ANTWORT von Boris Gloger:

Diese Frage können wir nur aus unserer Sicht beantworten, und daher bitte ich an dieser Stelle schon um Entschuldigung, dass wir hier sicherlich nicht hundertprozentig objektiv sind.

Von starren Strukturen zu dynamischer Flexibilität: Der Paradigmenwechsel in der Unternehmensberatung

Als jemand, der in den späten 1990er Jahren erlebt hat, wie klassische Beratungen arbeiteten und feststellte, dass die eigentliche Veränderung von den beratenen Menschen selbst gemacht werden musste – viele Konzepte zwar auf der PowerPoint-Folie gut aussahen, jedoch an der Lebenswirklichkeit der Menschen in Unternehmen vorbeigingen, wollte ich mit borisgloger eine Beratung aufbauen, die nicht nur konzipiert, sondern vor allem umsetzt. Wir sind Macher. Für uns ist das noch immer der Kernunterschied zwischen der klassischen Beratung und unserem Verständnis einer agilen Managementberatung.

Dieser Unterschied basiert auf der tiefen Einsicht, dass nur die Kund:innen-Systeme ihre Herausforderungen selbst lösen können, doch ihre eigenen Prozesse, die aus einer anderen Zeit, dem industriellen Paradigma stammen, stehen ihnen dabei im Weg.

Gleichzeitig ist uns im Laufe der vielen Jahre der Beratung aufgefallen, dass sich Kund:innen-Systeme nicht wandeln, weil es

1. kein klares Bild davon gibt, wohin die Reise geht – es gibt noch immer zu wenig Erfahrung, wie eine moderne Organisation aussehen kann, und

2. es zweitens an Know-how fehlt, neue Wege zu gehen. Es mangelt schlicht an dem Know-how, mit den neuen Tools (Test Driven Development, Cloud, Microservice-Architektur, MS Teams, Miro) zu arbeiten. Sehr gut zu beobachten ist dies gerade wieder an der Angst vor General AI. Diese kommt nicht daher, dass man wüsste, wie Chat GPT und Co. funktionieren, sondern die Menschen in den Unternehmen wissen schlicht noch nicht, wie dieses neue Tool nutzbringend eingesetzt werden kann. Ein wunderbarer Vortrag, wie KI zum Kollegen wird, findet sich hier

Wir verstehen den Job einer agilen Unternehmensberatung darin, genau diese beiden Aspekte zu kombinieren. Die Veränderung im Unternehmen muss einerseits dabei unterstützen, die Organisation wieder arbeitsfähig zu machen, und andererseits den Menschen die Angst nehmen, die Veränderung mitzugehen.

Der traditionelle Ansatz: Eine Welt voller Pläne und Prognosen

Klassische Beratung hat ihre Wurzeln in einer Welt, die Stabilität und Vorhersehbarkeit hochschätzt. Hier werden Probleme durch detaillierte Analysen identifiziert, die zu umfassenden Lösungen und langfristigen Strategien führen. Diese Lösungen, oft in dicken Berichtsbänden dokumentiert, folgen einem strikten Plan, der auf Effizienz und Kontrolle ausgelegt ist.

Viele Unternehmen bezahlen die Berater:innen dafür, ihnen Wissen über die Konkurrenz zu geben – jeder kennt die berühmte Strategie von Unternehmensberatungen, die erklären, es gäbe einen sogenannten Benchmark, an dem man sich orientieren müsste. Diese Analysen lassen sie sich dann gut bezahlen.

Dann wird eine Strategie erstellt, die genau erklären soll, wie das zu Erreichende erreicht werden soll.

All das folgt der klassischen Idee, eine Organisation wäre ein Uhrwerk, das man dadurch verändert, indem man neue Zahnräder einsetzt und die Menschen durch neue Prozesse mobilisiert.  

Der Prozess ist hierarchisch und top-down orientiert, und nach einer Entscheidung, wie sich die Organisation zu ändern habe, wird dann gefordert, dass die anderen so arbeiten sollen. Der Erfolg wird durch das strikte Einhalten von Budgets und Zeitplänen sowie durch das Erreichen spezifischer, vorab definierter Ziele gemessen.

Dieses Vorgehen hat funktioniert – natürlich, wenn alle Unternehmen im Grunde das Gleiche tun, kann man sich an der Konkurrenz orientieren und versuchen, ein wenig besser, das zu machen, was die anderen auch tun.

Die Unternehmensberatungen, die dieses Weltbild stützen, funktionieren dann im Inneren genau wie ihre Kund:innen: selbst hierarchisch und die unteren Chargen werden zu den Ausführenden der Senior-Consultants.

Die agile Revolution: Flexibilität und Iteration als Schlüssel zum Erfolg

Im Gegensatz dazu steht die agile Beratung, die eine Organisation als ein System aus Kommunikation – begreift. In der es also keine Chance gibt, einfach wie ein:e Mechaniker:in einzugreifen. Vielmehr muss das System sich selbst verändern – das geschieht durch eine iterative, inkrementelle Vorgehensweise.  

Natürlich muss auch hier erst einmal eine Analyse getätigt werden – das Problem muss verstanden werden. Hier geht es aber um eine Sicht auf die eigene Fähigkeit. Wir schauen also nicht, ob die anderen besser sind, sondern ob die eigene Organisation erreicht, was sie sich vorgenommen hat – und zeigen der Organisation, wie sie sich selbst diese neuen Ziele setzen kann. Hier hat sich  

1. einerseits bewährt in Anlehnungen an Design Thinking vorzugehen. Möglichst viele Menschen werden involviert, um sowohl das Problem zu verstehen (Discovery) als auch bereits hier alle zu beteiligen, die später die Veränderung mitgestalten sollen.

Das kann  

2. Ergänzt werden oder ersetzt werden in dem man eine Befragung in Form eines Business Agility Vital Checks durchführt. Diese Analyse ist sehr schnell und kosteneffektiv für Organisationen, die zunächst ein Gespür für die Probleme in der Organisaton entwickeln wollen. Er ist ähnlich aufgebaut wie ein Persönlichkeitstest.  

Nach der Analyse geht es aber nicht darum, umfassende Pläne zu entwickeln, sondern die Probleme so schnell und effektiv wie möglich sofort zu lösen, die gerade verhindern, dass die eigenen Ziele der Organisation erreicht werden. Wir setzen auf kurzzyklische Sprints, die es der Organisation ermöglichen, schnell auf externe Einflüsse zu reagieren und ihre Strategien entsprechend anzupassen. Hier steht nicht der umfassende Plan im Vordergrund, sondern die Fähigkeit zur Anpassung und kontinuierlichen Verbesserung.

Das geht nur miteinander – und so ist die Veränderung und das Veränderungsmanagement bereits Teil des Plans. Wer iterativ und inkrementell seine Veränderung durchführt, wird diese Fähigkeit auch nutzen, um die eigenen Produkte zu entwickeln.  

Wir verändern also die Organisation dadurch, dass die Organisation etwas Neues auf eine andere Art liefert.  

Wenn die Fähigkeit der Organisation wächst und genau das gekonnt wird, ist die Organisation anders als zuvor und der Change war erfolgreich.

Die Rolle der Mitarbeitenden: Vom Befehlsempfänger:in zu Gestalter:in

Anders ausgedrückt – der wesentliche Unterschied in der Beratung liegt in der Einbindung der Mitarbeitenden. Während klassische Beratungsprojekte oft eine klare Trennung zwischen Berater:innen und dem Klient:innen-Team aufweisen, fördert die agile Beratung eine kollaborative Kultur bereits während des Veränderungsprozesses. Hier sind alle Beteiligten aktiv in den Entscheidungsprozess eingebunden, was nicht nur die Akzeptanz der Veränderungen erhöht, sondern auch die Qualität der Ergebnisse verbessert.  

Teams werden befähigt, selbstorganisiert zu handeln und direkt an der Entwicklung von Lösungen mitzuwirken. Das Prinzip dahinter ist nicht das theoretische Überzeugen, sondern das aktive Machen, um zu neuen Einsichten zu kommen. Erst wer erlebt hat, wie schnell Projekte geliefert werden können, wenn man weniger gleichzeitig tut und dann am Ende sogar insgesamt mehr liefert, obwohl man weniger arbeitet, versteht es. Nonaka nannte das implizites Lernen – die Idee, dass neues Wissen durch Machen statt durch Überlegen und Planen entsteht. Wir nannten das mal: „Doing as a way of thinking“ und wir stehen mit unserem Slogan: Wollen.Machen.Können. genau dafür ein.

Umgang mit Veränderungen: Eine Frage der Perspektive

Ein weiterer fundamentaler Unterschied ist der Umgang mit Veränderungen. In der klassischen Beratung werden Veränderungen oft als Risiko gesehen, das es zu minimieren gilt. Hier fallen viele Manager:innen gerne auf die schönen Bilder (den Blue Prints) der klassischen Unternehmensberater:innen herein. Wir werden oft gefragt, wie unser Standardmodell aussieht, und wenn wir dann entgegnen: „Es gibt kein Standardmodell, weil jedes Unternehmen anders ist“, sind viele unserer Kund:innen mit der Antwort nicht zufrieden. Ja – es fällt uns tatsächlich schwer, einen Blueprint zu liefern.  

Daher haben sich unsere Consultants die Mühe gemacht und mit ihrem Buch „Agile Transformationen – abseits vom Happy Path“ versucht zu zeigen, dass Unternehmen, die sich agil verändern wollen, sich auf einige Turbulenzen einstellen müssen.

Und wir haben ein eigenes Skalierungsmodell entwickelt – eines das gar keines ist, sondern nur aufzeigt, wo eine Organisation etwas ändern könnte und möglicherweise auch sollte.

Diese Turbulenzen sind jedoch die Chance. Denn Veränderungen ohne tatsächliches Hinsehen und das gemeinsame Arbeiten an dem Ziel, eine echte Integration des Neuen in das Unternehmen zu bringen, gehen vorbei. Agile Beratung – auch die unsere – hingegen begreift Veränderung als Chance. Die iterative Natur des agilen Prozesses bedeutet, dass wir Veränderungen erwarten, sie sogar begrüßen und als Teil des natürlichen Projektflusses sehen. Widerstand ist hier immer eine Information darauf, dass in der zu beratenden Organisation noch etwas nicht gekonnt wird. Widerstand ist also immer eine Information – die Art des Systems aufzuzeigen: „Achtung – hier gibt es etwas zu beachten.“ Dieser Ansatz lässt dann miteinander die nächsten Schritte gestalten. Siehe dazu auch diesen Text unsere Kollegen  

Persönliche Erfahrungen und die Kunst der agilen Beratung

Aus meiner persönlichen Erfahrung heraus sehe ich, dass die Kunst der agilen Beratung weit über das bloße Anwenden von Methoden hinausgeht. Ja – natürlich müssen neue Kenntnisse erworben und durch Einüben gefestigt werden. Doch es geht darum, eine kontinuierlich lernende Organisation zu etablieren. Das Beobachten der Entwicklung einer Kultur des Gelingens, der Offenheit, des kontinuierlichen Lernens und der gemeinsamen Verantwortung ist dabei wunderbar. Es ist wunderbar zu sehen, wie jede:r Einzelne im Unternehmen nicht nur Teil des Prozesses ist, sondern aktiv an der Gestaltung der Zukunft mitwirkt und damit auch die Zukunftsfähigkeit der eigenen Profession sichert.

Zum Abschluss

Die Entscheidung zwischen klassischer und agiler Beratung sollte nicht leichtfertig getroffen werden. Es kann sein, dass auf der einen Seite die Veränderung hin zu neuen Arbeitsweisen durch die agile Beratung – wie der unseren – getätigt werden sollte, doch die inhaltlichen Skills, eine neue Form zu arbeiten (z.B. 3D-Druck oder neue Technologien), eine fachliche Beratung ganz klassischer Art sein können.  

Doch wir wissen heute, dass jede Änderung der Technologie in Unternehmen immer auch eine soziale Komponente hat. Neue Technologien werden erst dann wirksam und effektiv, wenn alte Arten des Arbeitens bzw. Verhaltens ebenfalls geändert werden. Genau das kann aber nur mit den Menschen passieren, nicht gegen sie oder für sie.

In persönlichen Gesprächen mit unseren Kund:innen erkunden wir stets, welcher Ansatz der geeignetste ist, um die spezifischen Herausforderungen zu meistern. Es gibt keine Patentlösung – aber es gibt bewährte Prinzipien und eine tiefe Erfahrungsbasis, die wir nutzen, um gemeinsam mit Ihnen nicht nur Probleme zu lösen, sondern auch neue Möglichkeiten zu erschließen.

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Titelbild: iStock/scyther5
weitere Bilder: Auch wir experimentieren mit KI - diese Bilder wurden mit ChatGPT 4.0 bzw. DALL·E 3 erstellt.