Interview: Aus dem Alltag der Digitalisierung

Meine Kollegen Sandra Wittmann und Carsten Rasche betreuen Digitalisierungsinitiativen und helfen Großunternehmen, sich fit für die digitale Zukunft zu machen. Die beiden können uns daher einen detaillierten Einblick in die Herausforderungen und den Umgang damit geben.Christoph: Viele Banken bauen gerade parallele Einheiten für die Digitalisierung auf. Aus eurer bisherigen Erfahrung in der Begleitung solcher Vorhaben: Was sind die wichtigsten Learnings?Sandra: Das Wichtigste ist meiner Erfahrung nach, als Organisation eine solche Initiative mit allen Schmerzen, die sie mit sich bringt, anzunehmen und konsequent dran zu bleiben. Am Anfang sind alle euphorisch. Es klingt ja auch erstmal cool, oft gibt es viel Aufmerksamkeit vom Vorstand und den Medien, oft auch neue Räume, die schon sehr nach Startup aussehen. Dann fällt allerdings schnell auf, dass man - sehr vereinfacht gesagt - durch die neuen Möbel nicht sofort zum Startup wird. Da beginnt dann die richtige Arbeit.Oft tauchen nämlich die Probleme aus der „alten Welt“ wieder in der neuen auf und die anfängliche Euphorie droht zur großen Enttäuschung für alle zu werden. Unternehmen, die mit ihren Initiativen erfolgreich sind, machen solche Probleme im neuen Umfeld sofort transparent und kümmern sich um eine Lösung. Frei nach Kotter, sind hier ein paar Quick Wins, die deutlich machen, dass hier wirklich etwas anders ist, sicher hilfreich.An dieser Stelle sieht man schon, warum Digitalisierungsinitiativen so herausfordernd sind: Am Anfang deckt man eine ganze Menge an Dingen auf, die in der Organisation nicht funktionieren, und dann muss man erst einmal gründlich aufräumen, was sich über Jahre an Unsauberkeiten und prozessualen Workarounds im Unternehmen aufgebaut hat. Für mich lautet das langfristig wirksame Erfolgsrezept: Nicht aufgeben. Sich der Priorität nach darum kümmern, dass diese Probleme im Digitalisierungsschnellboot und dann nachhaltig für das träge unternehmerische Containerschiff angegangen werden. Es braucht also trotz kleiner Einheit einen langen Atem.Ein ganz wichtiger Punkt ist für mich auch die richtige Nähe und Distanz zur Organisation. Wenn das Ganze sowohl räumlich als auch kulturell zu nahe an der Organisation aufgebaut wird, läuft man Gefahr, dieselbe Organisation mit allen ihren Macken noch einmal im Kleinformat nachzubauen. Das führt dazu, dass man die gewünschten Effekte, wie Schnelligkeit, Qualitätssteigerung und Innovationskraft nicht erreicht. Ist das Ganze aber zu weit von der Organisation entfernt, wenn man zum Beispiel zu viele Berater an Bord nimmt, statt die eigenen Mitarbeiter zu befähigen, stößt das Konstrukt auf Ablehnung und Widerstand in der Organisation. Die verbleibenden Linien unterstützen die Initiative nicht oder nur mit viel Gegenwind und die Ergebnisse werden am Ende von der Organisation wie ein ungeliebtes Kind abgestoßen.Für alle diese Punkte braucht es ein starkes Management, das sowohl den Mut hat, die Entwicklung der Organisation in die Hände der Mitarbeiter zu geben statt Micro Management zu betreiben und das es durchhält, den Mitarbeitern den Rücken frei zu halten, wenn es ungemütlich wird - und das wird es früher oder später. Deshalb denke ich auch, dass Scrum so ein gutes Framework für Digitalisierungsinitiativen ist. Es gibt sowohl den Mitarbeitern als auch dem Management einen stabilen Rahmen, in dem die Veränderung stattfinden kann.Carsten: Ich kann nur unterstützen, was Sandra gesagt hat! Aus meiner Arbeit kann ich noch zwei, drei praktische Hinweise ergänzen, die das tägliche Doing erleichtern und die Aussicht auf Erfolg steigern.Beim Start einer Digitalisierungsinitiative ist es wichtig, sich auf ausgewählte Leuchtturmprojekte zu fokussieren. Das Ziel in der Startphase ist es zuallererst, das Wissen für die Durchführung von Digitalisierungsprojekten in der Organisation aufzubauen. Dazu bieten sich Pilotgruppen an, die in kurzer Zeit ein abgestecktes Vorhaben bearbeiten, auf dem Weg die bestehenden organisationsbedingten Hindernisse aufdecken und sie gemeinsam mit der Digitalisierungseinheit lösen. Die Pilotgruppen ebnen den Weg für alle nachfolgenden Projekte und geben ihre Learnings in Form von Best Practices und qualifizierten Mitarbeitern weiter.Beim Staffing der Pilotgruppen habe ich immer wieder beobachtet, dass es sich auszahlt, auf jene Personen zu setzen, die sich freiwillig melden. Das sind Menschen, die bereit sind, etwas Neues zu machen – beispielsweise agiles Arbeiten auszuprobieren – und die Veränderung in die Organisation tragen können.Neben Pilotgruppen, die auf der operativen Ebene Digitalisierungsprojekte umsetzen, muss die Digitalisierungseinheit einen Arbeitsmodus auf der darüberliegenden Ebene etablieren. Der Hauptfokus liegt auf der Koordination der bestehenden und startenden Projekte mit der Aufgabe, die Interaktion der Teams zu optimieren und damit die Performance des Systems zu steigern: Nur so kann jedes Team zur richtigen Zeit an der richtigen Sache arbeiten. Auf der Koordinationsebene ist das mittlere Management der Hauptplayer. Das Topmanagement sollte bei Digitalisierungsinitiativen auf der Strategieebene eingebunden sein. Es kümmert sich um das Portfoliomanagement der verschiedenen Projekte und bestimmt die Ausrichtung. Gleichzeitig hilft es, das agile Arbeiten in die Organisation zu tragen, wenn das Management die Werte selbst lebt und vormacht, wie es gehen kann.Christoph: Wie klappt in solchen Konstellationen das Zusammenspiel mit der klassischen IT, zum Beispiel mit den Backend-Systemen? Wie können hier Spannungen reduziert bzw. sogar völlig vermieden werden?Carsten: Die Einführung von etwas Neuem bedeutet immer Veränderung. Der inhaltliche Auftrag von Digitalisierungsprojekten ist es, gewachsene Prozesse und Strukturen anders aufzuziehen. Das bedeutet in der Regel weitreichende Anpassungen der klassischen IT-Backend-Systeme. Hinzu kommt, dass in den Projekten oft mit agilen Managementframeworks gearbeitet wird, die automatisch eine neue Geschwindigkeit in der Umsetzung mit sich bringen. Das führt im ersten Moment immer zu Spannungen. Diese lassen sich allerdings schnell auflösen, wenn frühzeitig alle Beteiligte in den Austausch über das Vorhaben kommen, ein gemeinsames Verständnis über die Anforderungen entwickeln, sich in regelmäßigen Abständen abstimmen und sich über den gemeinsamen Fortschritt und auftretende Probleme auf dem Laufenden halten.Auf die Organisation bezogen ist darauf zu achten, dass keine IT der zwei Geschwindigkeiten entsteht: Eine „langsame“ technikzentrierte und eine „schnelle“ kundenzentrierte. Digitalisierungsinitiativen haben die Chance, bestehende Silostrukturen zwischen Bestandssystemen und Projektarbeit zu überwinden. Es kann Crossfunktionalität aufgebaut werden. Wird die Trennung aufrecht erhalten, besteht die Gefahr, dass Backend-Systeme weitestgehend unangetastet bleiben und die Anforderungen der Digitalisierungsprojekte in die bestehende Systemlandschaft einfach nur integriert werden.Damit Banken auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben können, müssen die operativen Systeme und Prozesse mit Fokus auf den Kunden ausgerichtet werden. Das bedingt eine Modularisierung von Systemen, damit neue Projekte schnell durchgeführt werden können und die Einbindung von Dritten, wie beispielsweise FinTechs, in die Systeme unproblematisch ist. Das oberste Ziel sollte organisatorische Einfachheit sein. Der Umbauprozess von monolithischen Altsystemen hin zu einer modernen, entkoppelten Systemlandschaft erfordert Zeit und Geld. Dafür ist eine klare strategische Entscheidung nötig und vor allem die Unterstützung durch das Management. Digitalisierungsinitiativen sind ein guter Zeitpunkt, um den Umbauprozess zu starten.Christoph: In einer Bank gibt es bestimmt unzählige Ideen für Produktentwicklungen. Wie findet man heraus, was tatsächlich nötig ist?Sandra: Die unnötigsten Meetings sind für mich jene, in denen die Teilnehmer darüber streiten, was der Kunde will. Prinzipiell denkt jeder erst einmal, dass er ziemlich genau weiß, was der Kunde braucht und gut findet. Das Problem ist, dass noch nicht einmal der Kunde selbst weiß, was er will. Wie soll es ein anderer wissen?Für mich gibt es da nur eine Möglichkeit: Man muss sein Nichtwissen anerkennen und Produkte oder Produktideen gleich direkt mit dem Kunden testen. Statt Zeit in hypothetischen Diskussionen zu verlieren, sollte man seine Ideen als Hypothesen formulieren und diese dann gegeneinander testen oder - wenn man die Ideen nicht so schnell umsetzen kann - dem Kunden erst einmal einen Prototypen zeigen und prüfen, ob er das, was man bauen will, überhaupt haben möchte. Dazu gibt es das tolle Buch "The Lean StartUp” von Eric Ries, das jeder lesen sollte, der ein Unternehmen digitalisieren möchte.Man kann nur gewinnen, wenn man ein Digital Lab einsetzt, um näher an den Kunden zu kommen: Zum Beispiel lädt man den Kunden ein und untersucht mit Eyetracking, was er auf einer Website ansieht, welche Wege er nimmt oder man lässt ihn formulieren, was er denkt, während er versucht, über den Online-Shop ein Produkt zu bestellen. Bildlich gesehen kann man so den Kunden näher an das Unternehmen bringen - ein wichtiger erster Schritt in Richtung Kundenfokus.Christoph: Vielen Dank für die tollen Einblicke in den Alltag von Digitalisierungsinitiativen!

Finance
Christoph Schmiedinger
July 5, 2017

Table of content

Diesen Beitrag teilen

Das könnte auch interessant sein:

Agile Coach
Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox

FRAGE: Warum macht ihr eigentlich kein SAFe?

Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Transformation

FRAGE: Was kostet eine agile Transformation?

Agile Management
Agile Organization
Agile Toolbox
Leadership
Agiles Lernen

FRAGE: Welche Rolle spielt Training?

Agile Coach
Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox

FRAGE: Wer sind die Top 10 agilen Unternehmensberatungen?

Agile Management
Agile Organization
Agile Tools
Agiles Management
Leadership

FRAGE: Wie viel bringt die Investition? Was ist der Business Case dahinter?

Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Führung

FRAGE: Welche sind häufige Herausforderungen, die ihr beim Kunden löst?

Agile Management
Agile Organization

FRAGE: Warum sollten wir mit borisgloger arbeiten?

Agile Management
Agile Organization
Agiles Management
Transformation

FRAGE: Wie viel kostet eine Beratung und ist es wirklich rentabel bei borisgloger?

Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Projektmanagement

The Lie Behind the Parable of the Golf Balls and the Jar

Video
Change
Digitale Transformation
Hardware
Agile Organization

Agile in Industrial Automation: The Digital Transformation of Yokogawa

Versicherung
Neues Arbeiten
Führung
Agile Prinzipien
Kundenfokus

Kundenzentrierte Versicherung: Kann ein agiles Projekt die Organisation retten?

Versicherung
Change
Digitale Transformation
Agile Prinzipien
Kundenfokus

Agilität in den Vertrieb bringen – für Versicherer sinnvoll

Versicherung
Agile Prinzipien
Kundenfokus
Agile Toolbox
Produktentwicklung

BizDevOps in der Versicherungsbranche – Wie multidisziplinäre Teams wirklich besetzt sein sollten

Versicherung
Agile Prinzipien
Kundenfokus
Neues Arbeiten
Meetings

Undercover Agile für Versicherer: 5 agile Praktiken für Ihr klassisches IT-Projekt

Versicherung
Change
Digitale Transformation
Agile Prinzipien
Kundenfokus

IT-Projekte in der Versicherungsbranche – Das Rennen um die Time-to-Market

Team
Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills

Umgang mit Fehlern & Diversität – Erfolgreiche agile Teams #2

Team
Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Produktentwicklung

Das Geheimrezept von High-Performance-Teams

Team
Arbeiten bei borisgloger consulting
Agile Prinzipien
Freiwilligkeit
Selbstorganisation

Konsent und offene Wahl: 2 Prinzipien aus der Soziokratie, die jedes agile Team gebrauchen kann

Team
Neues Arbeiten
Meetings
Social Skills

Der agile Adventkalender

Team
Agile Toolbox
Scrum
ScrumMaster-Praxistipps
Agile Prinzipien

Selbstorganisation der Teams fördern: Ask the team!

Team
Agile Toolbox
Design Thinking

Who Recognizes the Truly Good Ideas?

Team
Agile Organization
Transformation

Pizza Is Not Dead, and Neither Is Agility

Scrum4Schools
Neues Arbeiten
Führung
Life
Social Skills

Trauen wir unseren Kindern mehr zu – auch in der Schule!

Scrum4Schools
Change
Agiles Lernen
Neues Arbeiten
Remote Arbeiten

Eine Scrum4Schools-Projekt-Rückschau mit Physiklehrer Ivan Topic

Scrum4Schools
Mehr Formate
Interview
Nachhaltigkeit

Mit Scrum4Schools dem Weltraum auf der Spur

Scrum4Schools
Change
Agiles Lernen

Scrum4Schools - ein Projekt nimmt Fahrt auf

Scrum4Schools
Agile Schulentwicklung
Agile Toolbox

Technik im Alltag - Scrum4Schools zu Gast in Langenzersdorf

Projektmanagement
Agile Toolbox
Scrum
Scrum-Begriffe
ScrumMaster-Praxistipps

Sprechen Sie Agile? Den klassischen Projektplan in die agile Welt überführen

Projektmanagement
Agiles Management
Agile Toolbox
Scrum
Enterprise Scrum

Das Management in Scrum

Projektmanagement
Change
Digitale Transformation

Agilität in der Logistik oder: Liefern wie Amazon

Projektmanagement
Agile Toolbox
Scrum

Meilensteine und Scrum

Portfoliomanagement
Project management

Too many projects? Portfolio management simplified

Neues Arbeiten
Mehr Formate
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Values

Wie agiles Arbeiten die Kommunikation aus der Selbstverständlichkeit holt

Neues Arbeiten
Change
Agiles Lernen
Mehr Formate
Audio

New Learning heute für das New Work von morgen – mit Angelika Weis

Neues Arbeiten
Change
Soziale Innovation

New Work Experience 2019 – ein Erfahrungsbericht

Neues Arbeiten
Audit
Change

Agil im Audit: das Starter-Kit

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum4Schools
Agile Prinzipien

Scrum4Schools: Lernen für die Zukunft

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Meetings
Retrospektive

Arbeiten wir uns gesund!

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
ScrumMaster-Praxistipps

Who should be in (agile) HR?

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Values

Glauben Sie an die Seele Ihrer Firma?

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Product Owner
ScrumMaster-Praxistipps

Produktivität auf Irrwegen: "Führen wir schnell mal Scrum ein!"

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Freiwilliges Teilen von Wissen – Erfolgreiche agile Teams #5

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Doing vs. Being Agile – Erfolgreiche agile Teams #1

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Freude bei der Arbeit & Sustainable Pace – Erfolgreiche agile Teams #3

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Anpassungsfähigkeit & schonungslose Offenheit – Erfolgreiche agile Teams #4