Die nächste große Transformationswelle (2/3): Wie schaffe ich Strukturen für Nachhaltigkeit im Unternehmen?

Das Thema Nachhaltigkeit ist ein großes Change-Vorhaben und muss im Unternehmen gesamtheitlich betrachtet werden. Ich übersetze dieses große Thema für den Unternehmenskontext in drei Punkte:

  1. Teil: Was ist Nachhaltigkeit und was bedeutet sie für mein Geschäftsmodell?
  2. Teil: Wie gehe ich sie im Unternehmen an und wie schaffe ich die Strukturen dafür?
  3. Teil: Was kann ich aus den Fehlern, die andere Unternehmen in der Vergangenheit bei großen Transformationsvorhaben gemacht haben, lernen?

Den eigenen Unternehmenszugang zur Nachhaltigkeit finden

Am leichtesten und intuitivsten ist es für das Unternehmen, wenn es seinen eigenen Zugang findet, der, wie im ersten Teil erwähnt, schon nahe am Unternehmenszweck ist oder sich aus einem aktuellen Anlass heraus ergibt. So ein Zugang zur Implementierung von Nachhaltigkeit im Unternehmen kann sein: 

  • Der Umgang mit neuen Regulierungen (z. B. Umsetzung der EU-Taxonomie) 
  • Das Nutzen von Geschäftsgelegenheiten, die sich gerade ergeben 
  • Eine geplante Geschäftsmodellerweiterung 
  • Eine Optimierung der Wertschöpfungsketten – „end-to-end“
  • Eine angestrebte Produktinnovation 
  • Ein Umdenken im Umgang mit und Verständnis von Risiken, z. B. kurzfristige ökonomische Risiken (ich verdiene im nächsten halben Jahr weniger) in längerfristige Risikobetrachtung überführen (was ist, wenn ich an meinem bisherigen Weg festhalte). Ein prägnantes Beispiel ist die Automobilbranche, die zu lange gewartet hat, um sich zu transformieren, weil ein komplettes Umschwenken in zukunftsorientierte Technologien kurzfristig zu große Umsatzeinbußen bedeutet hätte.
  • Gezielte Weiterbildungen und Aufbau von Knowhow zu Nachhaltigkeit im Unternehmen 
  • Schaffung von passenden Anreizsystemen 

Wie nähern sich Unternehmen dem Thema Nachhaltigkeit – Beispiele von Ceres, einer gemeinnützigen Organisation, die sich auf nachhaltiges Wirtschaften konzentriert

Nachhaltige Anreizsysteme: Alcoa

„Ein Fünftel der Barvergütung für Führungskräfte ist an Sicherheit, Vielfalt und Umweltschutz gebunden, einschließlich der Reduzierung der Treibhausgasemissionen und der Energieeffizienz.“ (Ceres)

Werbung bzw. Gebäude und Einrichtungen: Bank of America

„Das Finanzhaus hat sich verpflichtet, sein Portfolio an LEED-zertifizierten Gebäuden (Leadership in Energy and Environmental Design) zu erweitern. Ende 2012 wurden 15 % der Gesamtfläche zertifiziert, und es ist geplant, bis 2015 auf ein Fünftel zu erhöhen.“ (Ceres)

Mit dieser Strukturhilfe kann sich auch Ihr Unternehmen dem Change nähern 

  • Leitlinien setzen: Welchen Zweck verfolgt mein Unternehmen (welcher ist es jetzt – welcher soll es in Zukunft sein)? 
  • Wesentlichkeitskriterien kennen: Was ist in meinem Geschäftsbereich relevant? Was erwarten meine Kund:innen zukünftig von meinem Produkt unter den Kriterien der Nachhaltigkeit? 
  • Standards definieren: Welche Standards möchte ich im Unternehmen implementieren und an welchen bestehenden Standards kann ich mich dabei orientieren (z. B. SDGs, Green Deal, EU-Taxonomie)? 
  • Strategisches Zielbild entwickeln: Wie und mit Hilfe welcher Bereiche setze ich mein Zielbild strategisch um (z. B. Vertrieb, Produktion, Marketing)?

Ein Beispiel von einem FinTech und einer Bank, die durch Co-Creation ihre Geschäftsmodelle erweitert haben, können Sie hier lesen.

Was sind Ihre Gedanken zur nächsten Transformationswelle? Ich freue mich auf Ihre Kommentare!

Wie können wir das Klimaziel 1,5 Grad erreichen? Welchen Einfluss hat Ihr Unternehmen auf dieses Ziel? Und wie soll die nächste Bundesregierung Sie dabei unterstützen? Alle Parteien sind Nachhaltigkeitsparteien. Informieren Sie sich doch im ersten Schritt einmal über die unterschiedlichen Parteiprogramme und machen Sie die Bundestagswahl am 26. September zur Klimawahl.

Titelbild: Arnaud Mesureur, Unsplash

Geschrieben von

Ssonja Peter Ssonja Peter Das agile Arbeiten hat Ssonja Peter als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert, als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter:innen und das „Loslassen“. Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

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