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Ich weiß, wie es sich anfühlt, sich zu „transformieren“. Lange Zeit war ich eine klassische Führungskraft in den hierarchischen Strukturen eines Konzerns, später im selben Konzern eine moderne Führungskraft – in einer Einheit, die mit Scrum arbeitete. Kurz gesagt: Zu Beginn und mitten drin fühlt sich so eine Transformation nicht gut an.

Die User Story zur Lösung dieses Problems würde vermutlich so lauten:

„Als Führungskraft möchte ich Indikatoren kennen, die mir signalisieren, dass die agile Transformation in meinem Verantwortungsbereich auf dem richtigen Weg ist, damit ich mich sicher fühle und frühzeitig weiß, wo ich wie unterstützen kann.“

Laufen lassen oder eingreifen?

Gegen den harten Wettbewerb auf den Märkten scheinen alle Unternehmen ein neues Rezept gefunden zu haben: „Wir werden agil.“ Mit diesem Satz beginnt für Führungskräfte eine Odyssee: Von externen Beratern werden sie in neuen Frameworks wie Scrum, Design Thinking, Kanban etc. geschult und ohne Tools wie das Business Model Canvas, Scrum-Boards und und und funktioniert sowieso nichts mehr.

Das Konzept habe ich als Führungskraft schnell verstanden und ich „committe“ mich darauf, meinen Bereich zu transformieren. Schrittweise rolle ich die Transformation in meinem Bereich aus, der vielleicht so um die 80 oder 100 Mitarbeiter umfasst.

Doch schließlich stellt sich – auch wenn ich die Absicht hinter dem Konzept verstehe – ein ungutes Bauchgefühl ein. Ja, irgendwie passiert da was – aber ist das alles richtig so? Was passiert als nächstes? Wo stehen wir in einem halben Jahr? Passt das alles wirklich so für die in meinem Bereich verantworteten Produkte und Prozesse?

Und dann sagt mein – zunächst in der Regel externer – ScrumMaster oder Agile Coach: „Geduld. Das wird alles. Wir sind gut unterwegs. Wir finden unseren Weg.“ Diese Aussage hinzunehmen, ist für eine/n ManagerIn viel verlangt. Einfach mal so „glauben“ und „vertrauen“, dass alles gut wird, gehört nicht zur Jobbeschreibung. Gibt es denn nichts, woran ich selber merken kann, dass wir wirklich gut unterwegs sind?
Heute als Beraterin und mit allen gemachten Erfahrungen kann ich sagen: Doch! Es gibt Indikatoren, an denen die Führungskraft erkennen kann, was gerade passiert und was als nächstes passieren wird.
Auf dem Weg zur selbstlernenden Organisation gibt es zwei Gruppen von Indikatoren für den Fortschritt: Inputfaktoren und das darauf folgende, beobachtbare Verhalten des Teams. Ich gehe vereinfachend von drei Phasen aus und widme diesen Blogbeitrag der ersten, die nächsten folgen in Kürze.

Phase 1 – Laufen lassen

In dieser Phase bekommen die Führungskraft und das Team viel neuen Input, vor allem von externen Personen.

Inputfaktoren

  • Unterstützung von Menschen mit Expertise, die von außen auf das System schauen
  • Erste Schulungen für alle (Frameworks, Methoden etc.)
  • Visualisierung des Changes (Whiteboards, Bilder der Vision etc.)
  • Bildung von Fokusgruppen (crossfunktionale Teams, die für die Lieferung eines Produkts gebildet werden, um Erkenntnisse für den Rollout zu gewinnen und Hindernisse bei der Umsetzung zu erkennen)

Beobachtbares Verhalten

  • Es ist ein Drang da, das Altbekannte in das Neue reinzupressen („dem Kind einfach einen neuen Namen zu geben“).
  • Der Output ist unverändert.
  • Mitarbeitergespräche sind unverändert (Zielvereinbarungen, Zielerreichungsgespräche etc.).
  • Die Steuerung erfolgt unverändert auf das „SOLL“ (Business Cases, Meilensteine, Statusberichte, Budgetplanungen, Change Requests).
  • Diskussionen über Sinn und Unsinn von Whiteboards und des „Zettelschubsens“ kommen auf, an vorgegebenen Meetings, z.B. Daily Standups, wird permanent „rumgeschraubt“. Und natürlich begegnet einem das Bullshit-Bingo mit agilen Begrifflichkeiten überall. Unterm Strich ein gutes Zeichen: Es wird mehr über die Zusammenarbeit kommuniziert als vorher!

Wann ist es wichtig, als Führungskraft einzugreifen und wann laufen zu lassen? In Phase #2: Sind wir schon agil? geht es um die Indikatoren, aus denen ich als Führungskraft genau das ableiten kann. In Phase 2 entscheidet sich, ob wir wirklich transformieren oder nur im allgemeinen agilen Hype Windowdressing betreiben.

Tauschen wir uns aus!

Was sind Ihre Erfahrungen und Gedanken zur ersten Phase der agilen Transformation aus der Sicht der Führungskraft? Lassen Sie uns in den Austausch kommen! Schreiben Sie mir gerne in den Kommentaren. Die Blogbeiträge zu Phase #2 und #3 folgen demnächst.

Sie finden auf unserer Seite übrigens auch Good Practices für die Transformation in Remote-Zeiten inklusive Tipps und Tricks.

Geschrieben von

Ssonja Peter Ssonja Peter Das agile Arbeiten hat Ssonja Peter als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert, als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter und das „Loslassen“. Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

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