0

Wann ist es wichtig, als Führungskraft in der Tranformation einzugreifen und wann lasse ich es laufen? In Phase #1: Und jetzt werden wir agil! Hatte ich für die erste Phase einer Transformation skizziert, an welchen Indikatoren ich erkennen kann, ob das, was passiert, normal ist. Heute geht es um die Indikatoren der zweiten Phase, die Schwungphase.

Phase 2: „Schwungphase“ – Eingreifen, wenn angebracht …

Die zweite Phase ist die entscheidende: Vieles vom bisherigen Input wird bereits umgesetzt und weiterer Input kommt hinzu. Achtung: In dieser Phase entscheidet sich, ob wir den Schwung in die dritte Phase mitnehmen können. Sie ist gekennzeichnet durch starke Zweifel: „So, wie es in den Büchern beschrieben steht, passt es nicht auf den Bereich, die Kultur, das Produkt, den Prozess.“ Die Methodik wird hinterfragt. Es gibt offene und verdeckte Widerstände. Führungskräfte sind verunsichert: „Liefern die Teams so, wie ich es möchte? Entstehen Risiken, die selbstorganisierte Teams nicht sehen? Fragen sie mich um Unterstützung, wenn sie diese wirklich brauchen? Das gleichzeitige Bedienen der alten und neuen Welt ist anstrengend, woher bekomme ich selbst die notwendige positive Verstärkung?“

Genau hier sind die ScrumMaster und Agile Coaches gefragt, für die regelmäßige Reflexion und einen aktiven Diskurs zu sorgen. „Einfach nur laufen lassen“ reicht nicht. Jetzt muss die Vorgehensweise aktiv gestaltet und auf den Bereich abgestimmt werden.

Inputfaktoren

  • Es werden weitere crossfunktionale (Produkt-)Teams gebildet.
  • Alle Backlogs sind befüllt (Produkt-, Hindernis- und Befähigungs-Backlogs).
  • Ein internes „Transformationsteam“ (Change-Verantwortliche) wird gebildet.
  • Es gibt erste Messungen zur Geschwindigkeit von Lieferungen (Team Velocity).
  • Release-Pläne werden gesteuert.
  • Es gibt regelmäßiges User-Feedback zu Produkten bzw. Produktinkrementen.
  • Das Wissen der externen Experten geht auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über.

Beobachtbares Verhalten

  • Es entstehen erste Produktinkremente (Minimum Viable Products – MVPs).
  • „Fails“ werden offen kommuniziert, manchmal bereits zelebriert.
  • Es finden erste „Skill-Rotationen“ statt. Teammitglieder wechseln Rollen oder Team, weil sich nach der Erfahrung aus dem ersten Durchgang bessere Kombinationen zeigen.
  • Die Steuerung erfolgt im Spagat zwischen dem alten Muster mit Planabweichungen und Statusberichten und dem neuen Muster über Lieferungen, Backlogs und Release-Pläne.
  • Die Art, Mitarbeitergespräche zu führen, verändert sich (gemeinsames, fokussiertes Hinterfragen und Entwickeln der Mitarbeiterziele und Entwicklungsschritte).
  • Die Neugier der anderen Abteilungen ist geweckt und man bekommt Besuche.

Teilweise wirkt diese Phase chaotisch. Es fühlt sich an, als ob die Kontrolle entgleiten würde. Das ist gut, denn wenn Sie sich von Anfang an bei allen Schritten im Transformationsprozess gut fühlen würden und Sie und Ihr Team nie Ihre Comortzone verlassen müssen, dann ist das kein gutes Zeichen. Das heißt vermutlich, dass die Transformation noch gar nicht begonnen hat. Dennoch: Wir müssen unterscheiden, ob es sich nicht gut anfühlt, weil mein Team und ich die Comfortzone verlassen oder weil manche Sachen wirklich nicht zu meinem Produkt oder meinem Prozess passen. Das müssen wir jetzt mit dem Agile Coach oder ScrumMaster permament reflektieren.

Wann ist es endlich gut, wann kann ich es einfach nur laufen lassen und wann sind wir endlich agil? In Phase #3: Nach der Transformation ist vor der Transformation geht es um die Indikatoren, aus denen ich als Führungskraft ableiten kann, dass mein Team jetzt selbstorganisiert und agil arbeitet.

Tauschen wir uns aus!

Was sind Ihre Erfahrungen und Gedanken zur ersten Phase der agilen Transformation aus der Sicht der Führungskraft? Lassen Sie uns in den Austausch kommen! Schreiben Sie mir gerne in den Kommentaren. Der Blogbeitrag zu Phase #3 folgt demnächst.

Sie finden auf unserer Seite übrigens auch Good Practices für die Transformation in Remote-Zeiten inklusive Tipps und Tricks.

Geschrieben von

Ssonja Peter Ssonja Peter Das agile Arbeiten hat Ssonja Peter als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert, als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter und das „Loslassen“. Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

Ähnliche Beiträge: