Ken Konfuzius Schwaber: Der Weg ist das Ziel

Der Vater von Scrum arbeitet immer noch mit seiner humorvollen und provokativen Art, um die Welt agiler zu machen - „because change is the only constant"! Vor einigen Wochen hatte ich die Chance und die Freude, Ken Schwaber live zu erleben. Er stellte seinen Agility Path (http://de.slideshare.net/Ullizee/agility-path), seinen Weg zur agilen Organisation vor. Ich erschrecke immer wieder Manager, wenn ich sage: „Das Management Team bzw. die Transition Teams sollen auch Scrum machen! Die agile Zielorganisation kann heute unmöglich bekannt sein. Es ist genau so, wie wenn ihr ein Produkt entwickelt: Von dem wisst ihr auch noch nicht genau, wie es aussehen wird. Wir sollten inkrementell vorgehen.“ Die Argumentation von Ken spricht mir direkt aus der Seele!

Scrum versus agile

"Ja natürlich sind wir agil! Wir machen Daily Scrums, wir machen Sprint Plannings und wir haben Task Boards!" Ken erinnert uns, dass „Scrum machen“ nicht automatisch bedeutet, dass m

an „agil“ ist. Für eine Organisation beschreibt Agilität ihre Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, sich anzupassen, Chancen wahrzunehmen und damit einen nachhaltigen Erfolg zu sichern. Scrum auf Teamebene ist ein wunderbares Mittel, um agil zu werden. Aber der Rahmen und die agilen Prinzipien müssen in der gesamten Organisation geschaffen werden. In vielen Organisationen, die sich als agil bezeichnen, kann man aber überhaupt nicht nachvollziehen, wie agil diese Organisation tatsächlich ist, was es konkret bedeutet und was die Implementierung von agilen Praktiken bewirkt.

Scrum als Change Management Tool

Eine starke Aussage von Ken ist, dass es kein Modell gibt, das man einfach an eine Organisation ankleben kann - und schon ist sie agil. Alle Modelle wie Rational Unified Process (RUP) oder Scaled Agile Framework (SAF) können ihnen den Weg nicht ersparen. Eure agile Organisation und damit eure Unternehmenskultur, Führungskultur, eure Prozesse, eure Aufbauorganisation könnt ihr nur inkrementell neu aufbauen. Um die Komplexität dieser Umwandlung zu beherrschen, schlägt Ken vor, Scrum anzuwenden und ein „Agility Team“ zu gründen. Dieses Team ist dafür zuständig, mit „Agile Metrics“ und einem „Practice Backlog“ die Veränderung der Organisation zu fördern und zu unterstützen.Das "Produkt" ist in diesem Fall die agile Organisation selbst, euer Backlog ist eine Liste von Maßnahmen, die euch unterstützen sollen, agiler zu werden. Es bedeutet u.a. entsprechende Strategien, Strukturen, Abläufe und Führungsprinzipien zu implementieren, die Verbesserung ständig nachvollziehen oder Verbesserungspotenziale identifizieren zu können.

Wie weit seid ihr?

Agil zu sein beschränkt sich für viele Manager immer noch "auf Scrum machen". Ken rückt die Tatsache in den Vordergrund, dass Agilität für ein Unternehmen doch mehr bedeutet und er will dem Management Metriken in die Hand geben, um den Grad der Agilität nachvollziehen zu können. Ken schlägt 5 Kategorien von Metriken vor, die zu einem "Agility Index" aggregiert werden:

• Enterprise: z.B. Einnahme pro Mitarbeiter, Investment in agile Schulungen, Ratio Kost/Umsatz pro Produktdomäne etc.
• Value: z.B. Frequenz der Releases, Zahl der neuen Kunden pro Release, % Nutzen der Funktionalität
• Process: z.B. Scrum
• Productivity: z.B. Continuous Integration, Testautomatisierung
• Quality: z.B. Anzahl der Fehler

Diskussionspunkte

• Laut Ken sollte der Product Owner des "Agility Teams" die Person sein, die am meisten daran interessiert ist, die Organisation agiler zu machen bzw. sollte diese Person wissen, was ein agile Organisation ist! Die Agility Teams sind teilweise auf ein Agile Coaching Team reduziert. Solche Personen sind am Anfang in einer Organisation oft schwer zu finden. Meiner Erfahrung nach ist es sehr wichtig, mindestens einen Teil des Managements einzubinden, damit es so früh wie möglich weiß, worum es bei der Agilität geht, die Metriken versteht und die Praktiken lernt. Dieser Prozess dauert, aber er ist notwendig, um die Nachhaltigkeit des Kulturwandels zu sichern.
• Wir haben täglich mit Managern zu tun, die Agilität als einen Zielzustand betrachten, den man von Anfang an beschreiben könnte. Traditionelle Organisationen leben Veränderung wie ein Problem, eine Ausnahme oder einen zeitlich begrenzten Zustand (für die Dauer eines Change Projekts zum Beispiel). Die Organisation wird oft auf die Aufbauorganisation und auf die Prozesse reduziert. Sehr wenige Manager können sich vorstellen, was ein agile Organisation bedeutet. Auch wenn man ihnen die richtigen Metriken in die Hand gibt, tun sich viele Manager schwer, davon die richtigen Aktivitäten und das richtige Verhalten abzuleiten.

Wenn "Scrum machen" nicht automatisch bedeutet "agil" zu sein, bleibt Scrum für Ken trotzdem der perfekte Rahmen, um Agiliät zu ermöglichen. Oder um, besser gesagt, den inkrementellen Entwicklungs- und Erkenntnisgewinn transparent zu machen und den nächsten Schritt ableiten zu können.