch nicht gut ist. Es ist vernunftgeleitet und zweckorientiert, orientiert sich an Tatsachen und lässt Gefühle außen vor. Das bedeutet: Wenn eine Organisation gute Argumente findet, wieso eine Veränderung nötig ist, wird das bei einem Teil der Mitarbeiter auf fruchtbaren Boden fallen. Das rationale System versteht die Argumente und erkennt sie an.Doch schon folgt das große ABER. Denn auch wenn Menschen rational gesehen im Stande sind, die Veränderung nachzuvollziehen, so gibt es noch System zwei. Es spiegelt die Gefühle wider und trifft im Gegensatz zu System 1 keine vernunftgeleiteten Entscheidungen, sondern handelt intuitiv und emotional. Es ist groß und stark und hat enormen Einfluss auf System eins.

Wie man den Elefanten durch die Veränderung steuert

Dan und Chip Heath nennen dieses emotionale System auch den „Elefant“. Wer eine Veränderung herbeiführen will, muss daher immer beide Systeme ansprechen. Die beiden Brüder bieten in ihrem Buch einen dreistufigen Ansatz, mit dem sich eine Veränderung erfolgreich gestalten lässt:

  1. Direct the rider: Hier wird System 1, also die Vernunft, angesprochen. Der Reiter (System 1) sitzt auf dem Rücken des Elefanten (System 2). Dem Reiter müssen ein klares Ziel und konkrete Schritte aufgezeigt werden, mit denen er dieses Ziel erreichen kann, damit er nicht im Kreis reitet. Also: Was ist das Ziel der Veränderung in der Organisation, was ist die Vision und wie kann sie erreicht werden?
  2. Motivate the elefant: Die Gefühle müssen angesprochen werden, denn sie sind mächtig und groß (wie ein Elefant). Sie sind in der Lage, uns zu steuern und unser rationales System zu überstimmen. Daher müssen auch die Gefühle adressiert werden, die Menschen in der Organisation daran hindern, Dinge zu verändern. Am besten wird die Veränderung in kleine, nicht mehr ganz so bedrohliche Häppchen zerteilt. Voraussetzung dafür ist, die Motive zu verstehen, die hinter diesen Gefühlen stecken. Nur wenn das gelingt, kann gemeinsam an einer Lösung gearbeitet werden.
  3. Shape the path: Wenn sich eine Situation verändert, verändert sich auch das Verhalten. Daher muss das Umfeld, in dem sich die von der Veränderung betroffenen Menschen bewegen ggf. angepasst werden. Es müssen neue Gewohnheiten entstehen, die Sicherheit geben. Dafür müssen Hindernisse aus dem Weg geräumt werden. Die Menschen müssen mobilisiert werden, diesen Weg gemeinsam zu gehen.

Betrachtet man nur diese drei Punkte, so ist deutlich erkennbar, dass das, was eine Veränderung für die Menschen bedeutet, viel Zeit in Anspruch nimmt und die Menschen diese Zeit brauchen. Sie sollte gut genutzt werden, um die Motive zu verstehen, durch die jene Gefühle ausgelöst werden, die eine Veränderung so schwer für uns machen. Wenn das gelingt, ist der Weg für die Veränderung frei.

Die Konsequenz für Veränderer

Was bedeutet das für einen angehenden ScrumMaster, einen Product Owner bzw. für diejenigen, die eine Veränderung herbeiführen wollen, um damit die „neue Organisation“ in die Lieferfähigkeit zu bringen?Mit der Einführung agiler Methoden ist der Wandel von Arbeitsroutinen verbunden. Das Aufbrechen eben dieser Routinen, die dem Menschen als Gewohnheitstier Sicherheit geben, fällt uns schwer. Überträgt man den Ansatz der Heath-Brüder auf ein angehendes Scrum-Team, so ist es die Aufgabe eines ScrumMasters unter anderem, die Motive jedes Einzelnen im Team zu ergründen und zu verstehen.Hierfür sind viele Gespräche notwendig, die Gewohnheiten und Ängste ans Licht bringen, die Relevanz verdeutlichen und die dahinterstehenden Gefühle sichtbar machen. Hindernisse werden klarer und können mit Hilfe eines eindeutigen Ziels, konkrete nächste Schritte und mit dem Etablieren neuer Gewohnheiten in Angriff genommen bzw. beseitigt werden.Um das Alte abzuschließen, muss man es also erkunden und verstehen. Und man muss Kraft investieren, um etwas Neues entstehen zu lassen, das den Menschen in der Organisation die Sicherheit wiedergibt.Foto: pixabay license

Change
Agile Toolbox
Scrum
Product Owner
ScrumMaster-Praxistipps
Sina Tisch
February 5, 2020

Table of content

Diesen Beitrag teilen

Das könnte auch interessant sein:

Agile Coach
Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox

FRAGE: Warum macht ihr eigentlich kein SAFe?

Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Transformation

FRAGE: Was kostet eine agile Transformation?

Agile Management
Agile Organization
Agile Toolbox
Leadership
Agiles Lernen

FRAGE: Welche Rolle spielt Training?

Agile Coach
Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox

FRAGE: Wer sind die Top 10 agilen Unternehmensberatungen?

Agile Management
Agile Organization
Agile Tools
Agiles Management
Leadership

FRAGE: Wie viel bringt die Investition? Was ist der Business Case dahinter?

Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Führung

FRAGE: Welche sind häufige Herausforderungen, die ihr beim Kunden löst?

Agile Management
Agile Organization

FRAGE: Warum sollten wir mit borisgloger arbeiten?

Agile Management
Agile Organization
Agiles Management
Transformation

FRAGE: Wie viel kostet eine Beratung und ist es wirklich rentabel bei borisgloger?

Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Projektmanagement

The Lie Behind the Parable of the Golf Balls and the Jar

Video
Change
Digitale Transformation
Hardware
Agile Organization

Agile in Industrial Automation: The Digital Transformation of Yokogawa

Versicherung
Neues Arbeiten
Führung
Agile Prinzipien
Kundenfokus

Kundenzentrierte Versicherung: Kann ein agiles Projekt die Organisation retten?

Versicherung
Change
Digitale Transformation
Agile Prinzipien
Kundenfokus

Agilität in den Vertrieb bringen – für Versicherer sinnvoll

Versicherung
Agile Prinzipien
Kundenfokus
Agile Toolbox
Produktentwicklung

BizDevOps in der Versicherungsbranche – Wie multidisziplinäre Teams wirklich besetzt sein sollten

Versicherung
Agile Prinzipien
Kundenfokus
Neues Arbeiten
Meetings

Undercover Agile für Versicherer: 5 agile Praktiken für Ihr klassisches IT-Projekt

Versicherung
Change
Digitale Transformation
Agile Prinzipien
Kundenfokus

IT-Projekte in der Versicherungsbranche – Das Rennen um die Time-to-Market

Team
Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills

Umgang mit Fehlern & Diversität – Erfolgreiche agile Teams #2

Team
Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Produktentwicklung

Das Geheimrezept von High-Performance-Teams

Team
Arbeiten bei borisgloger consulting
Agile Prinzipien
Freiwilligkeit
Selbstorganisation

Konsent und offene Wahl: 2 Prinzipien aus der Soziokratie, die jedes agile Team gebrauchen kann

Team
Neues Arbeiten
Meetings
Social Skills

Der agile Adventkalender

Team
Agile Toolbox
Scrum
ScrumMaster-Praxistipps
Agile Prinzipien

Selbstorganisation der Teams fördern: Ask the team!

Team
Agile Toolbox
Design Thinking

Who Recognizes the Truly Good Ideas?

Team
Agile Organization
Transformation

Pizza Is Not Dead, and Neither Is Agility

Scrum4Schools
Neues Arbeiten
Führung
Life
Social Skills

Trauen wir unseren Kindern mehr zu – auch in der Schule!

Scrum4Schools
Change
Agiles Lernen
Neues Arbeiten
Remote Arbeiten

Eine Scrum4Schools-Projekt-Rückschau mit Physiklehrer Ivan Topic

Scrum4Schools
Mehr Formate
Interview
Nachhaltigkeit

Mit Scrum4Schools dem Weltraum auf der Spur

Scrum4Schools
Change
Agiles Lernen

Scrum4Schools - ein Projekt nimmt Fahrt auf

Scrum4Schools
Agile Schulentwicklung
Agile Toolbox

Technik im Alltag - Scrum4Schools zu Gast in Langenzersdorf

Projektmanagement
Agile Toolbox
Scrum
Scrum-Begriffe
ScrumMaster-Praxistipps

Sprechen Sie Agile? Den klassischen Projektplan in die agile Welt überführen

Projektmanagement
Agiles Management
Agile Toolbox
Scrum
Enterprise Scrum

Das Management in Scrum

Projektmanagement
Change
Digitale Transformation

Agilität in der Logistik oder: Liefern wie Amazon

Projektmanagement
Agile Toolbox
Scrum

Meilensteine und Scrum

Portfoliomanagement
Project management

Too many projects? Portfolio management simplified

Neues Arbeiten
Mehr Formate
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Values

Wie agiles Arbeiten die Kommunikation aus der Selbstverständlichkeit holt

Neues Arbeiten
Change
Agiles Lernen
Mehr Formate
Audio

New Learning heute für das New Work von morgen – mit Angelika Weis

Neues Arbeiten
Change
Soziale Innovation

New Work Experience 2019 – ein Erfahrungsbericht

Neues Arbeiten
Audit
Change

Agil im Audit: das Starter-Kit

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum4Schools
Agile Prinzipien

Scrum4Schools: Lernen für die Zukunft

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Meetings
Retrospektive

Arbeiten wir uns gesund!

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
ScrumMaster-Praxistipps

Who should be in (agile) HR?

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Values

Glauben Sie an die Seele Ihrer Firma?

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Product Owner
ScrumMaster-Praxistipps

Produktivität auf Irrwegen: "Führen wir schnell mal Scrum ein!"

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Freiwilliges Teilen von Wissen – Erfolgreiche agile Teams #5

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Doing vs. Being Agile – Erfolgreiche agile Teams #1

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Freude bei der Arbeit & Sustainable Pace – Erfolgreiche agile Teams #3

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Anpassungsfähigkeit & schonungslose Offenheit – Erfolgreiche agile Teams #4