Eine Checkliste für skaliertes agiles Arbeiten

In vielen meiner letzten Projekte ging es immer wieder darum, ein auf das Unternehmen und den spezifischen Kontext angepasstes agiles Arbeitsmodell („Agile Way of Working“) zu entwickeln. Aus diesen praktischen Erfahrungen haben wir nun ein Metamodell entwickelt, das wie eine Checkliste für die Entwicklung eines – möglichst vollständigen – agilen Arbeitsmodells dienen kann.

Die Macht der zwei Kreise

Mit den beiden sich überlappenden Kreisen wollen wir darstellen, dass ein agiles Arbeitsmodell aus unserer Sicht immer zwei Dimensionen abdecken muss:

  • Einerseits die organisationale Perspektive und damit die Organisationsstruktur – das ist der linke Kreis. Dort finden wir unter anderem die Aufbauorganisation und deren Schnitt, die Rollen und Führungswege.
  • Die zweite Dimension ist die prozessuale Perspektive, die den Weg von einer Idee zu einem fertigen Produkt mit allen dazugehörigen Subprozessen beschreibt. Diese Dimension umfasst unter anderem Ideen zum Portfoliomanagement und zur Priorisierung, zu Governance und Koordination von mehreren Teams sowie konkrete Praktiken wie Meetings und Artefakte.

Wir haben das Venn-Diagramm als Darstellung gewählt, weil sich die meisten Organisationsmodelle und Skalierungsframeworks nur auf eine der beiden Dimensionen konzentrieren und die andere Dimension mehr oder weniger außer Acht lassen. Ein Beispiel: Das Spotify-Organisationsmodell ist in den letzten Jahren zu einer wahren Schablone für viele agile Organisationen avanciert. Das Modell bringt gute Ideen für den Schnitt der Organisation, für die Rollen und Führungswege mit, doch im Gegensatz dazu bietet das Modell nur wenige Ansätze für die Abläufe, zum Beispiel zu der Frage, wie sich mehrere Squads austauschen und synchronisieren sollen. Das ist nicht weiter schlimm – wir erheben nicht den Anspruch, dass ein einziges Framework oder Modell alles beinhalten muss. Wichtig ist aber, diese Tatsache im Blick zu behalten und gegebenenfalls mehrere Modelle zu kombinieren.

Das ist der zentrale Grund, warum wir unser Metamodell aus der Praxis abgeleitet haben: Wir erleben in vielen Unternehmen Entscheidungsverantwortliche, die genau eines dieser Modelle für die eigene Organisation adaptieren (oder vielmehr „kopieren“) wollen und der Meinung sind, sie hätten damit die Antworten auf alle Fragen auf dem Tisch. Genau diesen Trugschluss wollen wir mit diesem Metamodell aufzeigen. Sprich: Wenn Ihr Unternehmen sein agiles Arbeitsmodell am Spotify-Modell orientiert, sollten Sie sich unbedingt intensive Gedanken über die Prozessseite machen und Elemente von Frameworks nutzen, die sich auf diese Seite der Medaille spezialisieren.

Umgekehrt erleben wir viele Unternehmen, die auf ein reines Prozess-Framework wie SAFe® setzen, das als virtuelle Organisation an die bestehende Organisationsstruktur angedockt wird. Das mag ein guter Start sein, aber wir glauben nicht an eine Transformation ohne dazugehörige Anpassung der Organisationsstruktur. Daher sollten in diesem Szenario möglichst früh auch Ideen des Struktur-Kreises diskutiert werden.

Die Ebenen der Prozessdimension

Innerhalb der Prozessdimension (rechter Kreis) hat sich für uns in der Praxis eine weitere Unterteilung gezeigt, für die wir uns die von Klaus Leopold geprägten Flight Levels zunutze machen. Wir denken, dass viele Praktiken der etablierten Skalierungs-Frameworks diesen drei Ebenen zugeordnet werden können.

  • Level 1: Die operative Ebene – wie arbeiten die einzelnen Teams, um schnelle und regelmäßige Lieferungen zu erzeugen?
  • Level 2: Die taktische Ebene – wie orchestrieren wir mehrere Teams, um einen gesamten Wertstrom zielgerichtet abzudecken?
  • Level 3: Die strategische Ebene – wie stellen wir sicher, dass die Organisation an den wirklich wichtigen Themen arbeitet?

Auch in diesem Punkt bietet das Metamodell die Chance, das eigene Arbeitsmodell auf Vollständigkeit zu überprüfen. Wir haben zahlreiche Unternehmen begleitet, denen schlichtweg eine Ebene gefehlt hat bzw. war diese nur minimal ausgeprägt und hatte deshalb keinen wirklichen Effekt. Das führt zu Konsequenzen wie großen Reibungsverlusten bei den Abstimmungen im Falle von Level 2 oder zu viel „work in progress“ im Falle von Level 3.

Die Checkliste für Ihr Arbeitsmodell

Betrachten Sie dieses Metamodell daher als Checkliste. Wenn Sie den Agile Way of Working in Ihrem Unternehmen hochspezifisch und angepasst an den jeweiligen Kontext bauen, sollten Sie sicherstellen, dass Sie alle vier Aspekte – die Strukturdimension und alle drei Ebenen der Prozessdimension – berücksichtigt haben. Hinterfragen Sie kritisch, ob sie wirklich jede Dimension bzw. jedes der drei Levels ausreichend bedacht haben, um ein optimales Arbeitsergebnis zu erreichen. Damit Sie gleich an die Arbeit gehen können, haben wir für Sie entlang der Dimensionen folgende Fragen zusammengestellt.

Die Dimension des Struktur- und Organisationsmodells:

  • Haben wir bereits über die Aufbauorganisation unseres agilen Setups nachgedacht? Streben wir konkrete Änderungen an oder wollen wir vorerst nur in einem virtuellen (Projekt-)Setup experimentieren?
  • Welche Strukturen und Rollen sind nötig, um möglichst effektiv und effizient nach der Vision zu streben?
  • Welche Rolle trägt welche Verantwortung? Wer hat eine Führungsfunktion inne und wie ist diese ausgestaltet (lateral vs. disziplinarisch)?
  • Wie können Teams so geschnitten werden, dass sie möglichst viel Autonomie genießen?

Die Dimension des Prozess- und Skalierungsframeworks:

  • Strategische Ebene (FL3)
    • Wie stellen wir sicher, dass die übergreifende Strategie in den einzelnen Teams umgesetzt wird, ohne diese zu sehr einzuschränken?
    • Wie wollen wir das Ziel- und Portfoliomanagement so ausgestalten, dass wir einen echten Fokus entwickeln und nicht zig Initiativen parallel abwickeln?
    • Wie und wann greifen Führungskräfte in den Prozess ein, um ein hohes Maß an Selbstverantwortung zu forcieren?
  • Koordinative Ebene (FL2)
    • Wie stimmen wir uns in einem Setup mit mehreren an einer Initiative arbeitenden Teams so ab, dass alle in die gleiche Richtung arbeiten und möglichst wenig Reibungsverluste entstehen?
    • Wie können wir die unvermeidbaren Abhängigkeiten zwischen den Teams koordinieren und synchronisieren?
    • Wie können wir den aktuellen Stand der Dinge möglichst in Echtzeit transparent allen Stakeholdern zur Verfügung stellen?
  • Operative Ebene (FL1)
    • Wie arbeiten die einzelnen Teams innerhalb ihres eigenen Teamkosmos?
    • Welche Good Practices wollen wir in einem größeren Rahmen etablieren?

Wie immer gilt: Besser ist es, auszuprobieren und entlang des Feedbacks zu lernen, als alles am Reißbrett zu entwerfen und gleich beim ersten Versuch perfekt machen zu wollen.

Wir haben für diesen Zweck unseren eigenen Skalierungsansatz „myScaled Agile“ ausgearbeitet, der der Philosophie folgt, aus den vielen vorhandenen Möglichkeiten ein wirklich zugeschnittenes agiles Arbeitsmodell zu entwickeln. Dazu gibt es jede Menge weiteres Material und Trainings. Stay tuned!

Skalierung
Christoph Schmiedinger
January 1, 1970

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