Erste Schritte einer Scrum-Implementierung

Die Scrum-Implementierung läuft seit zwei Wochen und trotzdem wirkt noch nicht alles wie im Lehrbuch. Wen wundert’s? Die Veränderung benötigt Zeit und viele kleine und große Maßnahmen müssen implementiert und eingeübt werden, bis alles wie am Schnürchen klappt. Scrum Intro, Aufsetzen eines Taskboards, Einführung des Daily Scrums, Darstellung eines transparenten Impediment Backlogs … Am Beginn einer agilen Transition warten viele Schritte auf den Change Agent im ScrumMaster. Doch wie kann man sicherstellen, dass man an den richtigen Themen arbeitet und sich nicht in der Masse an Möglichkeiten verliert? Im Rahmen eines Transition-Projekts ist die gemeinsame Planung der ersten Transitionsschritte eines der wichtigsten Themen, die wir vor Ort besprechen. Welche Do’s helfen uns dabei?

Fokus - aber worauf?

Wichtig ist, dass sich das Management im Vorfeld für den Veränderungsprozess ausspricht. Das gibt uns einen gewissen Kredit, um die Teams zum Laufen zu bringen. Erste Erfolge auf Teamebene fördern auch das Vertrauen im Management. Der Umkehrschluss, also die Transition mit einem Management-Fokus zu starten, funktioniert bei agilen Transitionen meiner persönlichen Erfahrung nach nicht.

Wir gehen einen Schritt nach dem anderen

Der One-Piece Flow hilft uns auch in der Arbeit mit unseren Teams. Zum Beispiel definieren wir mit den Teams ein konkretes Lieferziel der Woche. Der Aufbau eines Backlogs, Definition von Akzeptanzkriterien im Sprint Planning 1, der Aufbau eines Taskboards - wir gehen den Weg mit unseren Teams Schritt für Schritt. Dieses Vorgehen bringt uns drei Vorteile:

• In unseren Rollen als Change Agents und externe Berater folgen wir einem konkreten Plan, der uns vertraute Elemente beinhaltet. Zudem haben wir bereits eine Vorstellung zur Umsetzung der Transition. Damit können wir sowohl die Teams als auch das Management zielgerichtet führen. Konzentrieren wir uns in unserer Arbeit ausschließlich auf einen Schritt, führt das automatisch dazu, dass wir unseren Kunden die Möglichkeit geben, diesen Schritt mit uns gemeinsam zu gehen. Das gibt ihm selbst und dadurch in weiterer Folge dem gesamten System Sicherheit.
• Das fokussierte Abarbeiten einer Aufgabe führt dazu, dass wir Etappenziele schneller erreichen. Einen Haken unter einen Punkt zu setzen und eine LIeferung vorzustellen, macht unseren Fortschritt nicht nur transparent – es motiviert auch und gibt uns die Möglichkeit, Feedback von unseren Teams oder dem Management zu erhalten.
• Der dritte Grund, der für den One-Piece-Flow spricht: Die kurzen Feedbackschleifen helfen, schnell auf die dynamischen Veränderungen zu Beginn eines Change-Prozesses reagieren zu können.

Wir nehmen das Feedback unserer Kunden an und arbeiten damit

Wohlgesonnene Teams vertrauen ihrem ScrumMaster in der ersten Phase und geben ihm unter anderem im Rahmen der Retrospektive ehrliches Feedback auf Prozessschritte. Sind die Teams gegenüber den Externen zurückhaltend, fordern wir dieses Feedback aktiv ein.Wir fragen unsere Teams, wie es die letzte Veränderung angenommen hat. Ist allen Beteiligten das „Warum“ der Maßnahme klar? Können sie mit dem neuen Tool umgehen? Ist allen die Aufgabe im Kontext der Rolle oder des Meetings klar? Wenn unser Team eine Maßnahme explizit ablehnt, müssen wir auch die Größe besitzen, diese zurückzunehmen. Unsere Faustregel lautet: „Geben wir Veränderung eine faire Chance, erlauben wir uns am Ende eines Sprints aber auch, die Karten neu zu mischen.“

Die Bedürfnisse des ScrumTeams sind eine wichtige Orientierungshilfe

Nach einiger Zeit entwickeln alle Teams ein eigenes Gefühl dafür, was sie als nächstes benötigen. Wünsche können dabei auch subtil geäußert werden. Leidet das Team darunter, dass Sprints zu oft durch Bugs gestört werden, schlagen wir die Einführung einer „Definition of Done“ vor. Weiß das Team nicht, wie viele Storys es in einem Sprint schafft, schätzen wir im nächsten Schritt und entwickeln auf der Schätzung aufbauend eine stabile Velocity.

Die Transparenz des Plans hilft

So wichtig es im eingangs erwähnten ersten Schritt ist, sich an den Bedürfnissen des Scrum-Teams zu orientieren, so wichtig ist es auch, allen Beteiligten unseren Plan und unsere nächsten Schritte sichtbar zu machen und gegebenenfalls zu erörtern. Wir konzentrieren unsere Bemühungen dabei nicht ausschließlich auf das Team, auch das Management benötigt regelmäßig Unterstützung und Information zum Fortschritt im Veränderungsprozess. Ein Plan schafft die nötige Sicherheit, um das Unternehmen fokussiert Stück für Stück auf dem Weg nach vorne zu begleiten. Ein erfahrener Manager weiß um die Dauer von sorgfältig umgesetzten Veränderungsprozessen und die Komplexität des Faktors Mensch.Wenn sich das Management zu einer Scrum-Implementierung entschlossen hat, finden wir dort wichtige oder sogar notwendige Verbündete, die uns beim Erreichen eines gemeinsamen Ziels helfen. Dieser Grundsatz gilt erfahrungsgemäß für externe Berater ebenso wie für unternehmensinterne Change Agents.