Vorsicht vor dem Anforderungsstau – auf dem Weg zur kundenzentrierten Versicherung

Können Sie sich noch an Ihre letzte Urlaubsreise erinnern? Meine letzte Reise liegt schon Monate zurück, doch ich weiß noch genau, was ich im Auto immer als erstes tat: die schnellste Route über Google Maps herausfinden! Denn bis heute ist es für mich das Schlimmste, wenn die Urlaubsvorfreude dadurch gebremst wird, dass ich völlig unvorbereitet in einen Stau gerate. Mein Auto habe ich wirklich nur dann auf eine bereits völlig überfüllte Autobahn gequetscht, wenn mir Google Maps bestätigt hat, dass es keine schnellere Alternative gibt.

Heute fühlt sich das Bild ferner an denn je. Doch in meinen Projekten hat mich diese Situation wieder eingeholt: In IT-Bereichen von Versicherungen treffe ich tagtäglich genau auf diese überfüllten Autobahnen. Allerdings handelt es sich nicht um Autos, die sich auf Straßen in eine Warteschlange reihen, sondern um Anforderungen, die aus den unterschiedlichsten Richtungen auf die Mitarbeitenden einprasseln. Vor den Teams sammelt sich also eine riesige Schlange an Anforderungen, die seit Wochen und Monaten darauf warten, endlich abgearbeitet zu werden. Je länger diese Schlange wird und je länger die Anforderungen warten, desto ungeduldiger werden die internen Kunden und der Druck auf die Teams wächst. Die Lösung vieler Teams in dieser Situation: Anstatt fokussiert eine Anforderung nach der anderen fertigzustellen, versuchen sie mehrere Anforderungen gleichzeitig zu bearbeiten. Wodurch die Wartezeit aller Anforderungen in Summe nur noch weiter verlängert wird.

Das angebliche Wundermittel Agilität

Durch ein kleines agiles Projekt wird alles schneller und besser? Wenn die Umsetzungsgeschwindigkeit der Teams in der IT weiter und weiter abnimmt und die Mitarbeitenden im Anforderungsdschungel zu versinken drohen, ist die Lösung schnell gefunden: Wir setzen ein agiles Projektteam auf.

Dabei tappen unzählige Organisationen in die gleiche Falle: Sie verändern einen winzigen Teil ihres Wertstroms und lassen den Rest des Prozesses, also alles, was davor und danach passiert, völlig außer Acht. Wenn Sie die Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen wirklich verändern möchten, sodass sie durch iterative und inkrementelle Lieferungen schnelles Feedback der Endkund:innen erhalten, gibt es drei wichtige Punkte, die Sie beachten sollten:

Die drei ausschlaggebenden Bausteine auf dem Weg zur kundenzentrierten Versicherung

1. Organisationsstruktur: Agilität ist nicht nur eine Sache der IT-Abteilung. Erst wenn die komplette Organisation nach agilen Prinzipien arbeitet, und zwar End-to-End an Wertströmen orientiert, entfaltet Agilität ihren vollen Mehrwert.
Versuchen Sie also, die Falle des „agilen Wasserfalls“ zu vermeiden, in dem nur die Produktentwicklung in agilen Teams organisiert ist und die Prozessschritte vor der Entwicklung (zur Klärung der Anforderungen bzw. Konzeption der umzusetzenden Features) sowie das Testing und die eigentliche Implementierung bzw. das Releasing klassisch organisiert sind.

Besser ist es, wenn Sie sich alle erforderlichen Wissensträger direkt in Ihr agiles Team holen, sodass alle Prozessschritte der Produktentwicklung in einer Iteration erfolgen können und das Team in der Lage ist, Inkremente des Produkts zu liefern.

2. Leadership: Die Führungskräfte entwickeln ein neues Führungsverständnis. Sie setzen über alle Hierarchieebenen hinweg den Rahmen, damit Agilität gelebt werden kann, und fördern sie aktiv.
Über lange Zeit gehörte es zur wichtigsten Aufgabe von Führungskräften, Entscheidungen selbst zu treffen und dadurch ihre Mitarbeitenden zu führen. Doch durch die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen und immer komplexeren Kontexte, in denen wir arbeiten, ist nicht nur eine Veränderung der Art und Weise notwendig, wie wir in den Teams arbeiten, sondern auch wie wir Teams führen. Entscheidungen selbst zu treffen oder einfach komplett in die Teams zu delegieren, reicht nicht mehr aus. Vielmehr müssen Führungskräfte eine Führungsspanne bedienen können, die es ihnen ermöglicht, in verschiedenen Situationen individuell zu reagieren.

3. Ein klarer Anlass für Selbstorganisation in den Teams: Allen in der Organisation ist klar, dass und wie durch die Anwendung von Agilität mehr Wert für das Unternehmen generiert wird. Die Mitarbeitenden werden in die Lage versetzt, sich selbst und die Organisation weiterzuentwickeln.
Agilität nur um der Agilität willen einzuführen, hat noch in keinem Unternehmen geklappt. Denn die Methoden sind nur ein Hilfsmittel, um die eigentlichen Ziele zu erreichen. Machen Sie sich also bewusst: Welches Problem müssen Sie als Team/Organisation lösen? Drohen Sie an der Konkurrenz im Markt zu scheitern, dann machen Sie den Teams klar, dass eine Veränderung aus diesem Grund notwendig ist. Oder ist der Druck im Markt vielleicht noch gar nicht so hoch, Sie als Führungskraft möchten jedoch den Wandel für eine bessere Zukunft der Organisation initiieren. Dann machen Sie dieses neue Zielbild transparent und laden Sie die Teams ein, darauf hinzuarbeiten. Ohne einen solchen nachvollziehbaren Grund wird sich in der Art der Zusammenarbeit nichts ändern.

Diese drei Bausteine auf dem Weg zur kundenzentrierten Versicherung sind nicht unabhängig, sondern greifen stark ineinander. Sie können Ihnen helfen, echten Wandel in Ihrer Organisation anzustoßen und das Unternehmen wieder an den Endkund:innen auszurichten. Doch das Wichtigste ist: einfach zu beginnen. Ich möchte Sie mit diesem Text auf keinen Fall abschrecken oder gar von den ersten Schritten abhalten. Vielmehr möchte ich Ihre Aufmerksamkeit darauf richten, dass Sie mit einem einzelnen agilen Team oder einem einzelnen „agilen Projekt“ schnell an die Grenzen der bestehenden Organisationskultur stoßen können. Trauen Sie sich anzufangen! Denn auch der Weg zur Agilität ist agil: Experimentieren Sie und passen Sie laufend an.

Titelbild: Adrien Delforge, Unsplash