Vom Umgang mit sozialer (Un)Ordnung und Struktur in agilen Systemen

Zentrale Aufgabe von Führungskräften aller Ebenen im Umgang mit Scrum ist das Gestalten und Steuern von Veränderungsprozessen. Im Veränderungsgeschehen werden zwangsläufig bisherige soziale Ordnungen und Strukturen in Frage gestellt, verändert, aufgelöst und neu konfiguriert. In dieser Dynamik des Wechsels von Instabilität und Stabilität muss Führung bewusst und gezielt Kommunikation und Zusammenarbeit anstoßen und nutzen, um Schwächen in der Ordnung zu beheben. Viele Probleme in Teams und im Unternehmen haben ihren Ursprung in unklaren Ordnungsmustern. Dafür braucht es zum einen „soziale Antennen“, um die entsprechenden Signale wahrzunehmen und zu erkennen. Zum anderen braucht man aber auch Modelle, um diese Informationen einzuordnen und entsprechend zu handeln. Meist helfen dabei Modelle aus dem psychologischen und beraterischen Kontext.Ein solches Modell ist die „systemische Organisationsaufstellung“, die Führungskräften eine interessante analytische Perspektive bieten kann, um soziale Ordnungsmuster und Strukturen in Teams, Bereichen, Abteilungen usw. zu untersuchen und bei Bedarf zielgerichtet einzugreifen. Die folgenden Fragestellungen und Antworten darauf können dabei helfen, das Ordnungs- und Strukturgefüge des eigenen Systems besser zu verstehen und bei Bedarf gezielt zu steuern:

• Wird es angemessen anerkannt, dass Einzelne eine dauerhaft höhere Leistung für das Ganze bringen? (Höhere Leistung muss wahrnehmbar belohnt werden, Unterschiede im Leistungsverhalten thematisiert werden und dürfen nicht nivelliert sein. Leistungsträger brauchen Förderung und spezifische Aufmerksamkeit, z.B. durch besonders wichtige, attraktive Aufgaben u.ä.)

• Wird berücksichtigt, wie lange jemand schon zum System gehört und wird es entsprechend gewürdigt? (Zugehörigkeit bedeutet Erfahrungswissen und Know-how, Treue und Loyalität zum System und muss daher einen entsprechenden Stellenwert haben. Die Reihenfolge der Zugehörigkeit darf durch neue Systemmitglieder nicht grundsätzlich in Frage gestellt werden. Mit z.B. Mentoren- oder Patenfunktionen für die „Langjährigen“ wird Zugehörigkeit positiv bewertet)

• Hat die (disziplinarische/laterale) Führung als zentrale Steuerungsinstanz funktionalen Vorrang und nimmt sie diesen Vorrang angemessen wahr? (Hierarchien müssen klar definiert und legitimiert sein. Sie müssen wirken können und in ihrer besonderen Funktion akzeptiert werden, ihrerseits allerdings auch Verantwortung übernehmen und entscheidungsbereit sein. Gleichmacherei lähmt auf Dauer)

• Ist allen klar, wer genau zum System gehört und ist die Systemgrenze definiert? (Zugehörigkeit/Nichtzugehörigkkeit sollte klar bestimmt und transparent gemacht werden. Zugehörigkeit schafft Teamspirit)

• Gibt es eine ausgeglichene Balance zwischen Geben und Nehmen? (Menschen haben in dauerhaften Beziehungen ein grundsätzliches Bedürfnis nach Ausgleich im Geben und Nehmen. Führung muss darauf achten, dass Einzelne nicht ständig geben und andere nur nehmen. Die Geber verlieren sonst ihre Motivation. Auch die, die nur nehmen, geraten in unbewusste „Schuld“ und es entstehen Spannungen und Konflikte in der Teamdynamik.)

• Sind die aktuellen Tatsachen als Ausgangsbasis akzeptiert und wird Neues offen angenommen? (Die Realität darf nicht geleugnet werden, auch wenn sie schwierig ist, z.B. bei Konflikten oder Teammitgliedern, die den Anforderungen der Aufgaben nicht entsprechen. Das heißt hinschauen, den Finger in „Wunden“ legen. Veränderungen sind ein Element im Leben jedes sozialen Systems und seiner Selbstorganisation und brauchen grundsätzliche Akzeptanz)

Werden einzelne oder mehrere dieser Ordnungsprinzipien verletzt, führt das häufig zu Störungen im System. Führungskräfte können das an Symptomen wie Unzufriedenheit, Demotivation, Konflikten, Leistungsabfall oder Fluktuation erkennen. Hier gilt es offen wahrzunehmen, Informationen zu sammeln, aus der Diagnose Hypothesen zu entwickeln und steuernd einzugreifen. In „Unordnung“ geratene Systeme können so wieder geordnet und strukturiert werden.

Zwei kurze Beispiele aus der Scrum Praxis

• Ein langjähriger Teamleiter und wichtigster Know-how-Träger wird zurück ins ScrumTeam gestellt und muss sich immer wieder anhören, dass er nun keine besondere Rolle mehr spielt. Die neueren Teammitglieder und überzeugten Scrummies pochen auf Gleichstellung aller. Er reagiert mit Rückzug und hält zum Teil seine Erfahrung und sein spezifisches Wissen zurück.

• Problem: Verletzung des Zugehörigkeits- und Leistungsprinzips.
• Mögliche Lösungen: Offene Würdigung seiner langjährigen Zugehörigkeit durch ScrumMaster, Team und Management und ggf. Vorrang bei besonderen Aufgabenstellungen, z.B. Unterstützung des ScrumMasters beim Beseitigen von Impediments.

• Der Konflikt zwischen drei Mitarbeitern wird nicht angesprochen, obwohl er immer mehr eskaliert. Das Team soll den Konflikt „selbstorganisiert“ lösen, tut dies aber nicht, sondern verharmlost ihn in den Retrospektiven. Die Leistung des Teams ist beeinträchtigt, das Klima immer unerträglicher.

• Problem: Die aktuelle Tatsache, dass sich das Team nicht in der Lage sieht, den eskalierenden Konflikt selbstorganisiert zu regeln, wird von der Führung (ScrumMaster/Management) nicht angenommen.
• Mögliche Lösungen: Der ScrumMaster drängt im Team konsequent auf eine rasche Konfliktklärung und bietet sich als Moderator für die Konfliktparteien an (nicht das ganze Team). Oder er verlangt eine Führungsentscheidung vom Management, wie man die Situation bearbeiten und lösen kann - z.B. durch eine externe Mediation oder ggf. ein Trennung der Konfliktparteien.