Über Dinosaurier, elektrische Zäune und agile Transformation

Im Film Fack ju Göhte erhalten die SchülerInnen eine ungewöhnliche Aufgabe. Sie sollen aus der Ich-Perspektive beschreiben, was ein Dinosaurier fühlt, wenn er merkt, dass der elektrische Zaun ausgeschaltet ist. In den ersten, zaghaften Interpretationen dieser neuen Freiheit zeigen sie, welch schönes Gefühl es sein kann, machen aber gleichzeitig deutlich, wie viel Ehrfurcht sie davor haben. Sie öffnen sich sehr vorsichtig dem Neuen, oft aus einer Position des Misstrauens, ob das Neue tatsächlich das mit sich bringt, was es verspricht.Mit einer ähnlichen Herausforderung sehe ich mich häufig in Teams konfrontiert, die es gewohnt waren, in hierarchischen Systemen zu arbeiten, und jetzt in Kontakt mit der agilen Welt kommen. Insbesondere, weil Agilität auch die etablierten Werte eines Unternehmens infrage stellen kann. „Office Politics“ und Hierarchien aus der alten Welt gehen kaum Hand in Hand mit agilen Werten wie Offenheit, Transparenz und Commitment. Diese 180-Grad-Wende wird mitunter als sehr bedrohlich in etablierten hierarchischen Systemen interpretiert.Doch agile Methoden öffnen für viele Menschen in der heutigen Arbeitswelt den oben beschriebenen Elektrozaun – hin zu einer Welt der Selbstorganisation, in der die Entscheidungen dort getroffen werden, wo auch die nötigen Informationen vorhanden sind. Doch ebenso viele fühlen sich mit dieser Freiheit überfordert. Eine solche Überforderung oder auch Bedrohlichkeit kann viele Gründe haben: eine angenommene höhere Arbeitsbelastung, die fehlende Wahlfreiheit, agil arbeiten zu wollen, und der Wandel des eigenen Arbeitsumfelds. Die einstige, klar definierte Person an der Spitze der Pyramide, die als Kämpfer für die MitarbeiterInnen, den Fortbestand der Arbeit und als “Single Point of Truth” galt, verschwindet in diesem neuen Umfeld zusehends. Bereits die Rollentrennung in Product Owner und ScrumMaster und die Aufspaltung von Produkt- und Prozessverantwortung schaffen Neues und werden dementsprechend kritisch betrachtet.

Früchte müssen wachsen, bevor wir sie ernten können

Häufig macht sich bei den Impulsgebern des Wandels Verwunderung breit, wenn Menschen durch die Freiräume und Selbstverantwortung der agilen Arbeitswelt erstmal gehemmt sind und diese neuen Freiheiten gar nicht nutzen wollen. Doch der Mensch beschreibt sich gerne als Gewohnheitstier und verfällt in diesem Moment tendenziell zurück in alte Muster.Diese Skepsis Neuem gegenüber und der damit verbundene Widerstand sind natürlich und menschlich. Mit der Change-Kurve von Elisabeth Kübler-Ross und in den Arbeiten von John Kotter, allen voran „Leading Change“ wurde dieses Phänomen sogar in wissenschaftlicher Präzision analysiert. Laut diesem Werk von Kotter scheiterte über die Hälfte seiner untersuchten Veränderungsprojekte bereits sehr früh am Widerstand der MitarbeiterInnen, ihre eroberte Komfortzone verlassen zu müssen. Davon sind agile Transformationen nicht ausgenommen. Sie verharren nach meinem eigenen Erleben genau dort, aufgrund des Widerstands der MitarbeiterInnen gegenüber dem Neuen und Unbekannten.Aber wie schaffen wir es, den Menschen bessere Anreize für diese neue Freiheit zu bieten, sie zu selbstverantwortlichem Handeln anzuregen, damit sie die Früchte der agilen Transformation möglichst schnell ernten können? In der Transformation großer Unternehmen sind es besonders auch die alten Muster, die helfen können, eben jene Transformationen zu beschleunigen.

Gewohntes verwenden, um Neues zu schaffen

Der bewusste Einsatz von traditionellen Elementen des “Command & Control”-Führungsstils mag zwar zunächst kontraintuitiv wirken, kann aber die nötige Brücke zwischen Altem und Neuem schlagen. Als Top-down-Enabling, um ein Bottom-up-System zu etablieren.Für die Rolle des ScrumMasters kann das bedeuten,

  • anfangs die Meetings nicht als freiwillig, sondern als Pflichtveranstaltungen zu deklarieren, um sie überhaupt erst einmal erlebbar und greifbar zu machen.
  • in der Retrospektive die Diskussion der fehlenden Lieferfähigkeit vor die der Teamdynamiken zu stellen, um Teams Erfolge zu ermöglichen, die sie vielleicht nicht mehr kennen.
  • geringere Commitments in einem Sprint zu verhandeln, um Zeit und Raum für die Transformation zu lassen. Dass es diesen Raum braucht, wollen sich die MitarbeiterInnen meist nicht selbst eingestehen.
  • den PO als einzige Schnittstelle mit der Kundenorganisation zu etablieren und dem Team diese zusätzliche Verantwortung fürs Erste zu sparen; so können sich die Teammitglieder vorerst auf ihre Arbeit und das Erlernen der neuen Methodik konzentrieren.

Es ist natürlich eine Gratwanderung, aber der bewusste Einsatz von “Command & Control” kann Menschen helfen, sich an ein Bottom-up-System zu gewöhnen.Neue Teams, die noch nie mit Scrum gearbeitet haben, schauen in den ersten Momenten auf den ScrumMaster und können seine Rolle nicht richtig einordnen. Gleichwohl schauen sie aus Gewohnheit auf die Elemente seiner Führung und sehen ihn aufgrund ihrer Vergangenheit als Führungskraft – weniger lateral als vielmehr hierarchisch. Diesen Effekt zu nutzen, kann in den ersten Sprints helfen, einem Team die Umstellung einfacher zu gestalten.Wenn meine Teams also auf die Idee kommen, dass die Meetings nicht sinnvoll wären, dass sie nicht verstünden, warum wir ein Daily abhalten oder Ähnliches – dann kann der bewusste Einsatz von “klaren Ansagen” helfen, um Widerstände zu überwinden und die Methodik als indiskutabel hinzustellen. Die freigewordene Energie kann dann in Dinge und Diskussionen fließen, die das Team wirksam voranbringen. Zum Beispiel in die Klärung der Frage, wie man die einstmals beschriebenen Freiheiten von Scrum denn nun erringen und nutzen kann.

Veränderung geht nicht von heute auf morgen

Mit der Zeit akzeptieren die Teammitglieder den Rahmen der Meetings und Rollen immer mehr und verlieren die Scheu vor dem Neuen. Wenn man im gleichen Atemzug schnell und transparent zu Ergebnissen kommt oder wenn Teammitglieder die Retros mit kommunikativen Inhalten füllen – spätestens dann ist es an der Zeit, sich von Elementen des hierarchischen Führungsstiles komplett zu lösen. Sie wirken dann nicht mehr als „Enabler“ von transformationellen Prozessen, sondern als Hindernis und sind nicht länger notwendig.Ähnlich wie die SchülerInnen im Eingangsbeispiel brauchen manche Teams einfach einen kleinen Stupser in die Freiheit. Wenn dieser ein letztes Mal mit alten, aber vertrauten Führungsmethoden erfolgt, kann das helfen. Dann fühlt sich der Start vielleicht nicht so ungewohnt und orientierungslos an.

Change
Stefan Nagel
December 13, 2018

Table of content

Diesen Beitrag teilen

Das könnte auch interessant sein:

Agile Coach
Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox

FRAGE: Warum macht ihr eigentlich kein SAFe?

Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Transformation

FRAGE: Was kostet eine agile Transformation?

Agile Management
Agile Organization
Agile Toolbox
Leadership
Agiles Lernen

FRAGE: Welche Rolle spielt Training?

Agile Coach
Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox

FRAGE: Wer sind die Top 10 agilen Unternehmensberatungen?

Agile Management
Agile Organization
Agile Tools
Agiles Management
Leadership

FRAGE: Wie viel bringt die Investition? Was ist der Business Case dahinter?

Agile Management
Agile Organization
Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Führung

FRAGE: Welche sind häufige Herausforderungen, die ihr beim Kunden löst?

Agile Management
Agile Organization

FRAGE: Warum sollten wir mit borisgloger arbeiten?

Agile Management
Agile Organization
Agiles Management
Transformation

FRAGE: Wie viel kostet eine Beratung und ist es wirklich rentabel bei borisgloger?

Agile Prinzipien
Agile Toolbox
Projektmanagement

The Lie Behind the Parable of the Golf Balls and the Jar

Video
Change
Digitale Transformation
Hardware
Agile Organization

Agile in Industrial Automation: The Digital Transformation of Yokogawa

Versicherung
Neues Arbeiten
Führung
Agile Prinzipien
Kundenfokus

Kundenzentrierte Versicherung: Kann ein agiles Projekt die Organisation retten?

Versicherung
Change
Digitale Transformation
Agile Prinzipien
Kundenfokus

Agilität in den Vertrieb bringen – für Versicherer sinnvoll

Versicherung
Agile Prinzipien
Kundenfokus
Agile Toolbox
Produktentwicklung

BizDevOps in der Versicherungsbranche – Wie multidisziplinäre Teams wirklich besetzt sein sollten

Versicherung
Agile Prinzipien
Kundenfokus
Neues Arbeiten
Meetings

Undercover Agile für Versicherer: 5 agile Praktiken für Ihr klassisches IT-Projekt

Versicherung
Change
Digitale Transformation
Agile Prinzipien
Kundenfokus

IT-Projekte in der Versicherungsbranche – Das Rennen um die Time-to-Market

Team
Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills

Umgang mit Fehlern & Diversität – Erfolgreiche agile Teams #2

Team
Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Produktentwicklung

Das Geheimrezept von High-Performance-Teams

Team
Arbeiten bei borisgloger consulting
Agile Prinzipien
Freiwilligkeit
Selbstorganisation

Konsent und offene Wahl: 2 Prinzipien aus der Soziokratie, die jedes agile Team gebrauchen kann

Team
Neues Arbeiten
Meetings
Social Skills

Der agile Adventkalender

Team
Agile Toolbox
Scrum
ScrumMaster-Praxistipps
Agile Prinzipien

Selbstorganisation der Teams fördern: Ask the team!

Team
Agile Toolbox
Design Thinking

Who Recognizes the Truly Good Ideas?

Team
Agile Organization
Transformation

Pizza Is Not Dead, and Neither Is Agility

Scrum4Schools
Neues Arbeiten
Führung
Life
Social Skills

Trauen wir unseren Kindern mehr zu – auch in der Schule!

Scrum4Schools
Change
Agiles Lernen
Neues Arbeiten
Remote Arbeiten

Eine Scrum4Schools-Projekt-Rückschau mit Physiklehrer Ivan Topic

Scrum4Schools
Mehr Formate
Interview
Nachhaltigkeit

Mit Scrum4Schools dem Weltraum auf der Spur

Scrum4Schools
Change
Agiles Lernen

Scrum4Schools - ein Projekt nimmt Fahrt auf

Scrum4Schools
Agile Schulentwicklung
Agile Toolbox

Technik im Alltag - Scrum4Schools zu Gast in Langenzersdorf

Projektmanagement
Agile Toolbox
Scrum
Scrum-Begriffe
ScrumMaster-Praxistipps

Sprechen Sie Agile? Den klassischen Projektplan in die agile Welt überführen

Projektmanagement
Agiles Management
Agile Toolbox
Scrum
Enterprise Scrum

Das Management in Scrum

Projektmanagement
Change
Digitale Transformation

Agilität in der Logistik oder: Liefern wie Amazon

Projektmanagement
Agile Toolbox
Scrum

Meilensteine und Scrum

Portfoliomanagement
Project management

Too many projects? Portfolio management simplified

Neues Arbeiten
Mehr Formate
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Values

Wie agiles Arbeiten die Kommunikation aus der Selbstverständlichkeit holt

Neues Arbeiten
Change
Agiles Lernen
Mehr Formate
Audio

New Learning heute für das New Work von morgen – mit Angelika Weis

Neues Arbeiten
Change
Soziale Innovation

New Work Experience 2019 – ein Erfahrungsbericht

Neues Arbeiten
Audit
Change

Agil im Audit: das Starter-Kit

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum4Schools
Agile Prinzipien

Scrum4Schools: Lernen für die Zukunft

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Meetings
Retrospektive

Arbeiten wir uns gesund!

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
ScrumMaster-Praxistipps

Who should be in (agile) HR?

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Scrum Values

Glauben Sie an die Seele Ihrer Firma?

Neues Arbeiten
Agile Toolbox
Scrum
Product Owner
ScrumMaster-Praxistipps

Produktivität auf Irrwegen: "Führen wir schnell mal Scrum ein!"

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Freiwilliges Teilen von Wissen – Erfolgreiche agile Teams #5

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Doing vs. Being Agile – Erfolgreiche agile Teams #1

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Freude bei der Arbeit & Sustainable Pace – Erfolgreiche agile Teams #3

Neues Arbeiten
Agile Prinzipien
Selbstorganisation
Social Skills
Team

Anpassungsfähigkeit & schonungslose Offenheit – Erfolgreiche agile Teams #4