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Wann ist es wichtig, als Führungskraft während der Tranformation einzugreifen und wann lasse ich es laufen? Und wann sind wir denn nun endlich agil? In Phase #1: Und jetzt werden wir agil! und #2 Sind wir schon agil? hatte ich Indikatoren der ersten beiden Phasen einer Transformation skizziert, an denen ich erkennen kann, ob das, was passiert, normal ist und wann ich als Führungskraft eingreifen muss. Heute geht es um die dritte Phase, in der wir an den folgenden Indikatoren merken, dass es funktioniert.

Phase 3: „Es funktioniert“ – Laufen lassen und permanent verbessern

In dieser Phase nimmt der Input der externen Berater ab, denn nun kommt er von den Kunden und den Usern des Produkts. Die Führungskraft schafft jetzt immer wieder den Rahmen, damit sich das neue System – die selbstlernende Organisation – selbst reflektieren kann, um produktiver zu werden.

Inputfaktoren

  • Steuerungsgrößen nach OKR (Objectives and Key Results), statt nur nach KPIs
  • Skalierung (wenn bereits in den Vorphasen skaliert wurde, werden nun die „Zuschnitte der Teams“ überprüft und die Abhängigkeiten zwischen einzelnen Teams weiter abgebaut)

Viel mehr an Input wird jetzt nicht mehr gebraucht. Nun gilt es, sich permanent zu verbessern, produktiver zu werden und das Vorgehen auszuweiten.

Beobachtbares Verhalten

  • Die Teams liefern kontinuierlich, mehr und schneller, aber dafür „kleinere“ Produkte und Produktinkremente.
  • Es herrscht Klarheit über die eigenen Produkte und Prozesse sowie die dafür relevanten agilen Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung.
  • Teams organisieren sich selbst, neue Teams bilden sich.
  • Abhängigkeiten von anderen Teams, die notwendig sind, um das Produkt zu liefern, sind transparent und werden regelmäßig synchronisiert.
  • Communities zur Informationsgewinnung und -verteilung sind etabliert (Netzwerke).
  • Die Führungskräfte legen den Fokus darauf, die fehlenden Skills zu besorgen, Probleme zu lösen, die die Teams behindern, den Rahmen zur Selbstorganisation immer wieder zu schaffen und die agile Vision mit jeder Handlung zu leben sowie für das Produkt selbst zu netzwerken.
  • Steuerung erfolgt nach dem neuen Muster auf das tatsächliche IST, also nicht mehr auf das Tracking von Planzahlen, sondern mit Ergebnissen, Lieferungen und dem Release-Plan.

In diese Phase zu kommen, ist ein wunderschönes Gefühl! Die Teams sind erfolgreicher als vorher und haben Freude an der Arbeit. Die Führungskraft hat das Loslassen, das Vertrauen und das Teilen der Verantwortung gelernt. So hat sie Zeit für die wirklich wichtigen Dinge geschaffen, die sie im früheren System oft vermisst hat: das Gestalten der Organisation und die Mitarbeiterentwicklung.

Die Transformation geht weiter

Die drei Phasen der agilen Transformation beschreiben die Indikatoren, an denen wir während der Transformation erkennen, dass das, was gerade passiert, normal und richtig ist und wo es wichtig ist, als Führungskraft genauer achtzugeben. Wichtig: Auf das Fundament, das die Führungskraft bereitstellen muss, damit die Transformation zur Agilität funktioniert, bin ich in dieser dreiteiligen Serie nicht eingegangen. Die gemeinsame Wertebasis zu schaffen und das Methoden-Grundverständnis und die Freiwilligkeit seitens der Mitarbeiter herzustellen, ist unbedingte Führungsaufgabe. Das Fundament zu legen, braucht Zeit, damit es stabil ist.

Für mehr Infos und Erfahrungswerte zur Transformation im skalierten Umfeld und zum Mitarbeitergespräch in selbstorganisierten Teams empfehle ich Ihnen das Whitepaper „Das agile Mitarbeitergespräch“ und ein weiteres, das demnächst erscheint: „Organisationsweite Agilität: Der Fahrplan zur kundenzentrierten agilen Organisation“.

Tauschen wir uns aus!

Wenn Sie gerade in der ein oder anderen agilen Transformationsphase sind und Indikatoren wiedererkennen oder sich darüber austauschen möchten, wie man das Fundament legt, freue ich mich über einen Austausch! Schreiben Sie mir gerne in den Kommentaren.

Geschrieben von

Ssonja Peter Ssonja Peter Das agile Arbeiten hat Ssonja Peter als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert, als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter und das „Loslassen“. Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

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